切勿過度發(fā)揮你的強項

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領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具用“強”和“弱”來標(biāo)記一個人在不同方面的能力，在能力測評中，總是得分越高越好。然而實際上，過猶不及?！皬姟痹诒贿^度發(fā)揮之后就轉(zhuǎn)變成了“弱”，而領(lǐng)導(dǎo)者也會因此而丟掉工作

傳統(tǒng)智慧認(rèn)為，別在“戰(zhàn)勝弱點”上浪費太多時間，你更應(yīng)該關(guān)心的是“你能把什么做到最好”。在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，如果你專注于改進(jìn)弱點，則無論付出多少精力，最終成效都會十分有限，所以你應(yīng)該挖掘自己有哪些優(yōu)勢是公司所需要的，并充分利用這些優(yōu)勢。

然而，戰(zhàn)勝弱點雖然是困難的，但如果過度發(fā)揮你的強項（overdoing your strengths），也同樣會帶來問題。比如，某著名媒體總裁具有迅速理解復(fù)雜概念的能力，而他自己并未意識到這點，所以他常常會對同事們不耐煩，認(rèn)為他們總是跟不上自己的思路。直到有同事指出了他的壞脾氣，他才認(rèn)識到自己沒有考慮他人的感受。換句話說，他過度發(fā)揮了自己的快速理解力，并帶來了負(fù)面的效果。

過猶不及

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具用“強”和“弱”來標(biāo)記一個人在不同方面的能力，在能力測評中，總是得分越高越好。然而實際上，過猶不及?！皬姟痹诒贿^度發(fā)揮之后就轉(zhuǎn)變成了“弱”，而領(lǐng)導(dǎo)者也會因此而丟掉工作。基于25來的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢經(jīng)驗和長期調(diào)研，我們開發(fā)出了一套工具，能夠幫助經(jīng)理們正確認(rèn)識自己是否過度發(fā)揮了強項，并及時調(diào)整這種傾向。

我們測試了過度發(fā)揮個人長處對團隊表現(xiàn)的兩方面影響：活力（定義為士氣、凝聚力）和效率（產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量）。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者過度發(fā)揮其長處通常會破壞團隊的整體表現(xiàn)。強勢領(lǐng)導(dǎo)者能使團隊增加產(chǎn)出，但會影響團隊的活力，而士氣受損最終會對導(dǎo)致工作效率下降；過度授權(quán)雖然能夠增加團隊的活力，但效率勢必會長期受到影響，而這又會損傷士氣。

湯姆是一名高級經(jīng)理（為了保護(hù)個人隱私，本文中湯姆為化名），最近加入了公司管理委員會，公司CEO和其他高管們一致認(rèn)可湯姆的能力，但他們擔(dān)心一件事：湯姆在會議上向來表現(xiàn)得過于強勢。湯姆的公司是一家通信設(shè)備制造商，運營成本高于行業(yè)平均水平，公司正在考慮實施一項服務(wù)共享計劃。在管理委員會會議上，湯姆堅持認(rèn)為，由他負(fù)責(zé)的服務(wù)部門運營狀況良好，公司應(yīng)該將業(yè)務(wù)部門集中化，以提高毛利率。如果公司實施服務(wù)共享計劃，則意味著湯姆過去的工作沒有得到認(rèn)可，其他高管懷疑這才是湯姆極力主張集中化的真正原因。結(jié)果湯姆越堅持，大家越懷疑，也許集中化的提議是對的，但結(jié)果是湯姆搞砸了。這可以看作是過度強勢的后果。

過度發(fā)揮強項還會造成“領(lǐng)導(dǎo)力偏頗”（lopsided leadership），因為過度強調(diào)一方面能力，就會限制與之對應(yīng)的另一方面能力的發(fā)揮。比如，一個領(lǐng)導(dǎo)者擅長調(diào)動員工參與決策，并且過于注重這一點，就會忽視這么做的風(fēng)險——員工將太多時間用于討論而耽誤了執(zhí)行。我們研究發(fā)現(xiàn)，在推行強制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高級經(jīng)理中，有97％在授權(quán)方面做得不夠；而在過度發(fā)揮運營管理才能的高級經(jīng)理中，則有94％在不同程度上忽視了戰(zhàn)略管理。

需要警惕的是，這種“領(lǐng)導(dǎo)力偏頗”會成為你的職業(yè)生涯的障礙。不幸的是，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能在盡情發(fā)揮強項的同時，意識到自己疏忽了事情的另一面。

過度發(fā)揮了什么？

過度發(fā)揮強項會帶來麻煩，這并不難理解，但僅理解這一點或者僅有改善的意愿還不足以挽救你。你需要一種平衡，這就要求你必須理解你的行為的本質(zhì)。我們?nèi)砸詼窞槔騺碚J(rèn)為自己的行為是積極、正面的，并且他用坦率和樂于傾聽標(biāo)榜自己。這些特點聽起來怎么樣？毫無疑問，都屬于優(yōu)點。然而，湯姆卻吃驚地發(fā)現(xiàn)，同事們都認(rèn)為他過于爭強好勝。

然而，湯姆的觀念轉(zhuǎn)變得很快，部分原因是在他聽到壞消息（他主張的業(yè)務(wù)集中化沒能獲得管理委員會的認(rèn)同）的同時，還感受到了來自CEO和其他高管們的尊敬和贊賞。這種尊敬對湯姆而言十分重要，因為他不用再推銷自己了，他可以很放松地傾聽他人的觀點。在這之前，公司曾有一項關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的測評，同事們普遍反映湯姆總是過度捍衛(wèi)自己的工作成果，而最近的一項測評結(jié)果顯示，湯姆已經(jīng)大大改善了自己的行為。如今，公司常常能從湯姆的準(zhǔn)確商業(yè)判斷中獲益。當(dāng)然，湯姆的這種情況比較少見，對大部分人而言，這個轉(zhuǎn)變的過程會很艱難。

要正確認(rèn)識到自己過度發(fā)揮了強項并不容易，在我們的研究樣本中，有55％的經(jīng)理被同事們認(rèn)為至少過度發(fā)揮了一個強項，但這些經(jīng)理大多不這樣認(rèn)為。

現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力測評模型忽略了對強項的過度發(fā)揮，這誤導(dǎo)了許多經(jīng)理。不少測評中的“5分”代表你的該項能力極其出色，事實上，像湯姆那樣的經(jīng)理在這類測評中通常能夠得到很高的分?jǐn)?shù)。但是，如果你的同事對你的某項能力的評價為“5分”，則表明你過度發(fā)揮了這種能力。

因此，你需要通過一些途徑重新認(rèn)識自己?，F(xiàn)在就把你的360度測評結(jié)果找出來（360度測評也稱為全方位測評，由上級、同事、下屬和客戶等與被評價者有緊密工作關(guān)系的人分別匿名對其評價），審視那些得到最高分的項目。問自己：有沒有在這一項上發(fā)揮過度？問同事：自己有沒有在哪方面做過頭了？如果你能就以下三個問題做個調(diào)查，效果會更好：哪方面我做得不夠？哪方面我應(yīng)該少強調(diào)一些？哪些方面應(yīng)該繼續(xù)保持？如果你得不到確定的答案，那就問問自己的配偶和好朋友，他們很可能會知道。

還有一個辦法：你作為一個領(lǐng)導(dǎo)者最希望擁有哪些技能和素質(zhì)？將它們逐一列出來，問自己過度發(fā)揮了哪幾項。要回答這個問題確實很難，但這能強迫你以一種嶄新的方式思考，能迫使你去挑戰(zhàn)自己關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的假設(shè)。還要捫心自問：“我在哪方面比別的領(lǐng)導(dǎo)者更加出色？”你認(rèn)為自己非常出色的這些地方正是你過度發(fā)揮的高風(fēng)險區(qū)。

是轉(zhuǎn)變的時候了

做過頭的地方找到了，接著就要追根溯源，是什么原因造成你過度發(fā)揮了自己的強項？是“越多越好”這類潛在的假設(shè)，還是你給自己設(shè)置了過高的期望？

越是偏好某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會越厭惡與之相對應(yīng)的另一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要求每個人都能夠很好地平衡自己是不現(xiàn)實的，我們的研究表明，只有5％的領(lǐng)導(dǎo)者能在獨斷與授權(quán)、運營與戰(zhàn)略之間不偏不倚、恰到好處，大部分領(lǐng)導(dǎo)者只顧及到了其中的一個方面，從而影響了整個團隊的效率。如果你下定決心改變觀念，糾正現(xiàn)在這種偏頗的行為，那么你只需要控制過度發(fā)揮的方面并補償不夠重視的另一面，當(dāng)然，說要比做容易得多。

好消息是，在向平衡調(diào)整的過程中，有些被過度發(fā)揮的強項能夠派上用場。湯姆就是這樣：他的強項——果斷和堅持不懈——完成了從優(yōu)點到缺點、再從缺點到優(yōu)點的轉(zhuǎn)變。當(dāng)他認(rèn)識到自己過分“爭強好勝”后，向來堅定的意志幫助他成功地完成了轉(zhuǎn)變。

經(jīng)理們常處于“一維”（而不是三維）視角所帶來的風(fēng)險之中，無法意識到自己的行事風(fēng)格所造成的犧牲。請記住這句話：規(guī)劃職業(yè)生涯是你工作的一部分，適當(dāng)控制自己的強項是力量的表現(xiàn)。