柳傳志復出：老馬是否仍識途？

蔡恩澤

2月5日，聯(lián)想集團宣布，已經(jīng)退休4年的柳傳志復出，擔任董事局主席，原董事局主席楊元慶接替威廉·阿梅里奧(William Amelio)的職位重新?lián)蜟EO，現(xiàn)任企業(yè)運營高級副總裁羅里·里德(Rory Read)被任命為新設立的總裁兼COO。

中國最大PC廠商的締造者之一柳傳志重新披掛上陣，統(tǒng)率聯(lián)想3萬多員工應對全球金融危機，必有一搏，這讓IT業(yè)界為之一振。

前度劉郎今又來

柳傳志復出，是形勢所逼，受命于危難之間。

聯(lián)想集團2008年第三季度(10～12月)財報顯示，季內銷售額為35.9億美元，上年同期銷售約為44.9億美元，同比下降20％；截至20(38年的12月31日，前9個月營收約為121.3億美元，上年同期約為126.2億美元，同比下降3.8％季內聯(lián)想虧損約9700萬美元，而上年同期實現(xiàn)利潤約1.73億美元。

繼上一季度利潤驟降之后，這是聯(lián)想集團繼多元化失敗之后首次出現(xiàn)虧損。聯(lián)想去年11月7日公布的截至9月30日第二財季業(yè)績顯示，季內聯(lián)想營收43.26億美元，較去年同期微增0.37％；凈利潤2300萬美元，較去年同期下降78.1％；毛利率由去年同期的14.1％下滑至12.6％。

聯(lián)想眼下糟糕的業(yè)績讓柳傳志這位元老寢食不安。其實，柳傳志4年前退休后，一直是“退而不體”。雖說是悄然間柳傳志變了，轉身資本運作，用他的經(jīng)驗、資本和前瞻性的眼光幫助更多的企業(yè)發(fā)展。但聯(lián)想的命運一直讓他夢縈魂繞，就像一個慈祥的父親，時刻關注著自己的孩子成長。

作為一個40歲才開始進入商界、用20年創(chuàng)造出聯(lián)想奇跡的“教父”式人物，柳傳志深情地對外界說，“聯(lián)想就是我的命”，重新出任聯(lián)想集團董事局主席“義不容辭”。柳傳志說，“這種場面所謂的驚濤駭浪我見過多次了，這次虧損的絕對值是最大的，但是相對值不是最大。”“我是一個非執(zhí)行董事長。我的工作主要是支持楊元慶和COO他們能夠更全力地關注業(yè)務方面，更好地去執(zhí)行?！?/p>

聯(lián)想1984年初始時只有20萬元的資本，到了2007年，已有600多億元的總資產(chǎn)，旗下公司的總營業(yè)額為1400億元，有3萬多名員工。在中科院干了13年磁記錄電路研究，“憋得不行”走上創(chuàng)業(yè)之路的柳傳志有著充分值得驕傲的資本。

而柳傳志至今仍是聯(lián)想的“靈魂”，是一個若即若離的“影子”。在聯(lián)想內部，柳傳志一直是“二線老板”。有這樣一個真實的故事，CEO阿梅里奧在主持一個內部會議時，遇到一個問題議而不決，說要請示一下自己的Boss(老板)，與會者以為是楊元慶，阿梅里奧搖了搖頭，有人問：“不是Boss Yang嗎?”，阿梅里奧說：“BossLiu”。

“柳傳志效應”立竿見影。柳傳志復出消息公布的第二天，聯(lián)想集團的股票就暴漲10.96％，報收于1.62港元。

某門戶網(wǎng)站的一項有38335人參與的網(wǎng)絡調查顯示，62.4％的人看好柳傳志重新出山，“不看好”的比例是21.8％，有15.8％覺得“不好說”。另外，55.3％的人看好聯(lián)想能再創(chuàng)輝煌，26.3％的人覺得這“需要再觀察”，18.4％的人“不看好”。

老江湖面臨新問題

不過，此一時彼一時。與當年聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務時金戈鐵馬、氣吞如虎相比，如今聯(lián)想在市場上遭遇戴爾和惠普的兩面夾擊，氣勢明顯減退。

2月5日的分析師會議上，聯(lián)想集團CFO黃偉明表示，未來幾個季度對聯(lián)想集團來說仍舊充滿挑戰(zhàn)。特別是即將到來的第四季度，“市場放緩、價格競爭將會繼續(xù)存在，而第四季度是傳統(tǒng)的銷售淡季”。此外，大規(guī)模結構調整所產(chǎn)生的1.5億美元重組費用當中將會有1.2億美元反映在四季度，巨虧幾成定局。

更為不利的是，未來市場增長依然不樂觀，IDC目前發(fā)布報告，將2009年全球PC銷售量增長預測從13.7％下調至3.8％，銷售額預期由原來的增長4.5％調整為下降5.3％。

而聯(lián)想的國際化人事背景也會讓柳傳志感到棘手。聯(lián)想在國際化擴張過程中，團隊布局一直在調整，其第一代核心團隊為IBM的班底，第二代為戴爾，而現(xiàn)在則是聯(lián)想為主。

聯(lián)想內部已形成林立派系，雜合型人事組合更難有執(zhí)行力。因此，聯(lián)想未來的最大挑戰(zhàn)是供應鏈，有人甚至用“毒瘤”來形容聯(lián)想眼下的供應鏈，從聯(lián)想風格，到IBM風格，乃至戴爾風格，一系列的人事變動讓聯(lián)想供應鏈的響應速度、成本控制等受到嚴重影響。

有分析指出，聯(lián)想的翻身必須借助一個成規(guī)模的PC市場來支撐。柳傳志如何找到這個最佳平臺呢?

面對本土市場和國際路線上的雙重“遭遇”，柳傳志的魄力和能力將受到全面考驗。而打通柳傳志面前今非昔比的兩重關卡，需要的不僅是大氣，是勇氣，更是非同尋常的睿智。在國際化之路沒有回頭余地的前提下，要想在國內外市場實現(xiàn)魚和熊掌兼得，眼下的柳傳志或許會選擇穩(wěn)中求勝之路。

老辣生姜還管用嗎

老帥復出，救企業(yè)于水深火熱之中，不乏成功的范例。

1997年，正當蘋果遭遇困境之際，在時任蘋果董事埃德加·s·伍拉德的勸說下，已于80年代卸任的喬布斯重新出任蘋果掌門人。喬布斯對奄奄一息的蘋果公司進行大刀闊斧的公司改組和一連串新產(chǎn)品降價促銷的措施。終于在1998年第四個財政季度創(chuàng)造了1.09億美元的利潤，讓“蘋果”重新“紅”了起來。

作為聯(lián)想的開山鼻祖，無論是收購IBM PC業(yè)務之前的舊聯(lián)想還是收購之后的新聯(lián)想，柳傳志無疑都是聯(lián)想的教父與靈魂，但問題是，當全球金融危機壓力使得聯(lián)想財務狀況持續(xù)低迷的當下，僅憑元老的個人魅力和精神，能否再次振興聯(lián)想，讓即將跌入谷底的聯(lián)想業(yè)績圖拋物線再次神奇地回升?柳傳志這塊“老辣生姜”還能管用嗎?

對此，柳傳志和他的核心團隊充滿信心。

首先是“楊柳配”能再現(xiàn)輝煌。在聯(lián)想的發(fā)展過程中，柳傳志與楊元慶這一對搭檔最為默契和諧，當年柳傳志將聯(lián)想CliO的重任委托于他，看中的是楊元慶的務實精神。

用人不疑，柳傳志對楊元慶放手任用。在聯(lián)想整合IBM后國際化之路不順以及國內市場份額下降的情勢下，柳傳志幾乎沒有批評楊元慶一句，而是不斷地夸他，還說不會降他的薪水。楊元慶對于這位老上司也佩服得五體投地：柳傳志可以領導公司克服金融風暴，讓聯(lián)想變得更強，更健康。

“楊柳配”恰如一對父子兵。柳傳志善于溝通協(xié)調，而楊元慶長于沖鋒陷陣，—個羽扇綸巾，—個攻城略地。優(yōu)勢互補，人們期待著，“楊柳配”會綻放出—個新聯(lián)想的燦爛春色。

再就是聯(lián)想新的戰(zhàn)略方向會讓聯(lián)想走出困境。面對眼前的現(xiàn)狀，再次出任聯(lián)想集團董事局主席的柳傳志認為。要應對這種金融危機，聯(lián)想必須在海外市場發(fā)展消費類業(yè)務，在聯(lián)想發(fā)展過程中，楊元慶積累了在國內消費市場的經(jīng)驗，這將對聯(lián)想把中國智慧向海外復制起到十分重要的作用；同時聯(lián)想必須加大力度發(fā)展新興市場。

從柳傳志近日的表態(tài)來看。就地區(qū)而言，他的戰(zhàn)略是在穩(wěn)住歐洲、美國等大國家市場陣腳的同時。主打印度、俄羅斯、巴西等陣地。以突破現(xiàn)有瓶頸；就產(chǎn)品而言，他的策略是在穩(wěn)住高端產(chǎn)品的同時轉向消費類產(chǎn)品的主戰(zhàn)場。同時，花大力氣進行聯(lián)想內部的業(yè)務架構和公司結構的調整。

對于重掌聯(lián)想帥印，柳傳志倒是成竹在胸，信心百倍。他表示，有信心在三年內讓聯(lián)想在財務數(shù)據(jù)上有相當大的變化。對此的應對舉措是：第一，幫助穩(wěn)固聯(lián)想作為國際公司的組織結構和文化基礎；第二，幫助楊元慶制定適合發(fā)展的戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行；第三，讓聯(lián)想這個中國的品牌被更多國際客戶認可。這份從容不追的大將之風恐怕是贏得眾多網(wǎng)友支持和看好的重要因素之一。

有專家指出，柳傳志在過去幾年內通過和創(chuàng)業(yè)家、投資人士的溝通，積累了非常多的投資經(jīng)驗，在看待聯(lián)想戰(zhàn)略、和股東溝通方面將有新的眼光，有利于幫助聯(lián)想走出困局。