民營(yíng)企業(yè)如何才能長(zhǎng)壽

胥　鑫

有人說中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)是“狗年齡”(10年左右)，說得有點(diǎn)極端了。但民營(yíng)企業(yè)出生率高存活率低卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。民營(yíng)企業(yè)如何才能長(zhǎng)壽?鑒于很多民營(yíng)企業(yè)的老板往往就是越位兼職了人力資源經(jīng)理的現(xiàn)實(shí)，本文從人力資源管理的角度進(jìn)行的理性分析與探討，雖然不一定是立竿見影的靈丹妙藥，但也許能夠起到給深陷于經(jīng)營(yíng)困境的民營(yíng)企業(yè)家們及時(shí)指點(diǎn)迷津的作用。

我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)數(shù)目眾多，每年要產(chǎn)生300多萬，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已產(chǎn)生了巨大的影響，并正在蓬勃發(fā)展。但另一種現(xiàn)象不得不讓人擔(dān)憂，即許多民營(yíng)企業(yè)的壽命在加速縮短，存活率非常低，不到10％，甚至更低。一批生存下來且有了一定發(fā)展的中小民營(yíng)企業(yè)也面臨著各種各樣的問題，有自身的，也有環(huán)境的，等等，其中一個(gè)最重要因素就是人力資源管理上的諸多弊端。

民營(yíng)企業(yè)人力資源管理瓶頸的表現(xiàn)

1企業(yè)在不斷發(fā)展，人力資源管理相對(duì)滯后

很多民營(yíng)企業(yè)，人力資源管理僅停留在新員工招聘、考勤、福利辦理等事務(wù)性工作上面，較多老板對(duì)人事工作都是一管到底，談不上人力資源管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中小企業(yè)都有自己的發(fā)展方向，但人力資源管理卻還與創(chuàng)業(yè)期相差無幾。如何根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定下人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略，如何通過有效的人力資源管理來支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。許多民營(yíng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了人力資源很重要，但卻不能突顯人力資源部門的地位。

2薪酬激勵(lì)作用弱，缺乏合適的激勵(lì)手段

企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人們的需求也變得多樣化，工資激勵(lì)的作用相對(duì)減弱。相當(dāng)一部分企業(yè)采取協(xié)議工資制，新進(jìn)來的人可與老板談工資，根據(jù)市場(chǎng)行情及個(gè)人情況協(xié)定標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)小，在協(xié)議的基礎(chǔ)上，老板可以靈活把握，企業(yè)規(guī)模大了，問題隨之而來。一是后進(jìn)來的工資與原有人員工資之間矛盾。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，后進(jìn)來的往往素質(zhì)要求高，工資相對(duì)較高，但原來的人是有功元老，怎么平衡?二是進(jìn)來以后工資變不變，怎么變?三是不同崗位之間工資如何平衡，技術(shù)骨干與管理骨干工資應(yīng)該一樣嗎?孰多孰少?一系列問題，將直接導(dǎo)致員工的公平感降低。

3沒有考核或者不會(huì)考核，精神激勵(lì)作用減弱

很多民營(yíng)企業(yè)，在規(guī)模較小時(shí)，憑著創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，員工大多能與老板同甘共苦。因?yàn)槿松?，業(yè)績(jī)好壞，一目了然，老板發(fā)薪資多少，也無怨言。但是企業(yè)大了，人員也復(fù)雜了，諸多問題老板不一定能看清，憑老板精神激勵(lì)也收效甚微了。任務(wù)有，目標(biāo)確定，如果缺乏考核，只能是沒有結(jié)果。

考核要從結(jié)果進(jìn)行考核，但是影響結(jié)果的因素非常多。如果涉及多個(gè)人參與形成的結(jié)果，又如何考核。沒有考核和不會(huì)考核也是老板們頭痛的問題。

4崗位職責(zé)模糊

企業(yè)規(guī)模小，員工各就其位，職責(zé)相對(duì)清晰。然而，這種清晰很大程度是建立在老板對(duì)同事信任的基礎(chǔ)上的，缺乏科學(xué)性，但能適應(yīng)企業(yè)的需要。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，與老板打交道的機(jī)會(huì)變少，信任基礎(chǔ)變得薄弱。一個(gè)崗位應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任，具備怎樣的素質(zhì)，沒有明確。在缺乏明確的崗位職責(zé)時(shí)，大多數(shù)員工采用的方法就是以老板為中心。當(dāng)人們都以老板為中心，而不是以崗位職責(zé)為中心時(shí)，組織層級(jí)、職能劃分就變得混亂，工作中相互推諉就成了自然。

5用人機(jī)制靈活但缺乏系統(tǒng)性，員工職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃

民營(yíng)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)在于用人機(jī)制靈活，然而，過于靈活的機(jī)制也存在極大的弊端。一個(gè)組織應(yīng)該相對(duì)穩(wěn)定，而一些民營(yíng)企業(yè)，提拔人員非常靈活。今天是部門經(jīng)理，明天就可能成為公司副總，后天可能就會(huì)離職。靈活的用人機(jī)制，必須有科學(xué)的用人選拔標(biāo)準(zhǔn)，必須將員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，單憑老板本人的意向或某件事情的表現(xiàn)不盡合理，也缺乏科學(xué)性。如果仔細(xì)考察，用人機(jī)制越靈活的企業(yè)，員工流動(dòng)也越大。提拔是因?yàn)榈谩皩櫋?，失寵就只有走人了，組織呈混亂狀態(tài)。

6招聘瓶頸

缺乏科學(xué)的崗位分析及能力素質(zhì)分析，企業(yè)不知道自己需要什么樣的人。然而，企業(yè)常常感覺到自己缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣的人卻一概不知。沒有澡入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學(xué)歷、高職稱的人員，其結(jié)果就是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。

7不會(huì)開發(fā)或不愿開發(fā)人力資源

人力資源作為企業(yè)一項(xiàng)非常重要的資源，在于其可以不斷開發(fā)，持久使用。中小民營(yíng)企業(yè)老板在對(duì)人才認(rèn)識(shí)上有矛盾，一是將人才當(dāng)作商品，甚至有人聲稱只要有錢可以招到任何樣的員工，不需要時(shí)可以開掉任何人，二是內(nèi)部的人都不行，外部人又找不到，企業(yè)就是缺乏人才。根源在于，根本未認(rèn)識(shí)到開發(fā)人力資源的重要性，未認(rèn)識(shí)到不斷開發(fā)人力資源使之與企業(yè)共同發(fā)展更重要。有些企業(yè)是認(rèn)識(shí)到人力資源重要性，但是又不知如何開發(fā)。結(jié)果，要么忽視培訓(xùn)，要么做大量沒有效果的培訓(xùn)。

民營(yíng)企業(yè)人力資源管理瓶頸的深入剖析

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，企業(yè)的核心人員流失嚴(yán)重、基層員工激情不足、人均產(chǎn)出低等都不單是人力資源管理方面的問題，而應(yīng)歸結(jié)到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)體系等方面的問題。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃不清晰是導(dǎo)致人力資源問題的根本原因。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)往往沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略思想也只是在老板或者個(gè)別高層管理人員的腦海中，并沒有清晰表達(dá)出來成為企業(yè)全體共同認(rèn)可的發(fā)展方向。由此，在摸不清老板的戰(zhàn)略思路的前提下，只能聽命于老板在具體事務(wù)上的決策干預(yù)，缺乏對(duì)事業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向的深度參與和實(shí)質(zhì)認(rèn)同。這種簡(jiǎn)單的高薪、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)對(duì)這些中高層沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時(shí)也直接影響了下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也難談高水準(zhǔn)了。

其次，部門職責(zé)，崗位職責(zé)不清晰。由此導(dǎo)致崗位定位、與其它崗位的協(xié)作關(guān)系不明確。因人設(shè)崗在民營(yíng)企業(yè)中較為常見，嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)的職能分析和職責(zé)界定，導(dǎo)致職責(zé)交叉和重要職能缺失，如融資職能、計(jì)劃職能、業(yè)務(wù)分析職能、人力資源的培訓(xùn)與考核職能和財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)職能等發(fā)揮嚴(yán)重不足就比較常見。落實(shí)到具體崗位。在崗位職責(zé)不清晰的情況下，崗位工作實(shí)現(xiàn)價(jià)值的有效程度將降低。

再次，薪酬考核缺乏科學(xué)的方法，無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，也就無法充分調(diào)動(dòng)員工積極性。一方面很多民營(yíng)企業(yè)開始嘗試獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，但缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核無法拉開差距、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的比例較小，對(duì)整體薪酬的影響有限。另一方面，很多民企的績(jī)效管理具有雙重標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于直接領(lǐng)導(dǎo)的考核有限，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工缺乏權(quán)威。要做的事情很多，人員調(diào)動(dòng)卻很難、工作很費(fèi)勁，還不容易得到老板的賞識(shí)。這些都是缺乏有效的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)的后果。

總之，具有這些特點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)將無法充分發(fā)揮員工的積極性，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

解決對(duì)策探析

1加速民營(yíng)企業(yè)的體制改革

企業(yè)的發(fā)展根本在改革。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言就是要更新觀念，克服狹隘的、落后的家庭理念，大膽進(jìn)行合作股份制改革，使企業(yè)的股權(quán)盡量向更多的員工擴(kuò)散。員工擁有一定的股權(quán)，就會(huì)從根本上把自己的利益與企業(yè)的前途命運(yùn)聯(lián)在一起，把企業(yè)看成是自己的企業(yè)，主人翁意識(shí)就有了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

合作股份制企業(yè)會(huì)從根本上改變企業(yè)的家族式模式和雇主的家族式意識(shí)，化解由此產(chǎn)生的各種矛盾，真正把自己和員工聯(lián)結(jié)在一起，融洽勞資關(guān)系，構(gòu)建起企業(yè)積極向上、團(tuán)結(jié)一致的人際關(guān)系和和諧氛圍。

實(shí)行合作股份制，不僅可以以資本形式入股，骨干人才也可以以自己的知識(shí)和才能入股，成為股東甚至進(jìn)入董事會(huì)，參與企業(yè)高層管理和決策。合作股份制改革，必然會(huì)消除民營(yíng)企業(yè)的種種弊端和瓶頸，使企業(yè)煥發(fā)出蓬勃生機(jī)。

當(dāng)然，隨著形勢(shì)的發(fā)展，企業(yè)的體制改革也要隨之變化，不斷深化，做到與時(shí)俱進(jìn)。

2物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，創(chuàng)建穩(wěn)定、向上的企業(yè)團(tuán)隊(duì)

員工的積極性是要靠有效激勵(lì)去調(diào)動(dòng)的，物質(zhì)和精神激勵(lì)都是不可或缺的。物質(zhì)和精神激勵(lì)的內(nèi)容和形式是多種多樣的，民營(yíng)企業(yè)家要根據(jù)企業(yè)實(shí)際和員工的需求靈活運(yùn)用，才能產(chǎn)生好的效果；只有把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，才能滿足員工的各種需求，從而使之為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)自己的智慧，建成一支穩(wěn)定、向上的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。

3民營(yíng)企業(yè)家要轉(zhuǎn)變觀念，提高自身素質(zhì)

民營(yíng)企業(yè)家要意識(shí)到企業(yè)的資本雖為個(gè)人所有，但一個(gè)人的能力是有限的，必須依靠全體員工和自己共同努力才能創(chuàng)造更多的財(cái)富。特別是近年來黨和政府的政策對(duì)民營(yíng)企業(yè)提供了大量的保護(hù)和支持，為民企的發(fā)展創(chuàng)造了各種歷史性機(jī)遇，才使其健康迅速的發(fā)展。

民營(yíng)企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的同時(shí)，也要注重自身素質(zhì)的提高，要有寬廣的胸懷和遠(yuǎn)大的眼光，把自己的企業(yè)當(dāng)作社會(huì)的財(cái)產(chǎn)，認(rèn)識(shí)和克服家族式管理的弊端，貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，自覺地把自己企業(yè)的發(fā)展與國(guó)家的、民族的命運(yùn)聯(lián)結(jié)在一起，肩負(fù)起發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和保持社會(huì)穩(wěn)定的重任。同時(shí)，要充分尊重和體現(xiàn)廣大員工的人格和利益，構(gòu)建和諧的勞資關(guān)系，共同把企業(yè)做大做強(qiáng)。同時(shí)要積極回報(bào)社會(huì)，按時(shí)足額納稅，積極投資公益事業(yè)。企業(yè)有了良好的口碑，也有利于吸納人才。

4學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)有、三資企業(yè)人力資源管理的長(zhǎng)處，建立合理、和諧的人際環(huán)境

國(guó)有企業(yè)、三資企業(yè)人力資源管理的機(jī)制也有很多不完善的地方，但對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，仍然有很多可取之處。他們把人力資源開發(fā)當(dāng)作提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度去對(duì)待；把人力資源當(dāng)作企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分予以規(guī)劃和實(shí)施；有一套比較健全的公平競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制，有一套相對(duì)公平合理的分配機(jī)制，為員工施展才華創(chuàng)造了條件，充分地調(diào)動(dòng)了人的積極性。特別是三資企業(yè)在引進(jìn)、培養(yǎng)、使用人才方面有獨(dú)到之處。這些都是民營(yíng)企業(yè)所不及的。因此，學(xué)習(xí)借鑒這些企業(yè)人力資源管理的長(zhǎng)處，徹底革除民營(yíng)企業(yè)家族式管理的頑疾，并不斷創(chuàng)新，才能真正構(gòu)建合理、和諧的人際環(huán)境，使企業(yè)具有長(zhǎng)久、旺盛的生命力。

5注重員工培訓(xùn)，提高員工終身就業(yè)能力

當(dāng)今是科技日新月異、知識(shí)被迅速“折舊”的時(shí)代，這就要求人們不斷學(xué)習(xí)，積極創(chuàng)新。一方面民營(yíng)企業(yè)若因循守舊，只按部就班的忙于眼前的經(jīng)營(yíng)，而不注重員工的培訓(xùn)和綜合素質(zhì)的提高，員工的知識(shí)就會(huì)枯竭，失去活力，最終導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)下降和市場(chǎng)能力的降低，影響企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

另一方面，由于員工已失去永久就業(yè)的機(jī)會(huì)，危機(jī)感和緊迫感由然而生，必然導(dǎo)致員工流動(dòng)到能為提供優(yōu)越的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)條件的企業(yè)去效力。許多民營(yíng)企業(yè)的短命原因也恰恰就在這里。民營(yíng)企業(yè)只有從狹隘利益的圈子里擺脫出來，重視員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，制訂規(guī)劃，學(xué)以致用，建立相應(yīng)的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制，保證培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果，使員工具備的知識(shí)和能力適應(yīng)飛速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，才能形成企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展、員工終身就業(yè)的和諧環(huán)境。

6加強(qiáng)文化建設(shè)，建立企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀、理念及其體現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等。其實(shí)質(zhì)是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營(yíng)造的適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)的一種生存方式。

企業(yè)文化深深扎根在企業(yè)的生命力、創(chuàng)造力和凝聚力之中，貫穿于企業(yè)歷史發(fā)展的長(zhǎng)河中。目前，我國(guó)只有個(gè)別民營(yíng)企業(yè)在文化建設(shè)方面有所建樹，大多數(shù)則很差，甚至是一片空白。民營(yíng)企業(yè)要堅(jiān)持和弘揚(yáng)企業(yè)精神，通過打造獨(dú)具特色的企業(yè)文化，塑造良好的企業(yè)形象，建立起企業(yè)的內(nèi)部文化動(dòng)力機(jī)制，才能創(chuàng)造出精品和效益，才能增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)能力和對(duì)市場(chǎng)急劇變化的應(yīng)變能力。

7更加注重并投資人力資源

對(duì)于人力資源，要善于運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)，并合理高效的開發(fā)和利用，同時(shí)，也要加大投資。

21世紀(jì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也將從主要依靠資金、設(shè)備等有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)向主要依靠人才、知識(shí)等無形資產(chǎn)，形勢(shì)迫切要求企業(yè)大力開發(fā)和利用人力資源。但現(xiàn)在許多民營(yíng)企業(yè)，特別是小型民營(yíng)企業(yè)只從眼前利益出發(fā)，把人力資源當(dāng)作簡(jiǎn)單的勞力使用。這樣的企業(yè)主很少能在提高員工素質(zhì)上投資。殊不知，人力資源和資金、設(shè)備等物質(zhì)資源一樣需要不斷更新和改造，需要投入，且人力資源的投資效益是長(zhǎng)期的、隱性的，投資也是必不可少的。民營(yíng)企業(yè)家都應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，增加對(duì)人力資源開發(fā)和利用上的投資，保障企業(yè)長(zhǎng)久、健康的發(fā)展。

(作者單位：中國(guó)核工業(yè)第五建設(shè)公司秦山二擴(kuò)項(xiàng)目部)