我國核電項目建設(shè)管理模式研究

王 凱，陳 煉

（1.大唐國際發(fā)電股份有限公司，北京 100140；2.清華大學(xué)，北京 100084）

我國核電項目建設(shè)管理模式研究

王 凱1，陳 煉2

（1.大唐國際發(fā)電股份有限公司，北京 100140；2.清華大學(xué)，北京 100084）

項目管理模式在電力工程建設(shè)，特別是核電工程建設(shè)中，具有十分重要的作用。從權(quán)、責(zé)、利的角度分析比較常見工程項目建設(shè)管理模式的差異，概述了我國核電項目通常采用的建設(shè)管理模式，并結(jié)合福建寧德核電項目的工程實踐和管理經(jīng)驗，對核電項目建設(shè)管理模式的選擇方法進行了論述。

項目管理模式；核電建設(shè)

作為清潔、安全、高效的發(fā)電方式，經(jīng)過30多年的發(fā)展，核電已成為我國能源建設(shè)的重要組成部分。當前，煤電存在突出的環(huán)境保護和交通運輸問題，而水電又存在資源分布不平衡和可開發(fā)容量將盡等問題，因此，核電成為我國今后大規(guī)模發(fā)展清潔電力的戰(zhàn)略選擇，也是未來我國解決能源安全和可持續(xù)發(fā)展后顧之憂的有效手段。2007年，我國出臺了核電中長期發(fā)展規(guī)劃，預(yù)計到2020年，我國核電裝機容量將達到4 000萬千瓦（屆時約占全國總裝機容量的5%），在建1 800萬千瓦左右[1]。據(jù)悉，國家能源局近期還將對以上規(guī)劃目標進行調(diào)整，預(yù)計到2020年的核電裝機目標可能會進一步提高。鑒于我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的廣闊前景，包括中國大唐集團公司在內(nèi)的發(fā)電集團紛紛進軍核電領(lǐng)域。隨著核電上馬項目的不斷增多，核電項目建設(shè)管理模式的重要性日益突出。只有選擇合理有效的項目建設(shè)管理模式，才能在保證核安全的基礎(chǔ)上，不斷培養(yǎng)提高核電工程建設(shè)的管理能力。

1 項目建設(shè)管理模式分類

工程項目建設(shè)管理模式指的是項目管理的體制、方式，以合同為組織形式，決定著業(yè)主與承包方（包括設(shè)計方、施工方、設(shè)備供貨方）、咨詢監(jiān)理單位在項目中的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。國內(nèi)外常見的工程項目管理模式主要有以下四方面。

1.1 設(shè)計—招標—建造模式（Design,Bid and Build，DBB）[2]

業(yè)主委托咨詢、設(shè)計單位進行項目前期的可行性研究，待項目評估立項后再委托設(shè)計單位進行設(shè)計，在設(shè)計后期招標選擇施工承包商。此模式中，業(yè)主負責(zé)項目的投資，選擇咨詢、設(shè)計單位，確定項目施工承包合同和監(jiān)理單位，對一個或者多個承包商進行管理，負責(zé)整個項目的工期和質(zhì)量。所有承包商直接對業(yè)主負責(zé)，保證按照合同工期和質(zhì)量完成工程項目或子項目。監(jiān)理單位則受業(yè)主委托，負責(zé)對整個項目進行監(jiān)理，保證工程進度和質(zhì)量。

1.2 工程總承包模式（Engineering, Procurement and Construction,EPC）

也稱交鑰匙模式，業(yè)主一般只需提出使用要求和竣工期限，而將工程項目整體承包給一個總承包方。總承包方對項目建議書、可行性研究、勘察設(shè)計、設(shè)備采購、材料訂貨、工程施工、生產(chǎn)培訓(xùn)直至竣工投產(chǎn)進行全過程、全面的承包。在業(yè)主的授權(quán)下，總承包方還可將部分子項目轉(zhuǎn)包給其他承包方，并負責(zé)對各分包商進行綜合管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作，最終向業(yè)主移交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程。此模式中，業(yè)主的權(quán)、責(zé)就是提供項目建設(shè)資金、提出項目功能及工期要求，并對項目實施進行監(jiān)督。而總承包方需承擔較大的責(zé)任和風(fēng)險，一般需要具備雄厚的設(shè)計力量或豐富的施工管理經(jīng)驗，并具有該類工程項目的設(shè)計、建設(shè)資質(zhì)。

1.3 建設(shè)工程管理模式（Construction Management Approach，CMA）

也稱階段發(fā)包模式，由業(yè)主委托的CM（Construction Manager)項目負責(zé)人與咨詢單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但沒有工程發(fā)包的權(quán)力。在工程主體設(shè)計方案確定，部分工程設(shè)計完成后，業(yè)主開始進行招標，即設(shè)計一部分，招標一部分，施工一部分，目的是縮短建設(shè)周期，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計，邊施工”。此模式中，業(yè)主的主要權(quán)、責(zé)在于提供投資、選擇項目管理負責(zé)人和咨詢單位，招標選擇承包商，并直接與承包商簽訂承包合同。而CM項目負責(zé)人承擔項目的管理、協(xié)調(diào)等。

1.4 建造—運營—移交模式（Build,Operate and Transfer，BOT）

指政府開放基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授予項目公司特許權(quán)，由該公司負責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后允許其運營一定年限（特許期）回收投資及獲取合理利潤，在特許期滿后將工程移交給國家政府。此模式多見于基礎(chǔ)設(shè)施投資領(lǐng)域。

2 我國已投產(chǎn)核電站的建設(shè)管理模式

作為一種特定類型的電力工程建設(shè)項目，核電站建設(shè)涵蓋了項目初可研、可研、設(shè)計、設(shè)備采購、建造、調(diào)試、人才培訓(xùn)等多個過程，在滿足核安全要求的同時，具有工程難度高、建設(shè)周期長、資金及工期控制要求高等特點。

核電項目建設(shè)管理模式與項目合同方式密切相關(guān)。根據(jù)核電業(yè)主簽訂合同的多少可將核電項目的管理模式歸納為:單一合同總承包、少合同分包委托管理和多合同分包自營三種模式。這三種模式中，承包商的數(shù)量和業(yè)主承擔的責(zé)任各不相同，下面以我國已建成的核電項目為例介紹這三種模式。

2.1 單合同總承包模式

我國向巴基斯坦出口的恰?，敽穗娬炯皬募幽么筮M口的秦山三期核電站都采用了這種模式。恰?，敽穗娬居芍泻思瘓F授權(quán)中國中原對外工程有限公司履行建設(shè)總承包任務(wù)，在核電站建造、調(diào)試完成后交于中核集團。秦山三期核電站則采用工程總承包加委托管理的模式，總承包商加拿大原子能有限公司負責(zé)提供核島設(shè)計、設(shè)備主供應(yīng)和項目管理，并將一些子項目分包給其他單位，如Overseas Bechtel負責(zé)附屬廠房設(shè)計與供貨，Hitachi Corporation負責(zé)汽機設(shè)計、供貨和核蒸汽廠房部件的供貨。其中，業(yè)主通過配套設(shè)施建造和全場調(diào)試管理獲得一部分直接控制權(quán)，降低了電廠總造價，吸收了國外的管理經(jīng)驗[3-4]。

2.2 少合同分包委托模式

業(yè)主將核電項目的設(shè)計、設(shè)備、建設(shè)、服務(wù)等按照功能或結(jié)構(gòu)切塊分包給不同承包商，并委托一家主要的承包商或工程公司對項目實施一體化管理，協(xié)調(diào)相互接口。我國引進的第一座商用核電站大亞灣核電站的建設(shè)就采用了按島切塊分包的方式。業(yè)主委托法國電力公司承擔工程服務(wù)的全面技術(shù)支持，包括整個工程的總體設(shè)計和調(diào)試，并將其他子項目分包給其他公司，如核島成套設(shè)備分包給法馬通公司，常規(guī)島設(shè)備分包給英國通用電氣公司，中外合資HCCM集團公司分包了工程主體建筑，并分別承擔核島和常規(guī)島的安裝。嶺澳一期、二期核電站的模式與大亞灣核電站類似，但提高了業(yè)主項目管理的自主化程度[3-4]。

2.3 多合同分包自營模式

多合同分包自營模式是指業(yè)主成立自己的核電公司，負責(zé)整個核電站項目的管理工作，承擔項目建設(shè)的責(zé)任和風(fēng)險，并將項目設(shè)計、設(shè)備采購、施工建設(shè)、技術(shù)服務(wù)等任務(wù)分包給不同的專業(yè)企業(yè)。由于業(yè)主公司不一定有核電站項目建設(shè)的經(jīng)驗，不具備專業(yè)化管理的能力，因此往往聘請其他公司或咨詢顧問單位進行協(xié)助，為項目管理提供服務(wù)但不承擔風(fēng)險。此模式相當于設(shè)計—招標—建造模式。

我國自主設(shè)計建造的第一座核電站秦山一期核電站采用了這種模式，它由業(yè)主自行承擔項目管理，并將設(shè)計、設(shè)備制造、土建安裝、調(diào)試等分包給不同單位，并協(xié)調(diào)相互工作。其中總體設(shè)計及核島工藝由上海核工程研究設(shè)計院承擔，常規(guī)島及電站配套設(shè)施設(shè)計由上海華東電力研究設(shè)計院承擔，核設(shè)備大多由國內(nèi)供貨。秦山二期、田灣一期等項目的管理模式也采用了類似的多合同分包委托模式[3-4]。

2.4 模式比較

比較上述三種項目建立管理模式，業(yè)主、承包商在不同模式中擁有的權(quán)利（整個項目的管理）、承擔的責(zé)任（責(zé)任與風(fēng)險、工程的質(zhì)量與進度）、獲得的利益（對業(yè)主來說，就是整個項目的造價、管理費用和項目的質(zhì)量與工期；對承包商和監(jiān)理單位來說，就是利潤等）各不相同。

對業(yè)主而言，交鑰匙模式項目管理工作量最小，只與總承包商打交道，接口協(xié)調(diào)工作少，承擔的責(zé)任和風(fēng)險小，管理人員隊伍規(guī)模有限，但由于較少直接參與項目建設(shè)管理，業(yè)主不可能從項目中學(xué)到很多管理經(jīng)驗和技術(shù)。少合同分包委托模式中，業(yè)主將管理職能委托給某一承包商或工程公司，間接參與工程項目管理，并負責(zé)個別子項目的發(fā)包，承擔部分責(zé)任，獲得部分經(jīng)驗。多合同分包自營模式中業(yè)主直接參與或負責(zé)整個項目的管理，并協(xié)調(diào)各承包商之間的接口，責(zé)任和任務(wù)量較大，承擔的責(zé)任和風(fēng)險也最大，管理人員隊伍也最龐大，但業(yè)主能從項目建設(shè)中學(xué)到核電工程經(jīng)驗。

3 業(yè)主對核電項目建設(shè)管理模式的選擇

根據(jù)上述分析，不同的項目建設(shè)管理模式有不同的特點，如何正確選擇合適的工程建設(shè)管理模式，對保證項目質(zhì)量、按照工期完成任務(wù)、降低造價等都至關(guān)重要。在核電項目建設(shè)中，業(yè)主選擇項目管理模式的考慮因素可分為外部因素和內(nèi)部因素兩大類。

3.1 外部因素

3.1.1 核電技術(shù)的要求

目前，我國采用的核電技術(shù)主要有兩種:二代改進型技術(shù)（CPR1000）和三代技術(shù)（AP1000、EPR）。經(jīng)過多年的發(fā)展，二代改進型技術(shù)已經(jīng)較為成熟，不僅在多臺機組的建造和運行中積累了相當多的工程經(jīng)驗，而且主要設(shè)備均可由國內(nèi)制造，是近期開工項目采用的主要技術(shù)。因此，采用CPR1000技術(shù)的項目可以根據(jù)具體情況，采用不同程度的分包模式。以大唐國際發(fā)電股份有限公司和廣東核電集團公司合作開發(fā)的福建寧德核電站為例，項目管理采用委托管理模式，業(yè)主公司委托中廣核工程公司協(xié)調(diào)各承包商的相互接口，并負責(zé)工程設(shè)計、施工監(jiān)理和部分設(shè)備采購等事項。

而AP1000和EPR技術(shù)則屬于剛引進的三代技術(shù)，國內(nèi)外尚無此類核電站的建造管理經(jīng)驗，因此需將整個項目承包給國家核電技術(shù)公司或者其與國外技術(shù)人員成立的聯(lián)合小組，負責(zé)整個項目的管理、設(shè)計和施工，這種模式可認為是總承包模式。如浙江三門核電項目，采用了AP1000技術(shù)，業(yè)主委托國家核電技術(shù)公司負責(zé)與西屋電氣公司、紹爾公司、三門核電現(xiàn)場管理機構(gòu)（SPMO）進行項目設(shè)計及管理，并分別與哈動—三菱聯(lián)合體、三菱重工簽訂常規(guī)島主設(shè)備供貨合同、常規(guī)島設(shè)計和供貨合同等。

3.1.2 核電國產(chǎn)化的要求

我國引進核電技術(shù)追求的目標一方面是為了解決能源問題，另一方面也是希望通過引進國外的先進技術(shù)，逐步實現(xiàn)設(shè)備建造國產(chǎn)化、知識產(chǎn)權(quán)自主化。因為涉及核電設(shè)計建造的方方面面，核電項目建設(shè)管理的自主化也是對核電國產(chǎn)化的有力促進。如秦山一期、二期及嶺澳一期、二期的項目管理模式就有力地推動了東方電氣、上海電氣等企業(yè)蒸汽發(fā)生器、壓力容器、穩(wěn)壓器等核電設(shè)備制造能力的提高[5-6]，也直接促進了國產(chǎn)CPR1000核電品牌的誕生。因此，如果核電項目的設(shè)計施工、設(shè)備制造的國產(chǎn)化程度較高，業(yè)主宜采用分包模式進行管理。

3.1.3 核電投資體制的限制

目前，中核集團公司、中廣核集團公司在我國核電領(lǐng)域占有優(yōu)勢地位，并且分別成立了工程公司，負責(zé)核電工程建設(shè)。中電投集團雖然獲得了核電控股資質(zhì)，但尚不能對以上兩個集團形成有效的競爭。從長遠看，核電投資主體多元化是我國核電的發(fā)展趨勢，包括大唐集團公司、華能集團公司在內(nèi)的其他發(fā)電集團都在進行積極的準備，一方面大比例參股了國內(nèi)一些核電項目，另一方面也積極開展專業(yè)人員培養(yǎng)、核電管理體系建設(shè)等工作。鑒于核電對安全性和可靠性有特殊的要求，對于剛剛進入核電領(lǐng)域的發(fā)電集團而言，在與傳統(tǒng)核電企業(yè)合作開發(fā)核電項目時，宜采用分包模式，多積累核電項目工程實踐經(jīng)驗；在控股建設(shè)第一座核電站時，宜采用總承包模式；隨著經(jīng)驗的積累和能力的培養(yǎng)，可在后續(xù)控股建設(shè)的核電項目中，逐步增加自主管理的程度，并根據(jù)情況采用少合同委托分包模式或多合同分包自營模式。

3.2 內(nèi)部因素

3.2.1 業(yè)主對核電產(chǎn)業(yè)的定位和規(guī)劃

對多數(shù)發(fā)電集團而言，核電是全新的領(lǐng)域，核電產(chǎn)業(yè)的定位和規(guī)劃對核電項目管理模式的影響較大。如果只是為了獲得單純經(jīng)濟利潤，那么宜選擇總承包模式，業(yè)主參與度低，風(fēng)險小；但如果希望獲得自主控股建設(shè)核電站的能力，那么應(yīng)明確核電產(chǎn)業(yè)的定位和發(fā)展思路，制定產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標和規(guī)劃，并爭取參與開發(fā)的核電項目采用分包模式進行工程建設(shè)，在積極參與工程建設(shè)和經(jīng)營管理中，加快培養(yǎng)專門人才，抓緊積累核電工程管理實踐經(jīng)驗。

3.2.2 業(yè)主對核電項目管理的經(jīng)驗與能力

核電站的建設(shè)周期長、不確定因素和特殊要求較多的特點決定了核電工程建設(shè)管理需要大量具有經(jīng)驗的專業(yè)人才，否則難以對工程的質(zhì)量、安全、進度、造價、環(huán)境和技術(shù)等問題進行有效控制。能否擁有足夠數(shù)量的、有經(jīng)驗的專業(yè)人員，也是業(yè)主是否具備核電站建設(shè)項目管理能力的具體體現(xiàn)。五大發(fā)電集團在常規(guī)發(fā)電中積累了相當豐富的經(jīng)驗，是進入核電領(lǐng)域的優(yōu)勢，可以加大核電項目管理的參與度，其參與開發(fā)的核電項目也具備采用分包模式的條件。

3.2.3 業(yè)主對工程風(fēng)險的要求

業(yè)主在不同的項目管理模式中承擔的責(zé)任和風(fēng)險不同，因此，業(yè)主愿意承擔多大的風(fēng)險成為項目管理模式選擇中的一個重要因素。僅就風(fēng)險責(zé)任而言，采用總承包模式有利于業(yè)主鎖定風(fēng)險，減少工程建設(shè)中各種不確定因素帶來的影響。

3.2.4 業(yè)主對造價和工期的要求

核電項目對工期的要求很高，當前一臺百萬千瓦級核電站約需投資130億元人民幣，而項目建設(shè)耽誤一天工期，就需支付巨額利息，提前一天投產(chǎn)，就會獲得可觀的經(jīng)濟效益。因此必須選擇合適的項目管理模式加快工程建設(shè)速度，盡早完成項目建設(shè)。就費用開支而言，采用分包模式有利于業(yè)主運用招標手段打破壟斷，擇優(yōu)訂貨，獲得技術(shù)轉(zhuǎn)讓，最大程度維護業(yè)主利益，在一定程度上降低核電廠造價，減少項目管理費用。

4 結(jié)束語

核電項目是投資額大（每千瓦造價約1.2萬～2.0萬元人民幣）、建造工期長（一般56～60個月）、質(zhì)量要求高（能安全穩(wěn)定運行40～60年）、涉及面廣的工程項目。項目建設(shè)管理模式的選擇將會直接影響到項目投資、資源利用、設(shè)備質(zhì)量以及建設(shè)工期等，如選擇不當將直接導(dǎo)致工程不能按時完工、工程存在質(zhì)量隱患、造價偏高等問題，使國家和企業(yè)蒙受巨大損失。因此，必須綜合考慮項目特點、業(yè)主的項目管理能力、承受風(fēng)險的愿望、對工期的要求等多方面因素，合理選擇項目建設(shè)管理模式，使得項目在保質(zhì)保量完成的同時，降低工程造價，提高經(jīng)濟效益。

[1] 國家發(fā)展與改革委員會. 核電發(fā)展中長期規(guī)劃[EB]. http://www.ndrc.gov.cn/nyjt/nyzywx/ W020071102337736707723.pdf.

[2] 張鑫磊. 業(yè)主選擇建設(shè)工程合同模式的研究[D]. 哈爾濱:東北林業(yè)大學(xué)，2006.

[3] 程平東，孫漢虹. 核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社，2006.

[4] 任德曦. 核電站項目管理[M]. 長沙:中南大學(xué)出版社，2003.

[5] 連培生，樊喜林，陳曝之，等. 核電站建設(shè)的項目管理[M]. 北京:原子能出版社，1997.

[6] 王卓甫，楊高升. 工程項目管理原理與案例分析[J].北京:中國水利水電出版社，2005:3-4:61-65.

Study on nuclear power plant project construction and management mode in China

WANG Kai1，CHEN Lian2
（1. Datang International Power Generation Co.，Ltd.，Beijing 100140，China；2. Tsinghua University，Beijing 100084，China)

Project management mode plays a key role in project construction，especially in nuclear power field. From the aspects of right，responsibility and benefit，this paper discussed the differences among the common used project management modes. Also the main kinds of the construction management modes used in China’s nuclear power plants were summarized. At last，considering the experience of Ningde nuclear power plant，this paper put forward several perspectives about the selection of project management mode in nuclear power plant construction.

project management mode； nuclear power plant construction

TL37

A

1674-1617（2009)04-0336-05

2009-10-25

王 凱（1979—），男，河北樂亭人，工程師，博士，核電發(fā)展規(guī)劃研究。