如何培養(yǎng)員工的忠誠度

吳中樺

員工對企業(yè)的忠誠度的定義是：對組織是否忠誠并不取決于是否愿意長期留在組織中服務(wù)，也不取決于一個周期工作時間的長短，而是取決于是否愿意在多大程度上做好現(xiàn)在的工作。也就是說，組織忠誠不再傾向于是對未來留職行為的預測，而是對現(xiàn)在在職行為效果的預測。作為企業(yè)來講，不僅僅是需要員工的忠誠度，并且還要有意識地培養(yǎng)員工的忠誠度。

響員工忠誠度的因素

企業(yè)應該根據(jù)實際情況，首先做好影響企業(yè)忠誠度的分析工作，這樣才能有效建立培養(yǎng)忠誠度的體系。

1工作分析及工作設(shè)計工作的影響。如果企業(yè)沒有做好工作分析的工作或在工作設(shè)計上沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況及時調(diào)整，導致工作重疊、職責混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對工作及工作所帶來的外在都失去了動力，也就逐步丟掉其忠誠度。

2員工關(guān)系管理工作的影響。所謂員工關(guān)系管理，是指與員工在組織中的職位變動有關(guān)的人力資源管理活動，包括晉升、調(diào)動、降職、辭職、辭退、退休以及紀律處分等方面。員工關(guān)系管理工作不完善，員工對企業(yè)的認同感會降低，從而導致工作積極性降低。甚至一部分員工可能會對自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展前景感到失望，從而大大減小其對企業(yè)的忠誠度，做出對企業(yè)不利的行為。

3績效管理、薪酬工作的影響。如果薪酬制度沒有結(jié)合員工個體情況、工作環(huán)境等企業(yè)實際情況而制定，薪酬體系不完善，企業(yè)的薪酬低于同行業(yè)同樣的崗位，都會在很大程度上影響到員工對企業(yè)的忠誠度，如果企業(yè)不及時調(diào)整或修改薪酬制度，員工工作的積極性大打折扣，更別談對企業(yè)的忠誠度問題。

4心理契約的影響。心理契約是指員工與企業(yè)雙方在心理上對彼此有更多的期望，如員工希望組織公正公平地對待自己、給自己充分的發(fā)展機會和空間、給自己可能的支持和關(guān)懷，而企業(yè)則希望員工更多的投入、敬業(yè)、超額的努力乃至奉獻。這種雙向的希望通常是非文字性的，也很難量化，是雙方向心的期待。研究表明，企業(yè)和員工雙方能否就這些雙向希望達成(通常是內(nèi)隱的)契約并高質(zhì)量地履行契約，在很大程度上決定了員工的忠誠度質(zhì)量。

5內(nèi)源性動機的影響。出于內(nèi)源性動機工作的員工，看重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作、為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。如果員工對工作本身缺乏興趣，即使工作再有挑戰(zhàn)性，再有成就感，也無法激起員工更好的做好工作，其對企業(yè)的忠誠度也就受到一定影響。

6外源性動機的影響。外源性動機，是指那種不是工作本身引起而是由與工作并沒有內(nèi)在聯(lián)系的外部刺激或原因引發(fā)的動機。例如：有人為了提薪而努力工作，或者是為避免受到懲罰而完成工作指標，這是為了外部物質(zhì)利益或為了免受外部的批評而做的工作，并不是對工作本身發(fā)生興趣。出于外源性動機工作的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、地位等等。

7其他原因的影響。如看不到提升的機會、人際關(guān)系上的矛盾特別是與直接上級或高層領(lǐng)導的矛盾、企業(yè)文化不利干自己的個性發(fā)展、感覺自己在企業(yè)中沒有得到公平對待、缺少工作保障、工作壓力大、個人生活問題等因素，都會或多或少地影響到員工對企業(yè)的忠誠度。

構(gòu)建企業(yè)忠誠度培養(yǎng)體系的方法

企業(yè)不能被動地等待員工主動忠誠，應從員工入職時就要按照既定程序或方法，有意識培養(yǎng)企業(yè)所需要的忠誠度。

1企業(yè)要有主動培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠的意識。企業(yè)應按照企業(yè)的文化和企業(yè)的所需。建立一整套培養(yǎng)忠誠度的體系，這個體系需要依靠各項制度來支撐。同時，企業(yè)的各層級領(lǐng)導也應具備有意識的培養(yǎng)意識，在平時工作中，有意識的增強員工對企業(yè)的忠誠度，特別是員工的直接領(lǐng)導。

2做好工作分析和工作設(shè)計工作。工作說明書應內(nèi)容清楚、責權(quán)明確。在界定工作時，應盡量使用專業(yè)的詞語來描述工作的目的和范圍、責任權(quán)限的程度和類型、技能的要求，并且能隨企業(yè)的變化而及時更新。可以嘗試建立工作特性模型和工作設(shè)計的模型，通過模型的建立及時對員工工作內(nèi)容、任職資格等作出適合企業(yè)發(fā)展情況的調(diào)整。為提高員工對工作的投入度，可以采用工作豐富化和自主性工作團隊，引入員工參與管理等方式。

3加強與完善員工關(guān)系管理。在涉及員工關(guān)系中的晉升、調(diào)動、降職、辭職、辭退、紀律處分等工作時，要盡可能的避免由此帶來對相當部分員工忠誠度的影響?？梢钥紤]利用下列各種機會來培養(yǎng)和增進員工對企業(yè)的忠誠：

一是利用好新員工加盟企業(yè)的時機?？梢愿鶕?jù)員工的具體崗位設(shè)計一套推薦方案，在新員工熟悉環(huán)境的同時，讓其他員工第一時間了解他的詳細情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環(huán)境認同的同時，建立對他們的認同感。

二是充分尊重員工的意見和建議?，F(xiàn)代企業(yè)都有嚴密的內(nèi)部分工、嚴明的組織紀律以及嚴格的規(guī)章制度，這些約束性的內(nèi)容應該在出臺之前充分征求各級員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認可；即便沒有采納員工的意見，也應該通過公開場合作出相應的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。

三是決策或評價公正、公平、公開。員工對于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評價時一定要確保客觀性和公正性，以事實說話，依數(shù)據(jù)評價，以德以理服人，這樣才能得到員工對于結(jié)果的認同，從而培養(yǎng)出一種彼此尊重、信任、理解、包容、團結(jié)互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。

四是搭建展示自我的舞臺。對于員工而言，在自己職位上能夠發(fā)揮出想像力和創(chuàng)造力，可以自主地處理自己的業(yè)務(wù)是企業(yè)對其認可與否的表現(xiàn)之一，反過來，員工也將這種認可程度作為自己對企業(yè)認同感高低的基礎(chǔ)。因此，適時地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵員工的失敗，充分給予發(fā)言的權(quán)利等手段，都可以提高員工對企業(yè)的認同感。

五是要讓員工感受到自身的價值。給員工機會展示才華，是令員工感受自身價值的途徑之一，但更重要的是在他們做出成績的時候給予充分的肯定與獎勵。員工有了成功的經(jīng)驗，有助于他們樹立工作的信心，同時產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。

六是為員工提供交往、交流的機會。定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等類似社交活動，可以給員工提供發(fā)展個人關(guān)系、職業(yè)關(guān)系的場合和機會。豐富多彩的企業(yè)社交活動，在促進員工內(nèi)部相互認同的同時，也會獲得員工的贊同，從而增強他們對企業(yè)的認同感。

4建立客觀公正的績效管理與薪酬體系。為保證薪酬體系的客觀公正性，企業(yè)要盡可能做好薪酬調(diào)查和工作分析工作，這樣制定出的薪酬體系較能符合企業(yè)和員工個人的實際情況，員工也就明白本人處在什么崗位，應拿什么工資，如要拿更高的工資，應該怎么做。如寬帶薪酬、股權(quán)計劃、利潤分成分享等。是近年來一些企業(yè)為了增強員工忠誠度采用的一些新的薪酬體系。

5內(nèi)源性動機和外源性動機互補。內(nèi)源性和外源性兩種動機是互補的，必須結(jié)合起來才能對個人行為發(fā)生更大的推動作用。

一方面，通過表揚與批評，促使員工去追求符合企業(yè)要求的目標，從而實現(xiàn)企業(yè)對其行為的調(diào)節(jié)與控制。另一方面，要引導員工對其所從事的某項工作發(fā)生內(nèi)在的興趣，從而使他們更加自覺的工作。

一方面，企業(yè)通過各種外部激勵措施激發(fā)員工動機，影響員工行為。常見的激勵方式包括物質(zhì)獎勵、福利、晉升、表揚、批評、懲罰等等。這些激勵方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企業(yè)力圖促進員工的成就感，激勵人們把注意力聚焦在工作內(nèi)部。工作成功本身就是一種有效的激勵，也就是通常所稱的內(nèi)部激勵。相對來說，內(nèi)部激勵較難控制。

6建立企業(yè)與員工發(fā)展的共同愿景。建立共同愿景可以使員工產(chǎn)生強烈的歸屬意識，形成巨大的凝聚力，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度。

一是從個人愿景到共同愿景。個人愿景是指個人對自己未來發(fā)展的一種愿望，共同愿景由個人愿景匯集而成，即企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個人愿景之上，但同時，共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景。

二是培育組織價值觀念。組織的價值觀是一種價值取向化，這種價值取向首先需要得到組織最高管理者的身體力行和大力提倡，即存在一個引導和培育的問題。其次還需要注意這種價值取向的慣性作用。

三是培養(yǎng)使命感。使命感的培養(yǎng)需要組織的管理者做大量的宣傳教育和培養(yǎng)工作。例如使用一些簡練、明了、有激勵性的文字加以表達，讓員工在想起來或讀起來的時候，能夠產(chǎn)生一種神圣的使命感和自豪感。

綜上所述，企業(yè)有意識培養(yǎng)員工忠誠度的措施是一個動態(tài)的、可變的循環(huán)的過程，隨著社會大環(huán)境和企業(yè)小環(huán)境以及員工個體因素，其培養(yǎng)體系也需要不斷的修正。正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠度管理的整體成效是由最弱的環(huán)節(jié)所決定的，因此只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展、同步提升，才能充分發(fā)揮這種管理模式的作用，進而有效地提升員工忠誠度。

(作者單位：中鐵隆工程有限公司)