ＨＲ高地的攻堅(jiān)者

劉喜文

下過鄉(xiāng)插過隊(duì)，扛過木頭挖過煤，作為“吃過苦的一代人”趙國簡在1977年恢復(fù)高考后以初中一年級(jí)的底子和高三的老大哥們同臺(tái)競爭“奇跡般”考入了大連工學(xué)院。之后，他又從地方化工局的一名公務(wù)員被推選參加國家首批MBA教育試點(diǎn)，然后進(jìn)入美國紐約州立大學(xué)布法羅管理學(xué)院攻讀MBA，回國后的他憑著豐富的專業(yè)知識(shí)與管理才干，憑著對(duì)工作的投入與激情從一名HR管理人員成長為雅芳中國董事副總裁、大中華區(qū)HR總監(jiān)。

如今的趙國簡已經(jīng)被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是“國內(nèi)最專業(yè)的管理專家”，他領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)雅芳人力資源團(tuán)隊(duì)也在公司及業(yè)界都獲得了極大的認(rèn)可，尤其在經(jīng)歷1998年和2005年雅芳兩次轉(zhuǎn)型以后。HR部門已經(jīng)成為公司強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)伙伴，成為真正的戰(zhàn)略參與者。

臨危受命力挽狂瀾

1998年，一紙禁止傳銷令將雅芳(中國)推上了生死關(guān)口。雅芳公司的管理層對(duì)中國市場上這一突如其來的變化頓感手足無措。由于總裁、銷售部和市場部的負(fù)責(zé)人等都是在雅芳長大的外籍經(jīng)理人，他們對(duì)直銷非常在行，但面對(duì)這種突變，他們顯然難以駕馭復(fù)雜、微妙的市場轉(zhuǎn)型操作。雅芳總部當(dāng)即升調(diào)臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理高壽康擔(dān)任中國公司總裁。在新老交接之際，兩位總裁都把目光盯在了趙國簡身上，盡管他是主持人力資源工作的副總裁，但他作為一個(gè)

美國紐約州立大學(xué)布法羅管理學(xué)院工商管理碩士，現(xiàn)任雅芳(中國)有限公司董事、副總裁，負(fù)責(zé)公司大中華區(qū)人力資源的管理，進(jìn)入外企之前曾在政府部門和國有企業(yè)從事管理技術(shù)工作，2000年初獲得由China Staff組織評(píng)選的199日人力資源經(jīng)理人獎(jiǎng)，

他是中國大陸最早在跨國公司中從事人力資源管理的具有MBA學(xué)位的中國大陸人?，F(xiàn)擔(dān)任的社會(huì)職務(wù)有中山大學(xué)嶺南學(xué)院兼職教授；上海大學(xué)管理學(xué)院MBA項(xiàng)目顧問，MBA學(xué)生導(dǎo)師，廣東省人力資源管理協(xié)會(huì)副會(huì)長等。有著多年外企工作經(jīng)歷的土生土長的中國人，對(duì)政策尺度的把握和市場變化的覺察顯然更有優(yōu)勢。于是總裁們決定由趙國簡牽頭，從速制訂雅芳的市場轉(zhuǎn)型銷售方案。趙國簡臨危受命，迅速召集各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人組成工作小組，他們僅用3周的時(shí)間就做出一套適應(yīng)新政策的銷售方案。針對(duì)當(dāng)時(shí)化妝品市場的狀況，工作小組提出了“四條腿走路”的方案，即專賣店、專柜、小店、推銷員四種銷售形式并舉。由于情況急迫，這套方案一出臺(tái)，馬上就在全國各地市場加以推行，這使得雅芳在短時(shí)間內(nèi)就完成了轉(zhuǎn)型，并迅速渡過了“休克期”。事隔5年，趙國簡回憶起當(dāng)時(shí)的情形時(shí)還是難以平靜，“那么短的時(shí)間，那么大的一個(gè)市場，那么突然的一個(gè)轉(zhuǎn)折，一套全新的銷售方案就出臺(tái)了。當(dāng)時(shí)真是心里沒底，結(jié)果一推行，效果還不錯(cuò)?！倍欧冀裉斐墒斓臉I(yè)務(wù)模式，正是在當(dāng)初的“應(yīng)急之作”上發(fā)展而來的。

一系列的人事難題隨著那次轉(zhuǎn)型接踵而至，這也讓趙國簡經(jīng)歷了一場“HR攻堅(jiān)戰(zhàn)”。“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，龐大的直銷隊(duì)伍怎么辦?有的需要遣散，有的需要重新收編。組織架構(gòu)要重組，崗位技能要重新培訓(xùn)，薪酬福利要重新制訂……真是千頭萬緒?！壁w國簡說，那一階段他簡直就像個(gè)救火隊(duì)的指揮，全力以赴地去消滅公司在轉(zhuǎn)型中此起彼落的各種人事“著火點(diǎn)”。

因反應(yīng)快捷、措施得當(dāng)，雅芳得以在生死關(guān)口逃了出來。經(jīng)過短暫的轉(zhuǎn)型陣痛后，雅芳逐漸恢復(fù)元?dú)猓Ⅰ側(cè)敫咚侔l(fā)展的快車道。而很多當(dāng)時(shí)與雅芳并駕齊驅(qū)的企業(yè)，卻在那場風(fēng)暴中遭受重創(chuàng)、一蹶不振甚至慘遭淘汰。

迎接挑戰(zhàn)追求價(jià)值

從事HR工作20多年，經(jīng)歷了雅培、強(qiáng)生、雅芳等跨國公司在中國市場的強(qiáng)力擴(kuò)張和各種風(fēng)暴的洗禮，趙國簡深刻地體會(huì)到：人力資源管理的價(jià)值在于創(chuàng)造和提高整個(gè)企業(yè)的組織效能，而一個(gè)優(yōu)秀的HR，除了要成為行政專家外，還必須是員工的擁躉者，變革的推動(dòng)者，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施者，只有這樣，才能最大化實(shí)現(xiàn)自身及職位的價(jià)值。然而，很多企業(yè)給HR搭建的平臺(tái)還很小，大多數(shù)HR還處在基礎(chǔ)角色突圍的階段，對(duì)他們來說，想成就大事的愿望往往不得不屈服于嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。

1994年，趙國簡初入雅芳。此時(shí)，雅芳正躊躇滿志地在中國大陸市場開始高速擴(kuò)張。大規(guī)模擴(kuò)張給企業(yè)帶來的震蕩與激變，使得原本就很初步的HR管理系統(tǒng)更是顯得捉襟見肘。

趙國簡出任人力資源總監(jiān)后，馬上著手進(jìn)行HR管理系統(tǒng)的構(gòu)建，首先保證業(yè)務(wù)擴(kuò)張的人力資源需求，招聘和培訓(xùn)成了他的第一要?jiǎng)?wù)。在保證人力資源供應(yīng)的基礎(chǔ)上，逐步建立薪酬福利、考評(píng)等體系，使得HR基本滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

經(jīng)歷1998年的生死轉(zhuǎn)型后，雅芳進(jìn)入了新一輪的大發(fā)展時(shí)期一一以店鋪式營銷為主的多元化渠道營銷模式在化妝品市場上攻城掠地，并越來越顯示出強(qiáng)勢品牌的雄心和魄力。置身于副總裁的位置，趙國簡此時(shí)關(guān)注的不僅是業(yè)務(wù)擴(kuò)張與人力資源供應(yīng)量上的矛盾，HR在戰(zhàn)略層面上遇到的挑戰(zhàn)，更令他牽腸掛肚?！氨热缯f，我們強(qiáng)調(diào)人性和業(yè)績并重，但HR管理的難題是如何實(shí)現(xiàn)‘人與績效并重?既要講人性化管理，以人為本，又強(qiáng)調(diào)績效，要大家拿出業(yè)績來。一旦考量業(yè)績，很多事就會(huì)變得一是一，二是二，但又不能不講人情，這就很難去找這樣一個(gè)平衡點(diǎn)。再一個(gè)是授權(quán)的矛盾?，F(xiàn)在競爭比的是速度，很多事情你要想快速反應(yīng)，就必須充分發(fā)揮每個(gè)員工的主動(dòng)性，這就需要對(duì)員工充分授權(quán)，放手讓他去做。但中國的市場環(huán)境還不是很成熟，往往是一放就亂，一收就死。我們的分公司分布在全國70多個(gè)城市，每個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r不一樣，人文環(huán)境不一樣，人的觀念也不一樣。那么放權(quán)放到什么程度，哪些是應(yīng)該放的，哪些是需要控制和把握的，這對(duì)于我們HR管理來說，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?！壁w國簡說。

HR心經(jīng)十年鑄就

業(yè)界認(rèn)為，雅芳之所以能在中國市場取得巨大成就，其中的一個(gè)關(guān)鍵因素是它在人力資源管理領(lǐng)域的成功。而作為人力資源副總裁的趙國簡，他在企業(yè)用人、留人等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的獨(dú)特理念和做法，更加促使雅芳的HR管理在企業(yè)的發(fā)展中持續(xù)地釋放出巨大推動(dòng)力。

趙國簡認(rèn)為，與工作崗位匹配的就是人才，這也成為雅芳的基本用人理念。而對(duì)于“一方諸侯”的分公司經(jīng)理的選拔任用，更是慎之又慎。趙國簡在考核這類關(guān)鍵崗位的人才時(shí)，并沒有采取一般通行的做法，而是針對(duì)不同的人設(shè)計(jì)問卷和面試程序，由管理高層作出綜合評(píng)價(jià)。入選者還要經(jīng)過6個(gè)月的見習(xí)培訓(xùn)期，經(jīng)全程考察合格后，才能正式上崗。趙國簡告訴記者，雅芳最看重的是一個(gè)人的態(tài)度和價(jià)值觀?！耙粋€(gè)人即使很有才干，如果他對(duì)待事業(yè)、人生的態(tài)度和企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀不相一致，那么我們會(huì)毫不遲疑地加以放棄?！彼J(rèn)為，不同的態(tài)度從同樣的經(jīng)歷中會(huì)學(xué)到完全不同的東西，而這種學(xué)習(xí)又會(huì)強(qiáng)化原有的態(tài)度?！白杂X地用樂觀積極的態(tài)度去體驗(yàn)、觀察、思考、反應(yīng)、行動(dòng)，才是一個(gè)人學(xué)習(xí)成長的根本。”

在人才流動(dòng)率不斷攀升的今天，企業(yè)留住關(guān)鍵人才的

難度也越來越大。雅芳近年來的人才流動(dòng)率保持在12.9％左右，達(dá)到了一個(gè)比較理想的狀態(tài)。趙國簡告訴記者，這個(gè)成績的取得也是企業(yè)所推行的人性化與制度化并重用機(jī)制的結(jié)果。他同時(shí)將企業(yè)制定的留人措施歸納為以下幾點(diǎn)：第一，打牢物質(zhì)基礎(chǔ)。雅芳不但為關(guān)鍵員工提供優(yōu)厚的薪酬，還推出福利住房計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等誘人條件保留人才，第二，舍得對(duì)人投資。雅芳把系統(tǒng)完善的培訓(xùn)當(dāng)成是對(duì)員工的一項(xiàng)長期投資，對(duì)關(guān)鍵員工還提供出國進(jìn)修的機(jī)會(huì)。第三，多給機(jī)會(huì)和空間。雅芳盡可能讓每一個(gè)員工做自己感興趣的工作，為他們提供做好工作所需要的各種資源，并給予他們不斷接受新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。第四，人性與制度并重。人性化管理就是對(duì)人性的理解和尊重，雅芳不會(huì)把應(yīng)該由企業(yè)承擔(dān)的壓力和痛苦轉(zhuǎn)嫁給員工，在1998年極端困難的情況下仍然堅(jiān)持照常發(fā)給員工薪水和獎(jiǎng)勵(lì)；但也不允許員工逃避自己的職責(zé)，必須按照績效管理的要求去努力發(fā)揮自己的價(jià)值。

HR工作的關(guān)注中心是人，所以HR從業(yè)人員也自然就會(huì)打上鮮明的職業(yè)烙印。經(jīng)歷了二十年HR道路的趙國簡認(rèn)為：“首先，HR人更會(huì)明理，他們更能領(lǐng)悟自己所做的每一件事情背后隱藏的道理。其次，他們會(huì)更認(rèn)真地去關(guān)注人性、理解人性。再有，他們?cè)谄髽I(yè)里更懂得自律，更能以身作則，去感染他人，影響他人?！碑?dāng)看到因自己的努力而使團(tuán)隊(duì)或個(gè)人獲得進(jìn)步時(shí)，趙國簡便獲得了莫大的成就感，“那種感覺實(shí)在是太美妙?！碧兆碓谶@種感覺里，他抵擋住了許多改行的誘惑，執(zhí)著地行走在HR經(jīng)理人的群落里。

跨國公司的集權(quán)化管理模式，使得本土人才向外企管理核心的滲透一直很艱難。盡管很多人都對(duì)外企的“天花板”望而生畏，但趙國簡卻很樂觀，他認(rèn)為，本土人才只要以國際化管理人才的標(biāo)準(zhǔn)去打造自己的專業(yè)技能，修煉自己的品德修養(yǎng)，深入了解外企所在國的文化，他們同樣可以得到外企的認(rèn)同。

趙國簡說，在中國做人力資源管理工作，可借鑒的東西很少，而由它的性質(zhì)決定，做人可能比做事重要。

早在做上海1993年薪資調(diào)查時(shí)，趙國簡就對(duì)如何測試人的態(tài)度觀念疑惑，如今他仍在摸索，為雅芳新制定的“有效BM的行為范例”與幾年前就有明顯差別。可真正難的還不是做事，而是在基本是非觀念模糊的文化大環(huán)境下如何“做人”。

趙國簡用“腐敗的普遍性”來形容虛報(bào)費(fèi)用、建立個(gè)人小金庫，上有政策下有對(duì)策等行為，這些使得在外企中參照?qǐng)?zhí)行國外的人力資源管理政策往往受到阻制，唯有強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性和強(qiáng)化績效管理雙管齊下，并相信“人性善”和從“與人為善”出發(fā)，才能對(duì)員工負(fù)責(zé)?！坝械慕?jīng)理人員在自己的職位上做得很成熟，但做得并不愉快，我會(huì)請(qǐng)他離開公司，因?yàn)槔速M(fèi)時(shí)間對(duì)每一個(gè)人來說是過失，只有脫離了依賴，他才能不斷適應(yīng)市場要求，在人才競爭中提高自己的可雇傭性。”趙國簡說。

“奶媽”、“明星”雙管齊下

為了時(shí)時(shí)跟蹤業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，了解基層需求，趙國簡在公司內(nèi)大力推行兩個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)是“奶媽”制度，一個(gè)是“銷售明星俱樂部”。

所謂“奶媽”，是指高管分管一些分公司，不是直接的權(quán)力，但是要做好服務(wù)。銷售部總監(jiān)是分公司的直接父母官，而作為分管的高管就是“奶媽”。趙國簡告訴記者，他目前負(fù)責(zé)做兩個(gè)省分公司的“奶媽”，為他們服務(wù)。作為“奶媽”，他經(jīng)常去尋訪，看看經(jīng)銷商的店，和店員交流，了解基層情況。這個(gè)渠道能讓他得到很多一線的資訊。第二，公司的人事經(jīng)理，除了自己的專業(yè)業(yè)務(wù)外，還兼任區(qū)域人力資源經(jīng)理。這些分公司發(fā)生的任何問題，他都要去負(fù)責(zé)處理。他直接跟下面的員工接觸，跟公司的經(jīng)理接觸。這是正式的溝通渠道，公司也在不斷地運(yùn)用。

另外，員工信箱、熱線電話、總裁EMAIL、員工論壇等大量的非系統(tǒng)溝通渠道也被補(bǔ)充了進(jìn)來。

趙國簡告訴記者，作為“奶媽”，在一個(gè)季度內(nèi)他必須把負(fù)責(zé)的分公司跑一圈。而人力資源部的HR經(jīng)理，每次到分公司，不管是什么目的去的，做招聘也好，培訓(xùn)也好，必須要去至少兩家店。這種去不是隨便看看、走走，要寫出標(biāo)準(zhǔn)的尋訪報(bào)告給當(dāng)?shù)氐匿N售部門，他看到什么問題，哪里是好的，哪些是不好的，他馬上要跟分公司的經(jīng)理溝通：我看到這個(gè)問題，你看是不是問題，如何來解決等等。

第二個(gè)系統(tǒng)是人力資源部在公司銷售主管這個(gè)層面上成立了一個(gè)“明星俱樂部”。每年銷售部最好的前10％被選出來，給他們特別的加餐，做一些特別的管理技能方面的培訓(xùn)，并從中選擇分公司經(jīng)理人選?！懊餍蔷銟凡俊庇射N售部和人力資源部分工管理。每一個(gè)人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)三到四名“銷售明星”，每個(gè)月至少進(jìn)行一次正式溝通，了解他的工作情況、學(xué)習(xí)情況，最近看了哪些書，下次培訓(xùn)需要哪些特別的內(nèi)容等。

“銷售主管是我們非常關(guān)注的層面，‘明星俱樂部則代表著做得比較好的那一部分人的意見。”趙國簡說。

對(duì)話趙國簡

HRM：雅芳人力資源部架構(gòu)是怎樣的?

趙國簡：雅芳中國人力資源部架構(gòu)的演變大致分為三個(gè)階段。第一階段是按HR專業(yè)職能分，有招聘人事、薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展、員工關(guān)系等。這一階段的重點(diǎn)是打好人力資源行政專業(yè)基礎(chǔ)。第二階段是讓各專業(yè)的HR同事除了各自的專業(yè)工作之外，還要直接對(duì)口幾個(gè)分公司的所有有關(guān)人力資源管理的事務(wù)。這是一個(gè)過渡階段，即從專注于HR自身到專注于公司核心業(yè)務(wù)的過渡。第三個(gè)階段，也就是目前的架構(gòu)，這種架構(gòu)在2006年雅芳全球總部提出來之前我們雅芳中國已經(jīng)在實(shí)施了。它分為三個(gè)部分：與各業(yè)務(wù)部門對(duì)口的HR“通才”；負(fù)責(zé)政策規(guī)劃的HR“專才”，實(shí)施HR行政工作的HR“服務(wù)中心”。

HRM：在追求人與績效平衡的績效制度下如何進(jìn)行HR部門自身的考核管理?

趙國簡：我們的績效管理是走在總部前面的，雅芳總部在前幾年才提出薪酬與績效掛鉤，而我們?cè)缭?995年開始嘗試著做了。當(dāng)時(shí)比較寬松，分為5個(gè)級(jí)別，5級(jí)才是不合格，后來按4級(jí)分布，現(xiàn)在變?yōu)?級(jí)，強(qiáng)制5％的不合格率。當(dāng)然，不合格者不會(huì)馬上淘汰，會(huì)有一些培訓(xùn)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

對(duì)于職能部門的考核，我們進(jìn)行KPI指標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目管理。比如對(duì)招聘部門的考核，今年的要求是：主管級(jí)以上人員的職位空缺45天內(nèi)招到的比例要超過90％，當(dāng)然不能濫竽充數(shù)，新人職員工試用期合格率要達(dá)到一定數(shù)值，同時(shí)費(fèi)用要控制在預(yù)算的95％以內(nèi)。

同時(shí)，不同的人還負(fù)責(zé)有不同的項(xiàng)目。譬如：我們新建了8個(gè)服務(wù)中心，這些服務(wù)中心如何進(jìn)行合理的人員配置?負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的同事要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提出一套可行的方案。還有一些項(xiàng)目，如我們發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)在有加班的趨勢。不是假加班，是真加班。經(jīng)常性的加班會(huì)使人效率低下，而且影響家庭關(guān)系，我們?nèi)ツ臧l(fā)現(xiàn)了這些問題，今年有一個(gè)同事就要負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，調(diào)查公司加班為什么越來越多，是任務(wù)分配不合理，還是臨時(shí)工作太多等別的什么原因，找出這些原因，提出改進(jìn)控制措施。這些都是和公司業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)

合起來的HR項(xiàng)目。

我們對(duì)分管各區(qū)域的人事經(jīng)理有一項(xiàng)考評(píng)是“你的通才做得好不好”，這占到15％。所謂好不好，我們每年給分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理們下發(fā)調(diào)查問卷，請(qǐng)他們來考評(píng)他的人事經(jīng)理的服務(wù)質(zhì)量。對(duì)他的溝通情況、工作成效、專業(yè)知識(shí)等進(jìn)行打分，分?jǐn)?shù)每年都要有增長。調(diào)查的結(jié)果我們不僅反饋給人事經(jīng)理本人，還反饋給參與填表的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我給每一個(gè)參與調(diào)查的業(yè)務(wù)經(jīng)理寫一封感謝信，同時(shí)請(qǐng)他們監(jiān)督人力資源部改進(jìn)服務(wù)。很簡單的一個(gè)調(diào)查工具，但是我們每年都要進(jìn)行。

HRM：你在雅芳從事HR工作近10年，又全面參與了1998年以來雅芳轉(zhuǎn)型，在這個(gè)過程中，你有哪些經(jīng)驗(yàn)或體會(huì)?

趙國簡：從事HRI作，我體會(huì)一點(diǎn)：溝通非常重要；計(jì)劃一定要好好執(zhí)行，否則HR將面臨信用危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。我們的留人計(jì)劃、薪資福利政策，在公司面臨經(jīng)濟(jì)壓力時(shí)也按原樣執(zhí)行，這讓員工對(duì)公司產(chǎn)生信任。

而對(duì)于HR人員，自身要轉(zhuǎn)換觀念，要大膽嘗試，不斷學(xué)習(xí)，作為HR一定要了解業(yè)務(wù)，還要了解你打交道的那些人。在雅芳，我充分了解和我平級(jí)的這些總經(jīng)理、副總裁和他們下面的這些人，我了解他們的性格、背景，下一步發(fā)展愿望等，知道了這些才能和他們很好地共事，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展有需要時(shí)，你就能自如地“調(diào)兵遣將”。

HRM：關(guān)于雅芳的人力資源管理，您的下一步思考重點(diǎn)是什么?雅芳HR發(fā)展方向又是什么?

趙國簡：下一步要解決的問題，也是比較困擾我的問題有三個(gè)。

第一，如何平衡“人與績效”二者的關(guān)系，“以人為本”和“績效導(dǎo)向”在管理上如何平衡，如何做到恰到好處。挑戰(zhàn)是在于我們的文化不愿意批評(píng)與被批評(píng)，哪怕是建議性的批評(píng)。被批評(píng)方往往容易把事情與人聯(lián)系在一起，當(dāng)說這件事做到好或不好時(shí)，對(duì)方會(huì)想到是在說我這個(gè)人好或不好，這就很麻煩，怎樣把業(yè)務(wù)很好地推行下去，又要顧及到工作中人的感受，這個(gè)分寸與度的把握是個(gè)藝術(shù)。

第二，如何平衡放權(quán)與集權(quán)。我們有70多個(gè)分公司，區(qū)域分散，在管理上過分放權(quán)面臨著自律的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生各種問題，過分集權(quán)又影響到效率。這些年來我們經(jīng)歷了放、收、放、收的不斷反復(fù)，最近我們?cè)谧鲆粋€(gè)項(xiàng)目KISS(Keep ItSimple & Straightforward)，就是怎么樣能夠讓流程更簡化，更便捷。放權(quán)與集權(quán)，這是HR要研究的組織結(jié)構(gòu)與組織流程的問題，如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)，如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)，都要考慮到。在不同情形下采取不同對(duì)策，這些需要慢慢摸索。

第三，就是人力資源需求與供應(yīng)不足的矛盾。業(yè)務(wù)在發(fā)展，但是現(xiàn)有的人力資源就這么多，如何配置合理?新的人從哪里來?未來雅芳將在人力資源上進(jìn)行很大的投資，實(shí)行人才的內(nèi)部培訓(xùn)與外部購買。內(nèi)部培養(yǎng)需要過程，外部購買也面臨著整個(gè)市場上滿足需求的人才有限的矛盾。缺乏人才是我們面臨的第三大挑戰(zhàn)。