核電項目管理成熟度模型初探

陳長兵，李惠強，鄭硯國(.核動力運行研究所，湖北 武漢 4303；.華中科技大學，湖北 武漢 430074)

核電項目管理成熟度模型初探

陳長兵1，李惠強2，鄭硯國2
(1.核動力運行研究所，湖北 武漢 430223；2.華中科技大學，湖北 武漢 430074)

借鑒國際上通用的項目管理成熟度模型，對我國核電工程項目管理成熟度模型的建立進行了探討，并提出了一種基本框架，以期為適應核電項目及其環(huán)境特點的核電工程項目管理能力的評價與持續(xù)改進，提供一種途徑與方法。

核電工程；項目管理成熟度；模型

1 項目管理成熟度模型

項目管理成熟度是關于項目管理能力的一種度量指標，這種能力包括人員能力、過程能力、技術能力等多方面。為了對其進行度量并能不斷地提升這種能力，人們引入了項目管理成熟度模型概念。它既是度量和評價項目管理能力的一項重要工具，也是描述如何獲得和提高項目管理能力的過程框架。也就是說，模型的構(gòu)建主要基于評價與改進項目管理的能力，有助于企業(yè)評估自身目前的項目管理水平，找到差距與不足，通過持續(xù)改進這種能力，從而成功實施項目。

目前國際上有一定影響力的成熟度模型，以美國卡內(nèi)基?梅隆大學軟件工程研究所（SEI）提出源自軟件過程“能力成熟度模型[1]（Capability Maturity Model，簡稱為CMM）”、著名項目管理專家Harold Kerzner提出的項目管理成熟度模型K－PMMM[2]、美國項目管理協(xié)會PMI從組織面的OPM3[3-4]（Organizational Project ManagementMaturity Model）和美國項目管理解決方案公司（Project Management Solutions Inc）提出的項目管理成熟度模型PMS－PMMM[5]等最為著名。

項目管理成熟度模型通常由“領域”和“能力”兩個部分組成?！邦I域”部分定義了從哪些方面去衡量項目管理的成熟度。由于管理具有“科學性”和“藝術性”雙重屬性，對管理能力的評價很難有統(tǒng)一的標準。因此，目前的模型多是基于對易于評價的過程管理能力進行評價，對人員能力、技術能力等方面反映不足，因而“過程域”就是一個重要的概念。它是指一組定義好的項目管理過程，當這一組過程共同發(fā)生作用時，就能實現(xiàn)某一特定的目標。大多數(shù)模型的“過程域”定義是以PMI推出的“項目管理知識體系指南[6]”中所定義的9大知識領域和5個過程組為基礎?！澳芰Α辈糠侄x了不同項目管理能力成熟度水平應達到的基本要求。模型中表達為“能力等級”，通過一些“典型特征”進行表述。多數(shù)模型中最低級別表明了項目管理的自由摸索階段；在較高級別中大多提倡基準比較的概念和方法；最高級別則反映了持續(xù)改進、不斷優(yōu)化的過程。能力等級越高，涉及的管理要素越多，對要素的要求越高。

可以說，項目管理成熟度模型的價值在于為人們提供了一種從哪些方面（模型中所定義的過程領域），如何衡量一個組織的項目管理能力達到了何種程度（模型中所定義的不同能力等級）的途徑與方法，通過評價可以找出需要改進的方面。應用項目管理成熟度模型開展項目管理能力評價與改進的過程，實質(zhì)上是一種類似基準比較的過程。開發(fā)和選擇一個恰當?shù)捻椖抗芾沓墒於饶Ｐ?，其中各能力等級所定義的要求就是“基準”，依據(jù)所定義的“領域”（過程域）逐一進行比較，并對比較的結(jié)果加以綜合，從而完成對組織項目管理能力層次的定位或找出差距加以改進。

典型模型層次如圖1所示。該模型的評估方法使用問卷和打分的方法，由低到高各層次分別用80、20、42、24和16個問題來進行評估。評估方法相對簡單易用，尤其適用于處于較低層次的企業(yè)項目管理能力的評估。

第一層次稱為通用術語，其特點與要求是：組織了解項目管理的重要性，并需要進一步了解項目管理基礎知識及相關的語言和術語。

第二層次稱為通用過程，其特點與要求是：組織認識到需要定義和建立通用過程，以便該過程重復地用于其他項目；組織理解項目管理原則對公司所用其他方法的應用和支持。

第三層次稱為單一方法，其特點與要求是：組織認識到把公司所有方法結(jié)合成一個單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應，其核心是項目管理。

第四層次稱為基準比較，其特點與要求是：組織意識到改進程序?qū)τ诒３指偁巸?yōu)勢的必要性。基準比較必須連續(xù)進行，公司必須確定基準比較的對象和內(nèi)容。

第五層次稱為持續(xù)改進，其特點與要求是：組織評估通過基準比較獲得的信息，然后必須決定該信息是否對單一方法有改進作用。

2 項目管理成熟度模型在國內(nèi)的應用

20世紀90年代以來，項目管理作為一門應用科學和方法體系在國內(nèi)得到廣泛重視和推廣應用。通過改善組織的工作流程、專業(yè)人員的思維方式，達到降低成本、節(jié)省時間、強化質(zhì)量與安全、明確責任、合理調(diào)配與利用資源、有效控制風險、綜合協(xié)調(diào)項目目標的目的。甚至許多企業(yè)組織將這些在實踐中得到良好驗證的方法應用到企業(yè)的管理之中。項目管理的知識體系，最有代表性的如美國項目管理協(xié)會（PMI）的“項目管理知識體系指南”，包括許多專業(yè)的方法與工具，在我國的項目管理實踐中已經(jīng)得到了普遍應用。在此基礎上，2001年5月，中國項目管理研究委員會正式推出了《中國項目管理知識體系》（C-PMBOK）。許多大型的項目管理型企業(yè)已經(jīng)建立起能承擔多項目管理的管理體系與流程。國內(nèi)多個大學開設的項目管理相關專業(yè)學科，以及社會上廣泛開展的項目管理資格認證等。項目管理知識體系的形成與應用，以及專業(yè)管理人才的培育都大大促進了我國項目管理的能力的提高。但是如何評估企業(yè)的項目管理能力，以持續(xù)改進這種能力，國內(nèi)還沒有開發(fā)出被廣泛認可的標準和方法。而在如何根據(jù)我國國情與企業(yè)的文化特色建立模型，以及模型的應用方法方面的研究與探索也非常稀少。只有個別企業(yè)基于自己的實際，借鑒國外成熟的模型框架進行了一些探索性的工作。其中，最有代表性的是中國空間技術研究院所構(gòu)建并應用的神舟飛船項目管理成熟度模型[7]。

圖1 Kerzner的項目管理成熟度模型的五個層次Fig.1 Fire levels of project management maturity model

在神舟飛船項目管理中引入項目管理成熟度的概念，通過總結(jié)十多年的項目管理經(jīng)驗，構(gòu)建了神舟飛船項目管理持續(xù)改進的機制，提供了適應于神舟飛船項目管理環(huán)境與特點的項目管理能力評價與自身持續(xù)改進與提升的途徑與方法，是我國大型項目成功應用成熟度模型的一次有代表性的成功實踐，具有示范意義。該模型包括了企業(yè)級組織項目管理成熟度模型和項目級組織項目管理成熟度模型兩個部分。模型的應用實質(zhì)是一個類似“基準比較”的過程，主要工作步驟包括：搜集信息、分析比較、等級判斷、差距分析、改進計劃的制訂、改進計劃的實施和改進效果評價。

在我國核電領域，國內(nèi)多個核電站參加過多次國際上組織的WANO和OSART評估活動，以及國內(nèi)核行業(yè)內(nèi)部組織的同行評估。但是，這些評估主要是針對運行核電站的，以核電站運行管理能力提升與持續(xù)改進為主要目的。在我國核電建設進入批量化、規(guī)?；l(fā)展的前景下，在已經(jīng)積累了多個核電項目管理的成功實踐基礎上，進一步提升項目管理水平，降低工程造價，保證核電項目經(jīng)濟性和安全性，積極探索我國核電項目管理成熟度模型的構(gòu)建，并引入運行核電站評估體系與實踐經(jīng)驗，將能大大提高我國核電項目管理能力的提升與走向成熟，具有顯著的現(xiàn)實意義與必要性。最近，中核集團核電秦山聯(lián)營有限公司，為做好擴建工程3、4號核電機組的工程項目管理，查找管理上存在的薄弱環(huán)節(jié)，進一步提升項目管理水平，于2007年委托美國華盛頓集團國際公司（WGI）組織國外專家對擴建工程項目管理體系進行一次全面的評估。所積累的經(jīng)驗，亦可以為行業(yè)借鑒。目前，盡快建立在建核電工程項目評估管理體系也在積極籌備與探討之中[8]，更有必要在核電工程中引入并應用“成熟度模型”的概念。

3 項目型企業(yè)的項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃

3.1 項目型企業(yè)及其組織

項目型企業(yè)一般是指以承擔項目某項工程為其主要業(yè)務的企業(yè)。當一個組織的業(yè)務主要是通過項目來完成時，多數(shù)采取項目管理體制。包括自身為項目業(yè)主的組織和靠為他人執(zhí)行項目獲得收入的組織，如建設事務所、工程公司、咨詢公司、施工承包商等。項目在組織中的層次和地位，影響著企業(yè)的項目管理組織機構(gòu)。當項目處于組織的最高層次，是組織的主要任務時，如中國長江三峽工程開發(fā)總公司，其主要責任就是進行長江三峽工程項目的開發(fā)，在這種情況下，往往項目負責人即組織的最高領導，或者項目機構(gòu)本身就是這個組織的主體。

項目組織是保證工程項目正常實施的組織保證體系。項目管理要在有限的時間、空間和預算范圍內(nèi)將大量物資、設備和人力組織在一起，按計劃實施項目目標，必須建立合理的項目組織。我國存在的幾種主要的項目組織形式有工程指揮部型、職能組織型、項目組織型和矩陣組織型。其中，矩陣組織型是現(xiàn)代大型項目中應用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項目組織型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來。一個矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結(jié)合而成一個矩陣，把集權和分權結(jié)合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關系。

一個項目有多方參與者，即項目合作伙伴或稱為利益相關者，在項目中扮演不同的角色，在不同的層次上，從不同的角度對項目進行管理。作為不同的管理主體，除了奠定項目管理的一般原則外，其管理的具體職責、重點，甚至采用的管理技術都會有區(qū)別。由此可以將建設項目管理分為四個主要的層次，即投資者對項目的管理、業(yè)主對項目的管理、設計者對項目的管理和實施者對項目的管理。業(yè)主應當對項目負有最大的責任，是項目最終成果的接收者和經(jīng)營者，所以業(yè)主對項目的管理仍將起到?jīng)Q定性作用。

3.2 項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著組織意識到項目對其成功的重要性，項目管理已經(jīng)變成改進工作與業(yè)績的一個重點。在一些領先的組織中，項目管理與公司的業(yè)務目標一致，并緊密結(jié)合。項目管理就不再僅僅是項目經(jīng)理的責任，高級管理層在啟動公司項目管理戰(zhàn)略方面要承擔更多的責任。

按照科茲納的定義，項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃是指項目管理標準方法的開發(fā)，這種方法可以反復使用，有力促進項目目標的實現(xiàn)?？梢允菇M織上下保持步調(diào)一致，可以為組織的所有管理層提供一個溝通整體目標的工具。更重要的是由于規(guī)劃是一個合理的、邏輯上井然有序的功能，能有助于結(jié)構(gòu)化思維過程的形成。

項目管理成熟度模型明確了一個組織在項目管理成熟與演化的過程中所經(jīng)歷的普遍階段，能使我們清楚必須采取什么步驟、必須滿足哪些需求以及按照什么順序來產(chǎn)生有意義的和可以度量的結(jié)果。項目管理在公司中不再只是一個計劃，它變成了年度經(jīng)營計劃的戰(zhàn)略部分。項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃與好的項目管理方法相結(jié)合，可以有效縮短時間、成本與質(zhì)量差距。

項目管理能力的持續(xù)改進與提升，追求成熟與卓越，是項目型公司戰(zhàn)略思考問題。可以說，項目管理成熟度模型就是一種獲得項目管理卓越的基礎工具和方法。

4 核電工程項目管理成熟度模型探索

4.1 核電工程公司

目前國際上多數(shù)的項目管理成熟度模型都是面向企業(yè)級組織的項目管理能力評價與改進而構(gòu)建。針對我國的核電項目管理，有兩類企業(yè)具有持續(xù)改進與提升項目管理能力的顯著需求。一類是以承擔核電工程設計與項目管理為主要業(yè)務的專業(yè)化核電工程公司，另一類則是具有群堆建設與擴建任務的核電項目業(yè)主企業(yè)，盡管其項目管理的側(cè)重點以及項目管理能力的表現(xiàn)要素有所差異。本文所討論的模型以核電工程公司為主要對象。

工程公司一般是以工程技術為基礎，以工程建設為主業(yè)，具備工程項目設計、采購、施工或施工管理、開車服務、項目管理的能力，通過組織項目的實施，創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。基于我國核電規(guī)劃的實施，以及核電工程項目建設的需要，陸續(xù)成立了一些專業(yè)的核電工程公司，并已經(jīng)以多種形式參與核電項目建設管理中。核電工程公司具備足夠的能力，是滿足其在核電工程管理中承擔更多的工程管理業(yè)務的基礎，是促進管理系統(tǒng)優(yōu)化的需要。當前的核電發(fā)展形勢要求，對核電工程公司來說，既是良好發(fā)展機遇，也是巨大的挑戰(zhàn)。從專業(yè)的核電設計院，實現(xiàn)向具有工程總承包能力的專業(yè)核電工程公司轉(zhuǎn)化，既要解決承擔工程管理業(yè)務能力的問題，也要解決組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與運行體制的改革問題。

以核電工程設計與工程管理為主要業(yè)務的核電工程公司，其組織機構(gòu)的設立，取決于公司所需要服從的核電工程項目管理模式需要，同時，其自身的成熟度反過來也可以影響核電工程項目管理模式的選擇。工程公司的發(fā)展，既要考慮特定的依托項目，參與工程設計、采購服務、建設管理等工程業(yè)務的需要，也要考慮參與程度各異的多項目管理需要。因此，工程公司內(nèi)部的建設與完善，既要考慮其參與核電項目程度（針對具體項目需要的定位），也要考慮專業(yè)公司的成長與發(fā)展需要（綜合業(yè)務能力為中心）。也就是說我國未來的核電工程公司需要是復合型核電工程公司，其運行模式不可能是單一的，業(yè)務流程更會呈現(xiàn)出多樣性。需要強化總承包功能，推進工程公司管理下的以設計、采購、建安、調(diào)試分包為紐帶，專業(yè)分包和勞務承包為依托的核電工程項目管理。更好地適應核電發(fā)展規(guī)劃目標要求，有效地應對“多項目、多基地”同時建設的需要。

核電工程公司的項目管理體系，將把ISO（質(zhì)量管理）、HAF（核安全管理）標準要素與安全和環(huán)保要求等有效整合在一個體系中；把項目管理知識體系的9大知識領域擴充為包括核安全在內(nèi)的10大知識領域，以滿足核安全管理要求。適應核電與非核電業(yè)主需要，具備PMC、EPC、EPC向兩端延伸多種運行模式，針對不同的運行模式，設計多種業(yè)務流程，采用模塊化、結(jié)構(gòu)化，實現(xiàn)不同流程的并行與分流，建立相應的管理程序體系構(gòu)架。

表1、表2列出一種可能的工程項目管理體系結(jié)構(gòu)與程序文件系列。

典型的組織結(jié)構(gòu)組成將包括總經(jīng)理部、經(jīng)營部、項目管理部、技術質(zhì)量部、財務部、信息中心、人力資源部、項目控制部、采購部、施工部、開車部、設計部、各專業(yè)設計中心、各工程項目部等。

根據(jù)核電工程管理客體的特點，以及業(yè)主、核電工程公司、承包商、咨詢機構(gòu)等項目合作伙伴作為管理主體的主要管理行為，設計一種矩陣式核電工程項目管理組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。核電工程項目業(yè)主的組織機構(gòu)設置，將取決于核電項目采用的具體建造方式與相應形成的管理模式，決策與監(jiān)督控制始終是其職能的關鍵。

表1 工程項目管理體系結(jié)構(gòu)Table1 Engineering project management architecture

表2 工程項目管理體系程序文件系列Table 2 Engineering project management system program file series

作為用于評價與提升企業(yè)項目管理能力的成熟度模型，一般都是基于企業(yè)已經(jīng)或者正在具備了一定的項目管理能力所形成一定的管理體系。那么，引入這種成熟度模型，確定適合企業(yè)自身環(huán)境條件的、向項目管理卓越邁進的參照標準，其具體作用體現(xiàn)在：對企業(yè)的已有的戰(zhàn)略定位與組織構(gòu)架的一次反思，是對根據(jù)具體對象的項目管理而設立的各類流程的合適性檢驗，也還是對企業(yè)執(zhí)行力與管理體系的可行性與高效性的檢驗。這種檢驗不是對其的全面否定，更在于補充與完善。概括來說，企業(yè)的項目管理成熟度模型實際用途主要有：衡量組織的項目管理能力水平，作為判斷該組織是否具備承擔某一特定項目所要求的項目管理能力的依據(jù)；用于衡量某一組織自身的項目管理能力狀況，與成熟度模型所定義的相應能力等級的具體要求相比較，找出差距并實施改進，以提升組織自身的項目管理能力層次；用于新建組織項目管理能力設計或現(xiàn)存組織能力改進的目標設計和過程設計的參考。

4.2 企業(yè)級核電項目管理成熟度模型

項目管理能力等級（成熟度等級）象征著項目管理成熟度的不同。等級的定義與劃分，要求能反映項目管理能力不斷提升的過程，也是設置的能力提升的階段性目標，可以形象的定義為能力“里程碑”。根據(jù)核電項目工程管理特點，從企業(yè)級成熟度模型建立所遵循的一般規(guī)律，定義如表3所示的5個能力等級，各級的能力等級的典型特征也在表中給出，以此構(gòu)建核電工程項目管理成熟度模型的框架。

其中，轉(zhuǎn)型學習級的定義，主要是基于核電工程公司的項目管理由傳統(tǒng)的管理向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)型的特點；規(guī)范制度級是以核電工程公司的項目管理達到了規(guī)范化、制度化程度為特點；有效控制級體現(xiàn)了核電工程公司的項目管理能對管理過程進行有效控制，項目管理體系基本成熟的特點；復合集成級表示核電工程公司的項目管理形成了一體化能力，并能面向業(yè)務流程實現(xiàn)柔性化管理；持續(xù)改進級則表示核電工程公司能定期進行有效的管理自我評審，以及持續(xù)的項目管理能力評估與改進。

該模型中關鍵過程領域包括組織、過程、方法、人員、企業(yè)文化、質(zhì)量體系、業(yè)主關系等幾個大的方面，可以以PMI推出的“項目管理知識體系指南”中所定義的9大知識領域和5個過程組，以及項目質(zhì)量管理的基本原則為基礎進行細化。還可以包括核電工程特有的能反映項目管理過程能力、技術能力與人員能力的要素，如核安全與可靠性等。本文不再展開與深入研究。

利用模型進行評估的結(jié)果包括組織亟待改進的能力的清單，并將這些能力按重要性的優(yōu)先順序排序。這一排序為組織進一步的改進提供了基礎。改進包括組織開發(fā)，變更管理，業(yè)務重組，培訓或其他活動等。

該模型框架基于國外一般項目管理成熟度模型構(gòu)建的基本方法，針對核電工程公司管理核電項目的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略構(gòu)思而提出，旨在通過衡量其項目管理水平，找出制約其項目管理水平提高的關鍵因素，并提出改進的建議，以建立通用的核電工程項目管理最佳實踐的模板。該模型應該主要是基于規(guī)范性分析建立，還有待結(jié)合核電工程公司的管理實踐進行實證研究，分析核電項目管理成熟度的影響因素，并對之分解歸類，可以按層次關系分組成遞階層次結(jié)構(gòu)，并對部分評價因素進行定量化描述，構(gòu)建了核電項目管理成熟度評價要素和指標。由此建立比較完整的適合核電工程公司企業(yè)實踐環(huán)境與內(nèi)部條件的模型。在應用模型以提升項目管理成熟度時，有幾點需要考慮：項目管理成熟度的提升是一個漸進的過程；項目管理能力的成熟不是一蹴而就的，從成熟度評價中獲得收益是一個長期的過程。核電工程項目管理人員廣泛地接受基礎項目管理理論和方法的培訓和教育是必不可少的。建立適當?shù)某墒於饶繕?，不是在每個指標都需要達到最高水平才能獲取重大收益的，適合企業(yè)項目管理的最佳成熟度模式也不盡相同，需要在實踐中不斷地檢驗。

圖2 核電工程項目組織結(jié)構(gòu)Fig. 2 Nuclear power engineering project organizational structure

5 結(jié)束語

無論是專業(yè)化的核電工程公司，還是具有擴建項目的核電業(yè)主企業(yè)，都迫切需要持續(xù)改進進行的項目管理能力，尤其是在適應當前核電規(guī)模化發(fā)展的背景下，核電項目管理所需要的人員、過程管理以及技術能力都有待提升。本文基于項目管理成熟度模型概念，對其內(nèi)涵與應用情況進行了簡要分析，針對核電工程公司為代表的從事核電工程項目管理的企業(yè)，對其管理體系、核電工程管理組織結(jié)構(gòu)進行了設想，以提高過程管理能力為應用的突破口，提出了一種成熟度模型。從包括組織、過程、方法、人員、企業(yè)文化、質(zhì)量體系、業(yè)主關系等關鍵過程領域，提出了轉(zhuǎn)型級、規(guī)范化管理、可控制級、復合型級和持續(xù)改進級等五個能力等級，以及相應的典型特征。試圖探索一種比較可行的提升項目管理能力的工具或者方法，希望能為進一步的研究與實踐應用起到拋磚引玉的作用。

表3 核電工程公司項目管理成熟度等級特征Table 3 Nuclear power project corporate project management maturity rank characteristic

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Study on the maturity model of nuclear power project management in China

CHEN Chang-bing1，LI Hui-qiang2，ZHENG Yan-guo2
(1. Research Institute of Nuclear Power Operation，Wuhan of Hubei Prov. 430223，China；2.School of Civil Eng.& Mechanics，HUST，Wuhan of Hubei Prov. 430074，China)

Based on the general project management maturity model, this paper discussed the establishment of nuclear power engineering project management maturity model in China, and proposed a basic framework in order to provide a way for improving and evaluating the ability of nuclear power project management in China.

nuclear power engineering; project management maturity; model

TL99

A

1674-1617(2009)01-0077-08

2008-07-15

陳長兵（1968－），男，湖北漢川人，研究員級高工，工程管理博士，從事計劃、科研、項目管理工作。