流程革命

劉光強 霍 娜

3個模塊、4個工作流和5個應用程序——世界最大的直銷公司安利用BPM(業(yè)務流程管理)塑造了一個核心客戶服務處理模型;而擁有15萬員工、分布在6000個分支機構、為2300萬客戶提供服務、每年處理18萬份績效評估結果的富國銀行,也是通過BPM降低了成本,減除了不必要的流程,增加了投資回報率。

安利的核心客戶服務模型

安利是世界最大的直銷公司,它生產和銷售各種營養(yǎng)保健食品、美容化妝品、個人護理用品及家庭護理用品。

安利在德國的總部位于慕尼黑附近的Puchheim,它同時還是歐洲服務機構的總部,為所有歐洲市場提供基礎架構、解決方案、電子商務機會和服務開發(fā)的支持。通過有意識地改變客戶的購買習慣,安利讓人們可以在自己家里輕松購物,而不用特意去商店購買。

安利的一個重要目標是達到更高的客戶滿意度,以便更多的客戶會再次購買安利的產品。然而,盡管安利公司極富激情的業(yè)務員能夠達成不錯的銷售業(yè)績,但公司總體的客戶服務滿意度和客戶聯(lián)系方式的存檔質量并不理想。有效性、問題解決時間和客戶服務技巧是安利需要重點改進的方面。

要解決上述問題,重點在于業(yè)務流程的改進。在歐洲,由于缺乏一致的標準以及流程難以整合等原因,安利公司形成了一個有諸多問題、總是不能適應需求的服務基礎架構。在這種情況下,安利開始優(yōu)化其服務流程,以便能夠達到兩點目標:擴大市場占有率和提升收益率。認識到這些,安利準備對其服務流程進行重組,使其流水線化并提速,同時還要提供一個能提升業(yè)績的質量服務體系。

安利制定了一個核心客戶服務處理模型,定義了以下內容作為未來開發(fā)的統(tǒng)一向導:流程控制的服務工作流和用來識別客戶需求的服務質量度量體系。這一切的目標就是要通過重新設計流程來加強服務質量。

這個核心客戶服務模型使用一個整體方法進行開發(fā),其長期目標是在德國實現(xiàn)盡可能好的解決方案,同時還需要具有足夠好的靈活性,可以在所有歐洲市場中使用,以便使用本地化的模塊解決當地的具體需求。安利公司將所有現(xiàn)存的服務流程做了分析和優(yōu)化,并實現(xiàn)了一些應用程序(包括:圖形用戶界面GUI、歐洲信息門戶EIP、I3客戶交互中心、票務工具和電子商務應用程序)以滿足公司的目標。在重構和開發(fā)階段,公司通過實現(xiàn)部門間的服務等級協(xié)定(SLA)使服務流程的優(yōu)化取得了長足進步。

標準服務流程項目首先是對現(xiàn)有的服務流程進行分析。這個分析將公司各種形式的客戶聯(lián)系方式進行了整合,這些聯(lián)系方式是由獨立業(yè)務經理(IBO)或者客戶本身最初填寫的,同時需要分析的還有各種流程工作流,如訂單輸入、數據輸入及供需響應。服務流程經過優(yōu)化之后,客戶服務辦公室(第一級)就能夠得到經過獨立業(yè)務經理處理的更加透明和全面的信息,同時獨立業(yè)務經理也能清晰地獲取所有的溝通渠道。當達成交易時,客戶聯(lián)系中心、一對一服務(如信息服務臺)和自動服務功能都能收到最新消息。

歐洲信息門戶將歐洲各部門(第三級)提供的信息主動推送給所有員工,以便他們能獲取及時可靠的信息。所有查詢請求都會被轉發(fā)到二級支持團隊,他們要么直接答復,要么交給響應的三級團隊處理。完整的答復會在二級支持團隊保留,并分析這個問題是個案還是歐洲信息門戶普遍存在的。最后由第一級通知獨立業(yè)務經理最終結果,并關閉這個查詢。

安利公司在26個歐洲國家使用ARIS Platform的產品來開發(fā)業(yè)務流程,目標是要在歐洲范圍內開發(fā)一個標準化的優(yōu)秀業(yè)務流程環(huán)境。為了實現(xiàn)這一目標,公司首先分析了所有的現(xiàn)存流程,對它們的作用進行了重新界定,以考慮與某個特定流程相關的各種可能的變化,進而用這些信息來定義一個優(yōu)化安利的最佳實踐流程。然后,將這些流程聯(lián)系起來就能夠開發(fā)和實現(xiàn)標準化的核心業(yè)務流程。有了這些核心流程,安利就可以快速響應市場變化,并極大地提升客戶服務質量,進而提高員工工作效率并節(jié)約成本。這個項目使用了ARIS工具包來執(zhí)行基本分析,分析的結果用于定義項目的詳細范圍。在管理團隊確定了項目范圍之后,ARIS工具包又能用來進一步創(chuàng)建詳細的分析,最后向編程部門提供他們需要處理的變化細節(jié)。整個處理過程都詳細記錄在文檔中,作為增值鏈與擴展事件控制流程的重要依據。該業(yè)務流程模型使用ARIS的Web Publisher來發(fā)布,以確保這些信息在整個公司范圍內可以自由交流。

項目最終的結果是由3個模塊(聯(lián)系中心、一對一服務和自動服務)、4個工作流(訂單輸入、數據輸入、需求、響應)及5個應用程序(GUI、EIP、I3、票務工具、電子商務應用程序)組成的核心客戶服務處理模型。流程模型在系統(tǒng)基礎架構中整合了服務流程,能夠提供規(guī)范的客戶支持,通過預定義工作流簡化了交流,并實現(xiàn)了群組概念的響應機制。核心客戶服務處理模型還提供完整的客戶聯(lián)系方式歷史信息,建立起堅固而透明的客戶服務體系,能夠有效地減少客戶流失。除了這些短期結果,模型的長期效益也很清晰。堅固、透明的客戶服務體系能夠在全歐洲進行協(xié)作,標準化的客戶服務工作流控制可以適應所有的歐洲市場。核心客戶服務處理模型對歐洲所有的安利分支機構都是適用的。這些覆蓋面廣、面向流程的客戶關系管理工具達到了他們最初的目標:通過流程重組提升公司業(yè)績;在與商業(yè)伙伴的交流中保證業(yè)績的可度量性,讓安利對所有客戶的服務質量全面提升,進而提升了其品牌效益。

富國銀行 用BPM提升業(yè)務績效

彼得·?？?Peter Falk)自1997年開始就在富國銀行擔任系統(tǒng)工程師。他在幾個大型外包項目及多次大大小小的應用升級項目中出任過項目經理。福克目前管理著一個技術團隊,負責文檔管理及其他在菲尼克斯的富國銀行員工服務中心運行的各種應用程序的技術支持。

富國銀行公司是一個龐大的金融機構,有各種各樣的金融業(yè)務。其15萬員工分布在6000個分支機構,為2300萬客戶提供服務。他們的人力資源服務中心每個月會雇傭超過3000名員工,處理超過4萬份在不停運轉的文檔。這些就是這個BPM項目的主要驅動力。1997年,這些文檔曾被瀏覽并分類處理過;到1999年,服務中心對所有文檔進行了在線歸檔;2000年,公司決定使用BPM,并拋棄原有的紙質系統(tǒng)。全面的BPM基礎架構升級從2004年開始。

提高效率的驅動力來自于政府的政策法規(guī)、公司內部的業(yè)務需求及降低運營成本的要求。聯(lián)邦政府新出臺的規(guī)則很具體,文檔的保留與銷毀都很重要,如果出錯將可能導致責任不清的問題。當然,還有不斷出現(xiàn)的HIPAA和Sarbanes-Oxley等機構的法規(guī)需要應付。另外,富國銀行業(yè)務所要求的各種文檔格式與一致性需求也都不一樣。

降低運營成本是另一個驅動力。富國銀行尤其需要的是減少管理那些高級員工的時間,同時減少對全職員工的依賴,讓新來的員工能迅速上手項目。?？酥赋?項目中出現(xiàn)人員流動是很常見的,簡化工作、提高員工的效率是很有價值的,能真正做到事半功倍是所有人的期望。

富國銀行每年需要處理18萬份績效評估結果。以往這些材料都由聯(lián)邦快遞從各地送來,加上處理的時間需要9個月。而新的自動化系統(tǒng)則非常簡單,除非是數據出錯,否則,整個流程會流暢地運轉下去。根據以往的經驗,絕大多數的錯誤都來自雇傭流程的某個部分,因此需要不斷地重復交叉檢查以便消除絕大多數的錯誤。自動化系統(tǒng)能夠迅速地定位到出現(xiàn)問題的地方,進而準確解決和修復問題,極大地節(jié)約了時間。

項目在硬件上也進行了全面的升級。以前服務中心的服務器需要頻繁重啟,而新的.net系統(tǒng)則幾乎不需要去理會。另外,新的磁盤存儲系統(tǒng)(MSS)也大幅度提升了性能,幾乎做到實時地提供文檔查詢,還有新的瀏覽客戶端改善了瀏覽文檔的質量。

?？苏J為,系統(tǒng)集成是BPM的關鍵所在。富國銀行有數十個人力資源系統(tǒng),而且之前沒有一個是連網的。通過集成Web服務,像時間卡這樣的特定文檔都可以隨時隨地傳給需要的人查看,這與特定的業(yè)務應用程序進行了無縫地整合。福克認為,從紙質辦公到電子流程,遠不是將以前的紙質辦公流程照搬過去。通過對流程的重構,工作流能夠大大地改進以往的紙質辦公流程。

項目給公司帶來的變化是明顯的。以前,花費一個全職經理、一大群臨時工、一兩個月時間的成本是非常昂貴的,而電子化的管理將一兩個月的時間縮短到了六七天。在實施BPM項目改進了磁盤存儲系統(tǒng)之后,時間又進一步縮短為一兩天,其真正執(zhí)行的時間也就是二三十分鐘罷了。新雇員工的審核流程被大大優(yōu)化, 文檔質量也大為提高,因為大部分的問題都已經在掃描的時候解決了。

富國銀行財經部是富國銀行公司提供不動產抵押貸款、汽車金融服務、消費品與個人信用卡、個人與企業(yè)商業(yè)金融服務等業(yè)務的部門。2008年9月份,富國銀行財經部負責持續(xù)改進項目的副總裁羅爾斯(Gene Rawls)在華盛頓特區(qū)舉行的Gartner BPM研討會發(fā)表題為《富國銀行如何構建跨公司BPM系統(tǒng)》的演講。

羅爾斯表示,三年前,他和他的團隊開始意識到,為了能夠為業(yè)務提供真正需要的支持,整個工作方式都必須有變化,而這個變化就是BPM項目。經過一系列成功的項目實施,羅爾斯的團隊現(xiàn)在已經在更廣泛的范圍使用Teamworks軟件,以便為整個企業(yè)提供業(yè)務支持。羅爾斯介紹了富國銀行如何力求在每個階段都可度量?？啥攘渴菆?zhí)行階段的一個重要標準,隨著項目的實施,人們能看到越來越多的時間、效率等因素成為可度量的,并且覆蓋了所有的客戶?？啥攘啃赃€是從基于項目的BPM向覆蓋整個企業(yè)的BPM計劃轉變的一個重要因素。

談起項目實施過程中的驚喜,在項目推進過程中起到積極作用的富國銀行財經部信息系統(tǒng)持續(xù)性改進項目團隊的重要成員雷切爾(Rachel Aukes)說:“在回顧所做過的BPM項目時,我們感觸頗多,而第一個項目完全是一次驚喜。最為出乎意料的事情發(fā)生在這個項目中段,我們當時告訴合作伙伴,我們會在一個星期之內準備好開始測試,根據以往經驗,測試大概需要3個星期時間。他們完全沒有想到我們會那么快完成,都以為我們在開玩笑,但我們確實那么快完成了。從此,我們就意識到必須不斷地調整對這個項目的預期。第一個項目給我們的第二個經驗是沒有意外的,就是使用Teamworks讓我們的項目實施游刃有余,明顯地減少了開發(fā)和測試時間。由于業(yè)務流程管理系統(tǒng)能夠很方便地處理變更,我們發(fā)現(xiàn)我們的合作伙伴會得寸進尺地要求‘再加一個功能。于是,我們開始計劃讓業(yè)務部門多參與我們的項目實施,這又帶來了一個加強IT部門和業(yè)務部門交流的新項目。”

“通過使用包含3個模塊、4個標準化服務流程和5個整合應用程序的完整解決方案,我們得到了一個綜合、清晰的客戶服務結構?！?/p>

——安利公司歐洲業(yè)務開發(fā)部區(qū)域經理馬蒂亞斯(Matthias U. Berquet)