集團(tuán)企業(yè)的薪酬管理

席菁華　汪　鈺

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)內(nèi)容的戰(zhàn)略性延伸，很多企業(yè)在成長過程中逐步向集團(tuán)型組織發(fā)展，集團(tuán)本部對下屬企業(yè)的管理問題隨之突現(xiàn)，核心是如何確立集團(tuán)本部與下屬企業(yè)在人員管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理和信息管理上的責(zé)權(quán)分工，最終目標(biāo)是既能充分調(diào)動下屬企業(yè)自身發(fā)展的積極性，同時又能貫徹本部戰(zhàn)略部署，不出現(xiàn)失控。薪酬管理作為激勵機(jī)制的重要內(nèi)容，成為許多集團(tuán)企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題。

一、問題提出：如何合理統(tǒng)籌不同職能、不同類型下屬企業(yè)之間的薪酬平衡性

對于大型國有集團(tuán)企業(yè)，在實(shí)施國家有關(guān)“企業(yè)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”辦法的過程中，注重工資總額控制，做到了企業(yè)工資增長與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的緊密聯(lián)系。但也出現(xiàn)了一些問題：一是由于長期以來下屬企業(yè)各自執(zhí)行不同的薪酬制度，造成不同下屬企業(yè)之間同類別、同級別崗位薪酬水平出現(xiàn)不合理的較大差異，造成集團(tuán)內(nèi)部人員流動中的薪酬阻力和員工心理的不平衡；二是集團(tuán)本部對不同盈利能力、不同類型的下屬企業(yè)，均通過一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指導(dǎo)和分配，這樣的操作方式已顯乏力和單一，且容易帶來內(nèi)部的不公平，不能調(diào)動下屬企業(yè)的積極性；三是在集團(tuán)本部對下屬企業(yè)薪酬信息的獲取、統(tǒng)計、分析、優(yōu)化和薪酬預(yù)算方面存在實(shí)際困難，不利于本部進(jìn)行有效的薪酬統(tǒng)籌管理。對于大型民營集團(tuán)，其薪資體系的建立往往是非系統(tǒng)化的，帶有一定的隨機(jī)性。當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模經(jīng)營后，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)需要有明確的內(nèi)部價值關(guān)系，不同的下屬企業(yè)對集團(tuán)的貢獻(xiàn)和影響存在區(qū)別，出于資源配置優(yōu)化和效益的考慮，集團(tuán)高管層也要求對不同類型、不同地域的下屬企業(yè)進(jìn)行薪酬統(tǒng)籌管理。

二、總體思路：構(gòu)建分級分類的集團(tuán)化薪酬管控模式

集團(tuán)化薪酬管挖模式需要在薪酬戰(zhàn)略，薪酬組織，薪酬制度與流程、薪酬信息平臺四方面進(jìn)行成功整合，對下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)分級分類管理，以達(dá)到集團(tuán)本部有效地對下屬企業(yè)進(jìn)行薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、總量控制、信息傳遞和決策權(quán)限等方面的管理，既符合集團(tuán)的激勵政策導(dǎo)向，又能體現(xiàn)出下屬企業(yè)之間的薪酬激勵差異性。

1薪酬戰(zhàn)略的明晰

對于集團(tuán)企業(yè)，首先要在“如何達(dá)成內(nèi)部一致性、如何實(shí)現(xiàn)外部競爭性、如何認(rèn)可員工貢獻(xiàn)”上有明確的策略。具體而言，即對以下四大問題進(jìn)行答案選擇，以明晰集團(tuán)企業(yè)整體的薪酬戰(zhàn)略及各下屬企業(yè)的相應(yīng)薪酬策略。

問題一：薪酬管理的目標(biāo)是什么?

答案選擇：風(fēng)險共擔(dān)與收益分享?吸引、保留、激勵核心人才?人人機(jī)會平等?

問題二：如何達(dá)成內(nèi)部一致性?

答案選擇：同類型職位的薪酬一致性?同層級職位的薪酬一致性?不同地區(qū)的薪酬差異性?不同能力人員的薪酬差異性?

問題三：如何達(dá)成外部競爭性?

答案選擇：薪資總體絕對領(lǐng)先?關(guān)鍵崗位絕對領(lǐng)先，通用職位跟隨?薪資總額控制前提下的薪資可競爭性?

問題四：如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)?

答案選擇：薪酬支付理念(職位、能力、業(yè)績)?個人獎金是否和團(tuán)隊(duì)、公司整體業(yè)績掛鉤?是否認(rèn)可老員工的歷史貢獻(xiàn)?獎金計劃是否與所屬單位、崗位類別相關(guān)?

例如，對于內(nèi)部薪資水平差異已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了內(nèi)部人員流動的集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)選擇促進(jìn)內(nèi)部一致性的薪酬策略，如“同類、同級別職位保持薪酬水平一致性”，以逐步降低不同下屬企業(yè)可比性職位的薪酬水平差距，為人員調(diào)動奠定基礎(chǔ)。又如，對于下屬企業(yè)行業(yè)多元化的大型集團(tuán)公司，不同行業(yè)的薪酬特性存在差異，需要在薪酬策略中明確要有針對性地認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，特別是對行業(yè)特征明顯的崗位，如何針對性地確定其薪資水平外部競爭性、薪酬科目構(gòu)成、獎金發(fā)放方式等。

2薪酬管控方式的確定

根據(jù)在集團(tuán)企業(yè)整體的薪酬戰(zhàn)略及各下屬企業(yè)的相應(yīng)薪酬策略，確定集團(tuán)本部對各下屬企業(yè)的薪酬管控方式。總體而言，集團(tuán)企業(yè)的分級分類薪酬管控方式分為三種：統(tǒng)一制度管理、制度框架管理和差異化管理，在行業(yè)細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)權(quán)、地域的特征進(jìn)行區(qū)別。一般來說，對于業(yè)務(wù)差異大、地域分散、產(chǎn)權(quán)控制力小的下屬企業(yè)，集團(tuán)本部傾向于采用差異化薪酬管控方式；對于業(yè)務(wù)差異小、地域集中、產(chǎn)權(quán)控制力大的下屬企業(yè)，集團(tuán)本部傾向于采用統(tǒng)一制度薪酬管控方式。

三、具體內(nèi)容：確定不同薪酬管控方式下集團(tuán)本部與下屬企業(yè)的職責(zé)分工

不同的薪酬管控模式，在薪酬制度、薪酬組織構(gòu)建、薪酬信息管理上均表現(xiàn)出不同的管理力度。統(tǒng)一制度管控模式下集團(tuán)政策的執(zhí)行力度強(qiáng)，集團(tuán)本部功能強(qiáng)大；制度框架管控模式下，本部重點(diǎn)在薪酬總量制定、薪酬信息上報等關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行控制；差異化管控模式下，更多地發(fā)揮下屬企業(yè)自身的管理職能，集團(tuán)本部擁有各下屬企業(yè)薪酬政策的知情權(quán)和關(guān)鍵事項(xiàng)的否決權(quán)。

不同的薪酬管控模式，在薪酬制度、薪酬組織構(gòu)建、薪酬信息管理上均表現(xiàn)出不同的管控內(nèi)容，集團(tuán)本部和下屬企業(yè)之間存在著不同的職責(zé)分工方式，如下表所示：

四、結(jié)束語：根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和管理目標(biāo)進(jìn)行薪酬管控模式的選擇

薪酬管控模式的選擇除考慮業(yè)務(wù)差異、地域分布、產(chǎn)權(quán)控制力等因素外，也要充分考慮到企業(yè)的動態(tài)發(fā)展?fàn)顩r。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，其面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境和擬定的管理目標(biāo)都會發(fā)生變化，因此，集團(tuán)企業(yè)的薪酬管控模式也不是一成不變的。以企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)條件為例，在各下屬企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)還不完善的情況下，更適合采用集權(quán)程度高的統(tǒng)一制度管控方式，隨著人力資源管理水平的逐步規(guī)范化、系統(tǒng)化，可以考慮分權(quán)程度高的差異化管控方式或者制度框架管控方式，以更好地調(diào)動下屬企業(yè)的積極性。