我國(guó)家族企業(yè)的用人機(jī)制分析

陳可樂

[摘 要]本文結(jié)合當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題，分析了家族式管理模式。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)國(guó)情，提出走一條適合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理模式發(fā)展路線，即由家族式管理模式轉(zhuǎn)型到一種復(fù)合型團(tuán)隊(duì)化管理模式，并結(jié)合企業(yè)實(shí)例，論證其可行性。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè) 用人機(jī)制 創(chuàng)新

一、引言

家族制是一種典型的企業(yè)形式。從當(dāng)今中國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展來(lái)看，家族企業(yè)發(fā)展到一定的階段后，其人力資本問題日益突現(xiàn)，尤其是在用人問題方面，表現(xiàn)出了很大的局限性，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文就此進(jìn)行分析。家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的面前，不得不努力的營(yíng)造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以在如此激烈殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。所以，如何獲得和保持自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是家族企業(yè)面臨的最首要的問題。

在過(guò)去十幾年中，許多理論家和實(shí)踐家進(jìn)行了大量的研究，論證了人力資源及其管理實(shí)踐是企業(yè)惟一重要的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉。因?yàn)槠髽I(yè)的人力資源具有其他競(jìng)爭(zhēng)者不可輕易模仿、不可輕易轉(zhuǎn)移和不能被完全替代的知識(shí)和技能，即人力資本。因此，企業(yè)在任何方面的管理創(chuàng)新都比較容易被對(duì)手所模仿，只有企業(yè)內(nèi)部人力資本所創(chuàng)造的獨(dú)占性的異質(zhì)知識(shí)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)是很難模仿的。在機(jī)器不斷貶值，勞力、資本和知識(shí)等日益集中于人才之上的今天，人力資本不斷升值已是一個(gè)必然趨勢(shì)，知識(shí)正在成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中真正的資本和財(cái)富。

二、家族企業(yè)的用人機(jī)制現(xiàn)狀

（一）家族企業(yè)人員任職情況。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)里，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的比例接近60％，說(shuō)明大部分企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有分離。企業(yè)雖然建立了公司制的企業(yè)制度，但卻實(shí)行古典式的管理模式.雖然也有超過(guò)40％的企業(yè)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理并非“一肩挑”，那么，是否意味著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)已經(jīng)分開了呢?其實(shí)也并非如此，因?yàn)槠髽I(yè)為家族所有，家族內(nèi)地位高的人控制著這兩個(gè)位置，所以其管理方式依然是古典式的。如方太集團(tuán)，茅理翔任董事長(zhǎng)，兒子任總經(jīng)理。所以，從這一點(diǎn)看，大部分家族企業(yè)并沒有逃脫家族管理的樊籬。

（二）任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。對(duì)于管理人員的選擇機(jī)制有多種渠道，主要包括：從社會(huì)上公開招聘，從本企業(yè)基層提拔，從家庭、家族、親戚朋友當(dāng)中選用。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“總師”(總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師)級(jí)人才從社會(huì)上招聘的比例占50．1％，主要是因?yàn)榧易宄蓡T尚不具備高級(jí)專業(yè)知識(shí)和技能。而從企業(yè)內(nèi)部提拔的多為倉(cāng)庫(kù)管理員和一般管理人員。而對(duì)于總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管，則在親戚朋友當(dāng)中選用的居多，其注重的不是個(gè)人的能力，而首先考慮的是忠誠(chéng)度。因此，在企業(yè)的用人制度上，“任人為親而不為賢”成為其主要特征。

（三）對(duì)管理人員的激勵(lì)約束機(jī)制不健全。家族企業(yè)對(duì)管理人員的激勵(lì)靈活多樣，高收入是其最主要的激勵(lì)機(jī)制之﹁。收入主要表現(xiàn)為貨幣的形式，各種福利性的收入較少。經(jīng)營(yíng)管理人員的報(bào)酬主要根據(jù)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而定?？傮w上來(lái)說(shuō)，其激勵(lì)機(jī)制偏重物質(zhì)激勵(lì)而缺乏精神激勵(lì)。晉升制度在家族企業(yè)里是“上有封頂”的，做到一定的職位，即使業(yè)績(jī)?cè)偻怀?，也不可能晉升。與激勵(lì)機(jī)制相對(duì)應(yīng)的是約束機(jī)制，家族企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的約束機(jī)制比較單一，主要是解雇。經(jīng)理人員在家族企業(yè)里敗德的現(xiàn)象并不少見，這與“任人唯親”有很大關(guān)聯(lián)。

（四）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接是企業(yè)能否長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵。我國(guó)的家族企業(yè)創(chuàng)始于20世紀(jì)70年代末，初始的創(chuàng)業(yè)者年齡目前大多在五六十歲以上，他們面臨最大的問題就是選擇接班人。在企業(yè)的交接上，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者選擇自己的兒子做接班人。萬(wàn)象集團(tuán)的老總魯冠球直言不諱地說(shuō)要選擇自己的兒子做接班人，其他如紅豆集團(tuán)、華西集團(tuán)、橫店集團(tuán)、六通集團(tuán)等也都是如此。

三、中國(guó)家族企業(yè)用人機(jī)制的成因

家族企業(yè)在全世界來(lái)說(shuō)都有非常高的比例，在亞洲更是占有重要的地位，為什么我國(guó)的家族企業(yè)呈現(xiàn)出上面的種種現(xiàn)狀，這里有它獨(dú)特的形成原因：

（一）中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響。家族企業(yè)的用人機(jī)制有其傳統(tǒng)的文化背景，這就是“家族主義”。幾千年一貫的宗法式的“家族主義”是中國(guó)傳統(tǒng)文化的基石和核心，它包含了以血緣為紐帶的家庭文化，家庭是社會(huì)圈子中最小的一輪，離開“家庭圈”、“親屬圈”或“親緣網(wǎng)絡(luò)圈”之后，重要的社會(huì)圈子是“鄰居圈”或“私人交際圈”。在這些親緣或圈子的特殊交換和組織中產(chǎn)生了“人情信用卡”。正是由于中國(guó)社會(huì)的這種特征，使得家族企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)管理人員時(shí)以“血緣”、“親緣”的遠(yuǎn)近為依據(jù)。

（二）家族企業(yè)融資渠道的單一性。中國(guó)的家族企業(yè)大多誕生于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，多由個(gè)人或合伙創(chuàng)業(yè)而來(lái)，私人控股是家族企業(yè)的一個(gè)主要特征。其產(chǎn)權(quán)單一，帶有濃厚的血緣性。由于中國(guó)金融市場(chǎng)的資金以供給國(guó)有企業(yè)為主，家族企業(yè)很少能在銀行獲得企業(yè)發(fā)展所急需的資金，使得家族企業(yè)只能通過(guò)原始積累或者向親戚朋友借款來(lái)獲得資金。家族企業(yè)的融資特點(diǎn)決定了其在用人時(shí)，首先考慮自己的家人、親戚朋友，考慮與出資人具有較近血緣關(guān)系的人。

（三）信用的缺失。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種信用經(jīng)濟(jì)，但在中國(guó)，一切信任、一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或者個(gè)人關(guān)系上。因此，對(duì)于中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，如何將信用擴(kuò)展到家族以外是一個(gè)非常重要的課題。在這種信任關(guān)系背景下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)只能靠家族去維系，并且一些企業(yè)在聘請(qǐng)專職管理人員卻發(fā)現(xiàn)其有敗德行為后，又重新回到了家族制。創(chuàng)維集團(tuán)董事長(zhǎng)黃宏生在部分營(yíng)銷人員集體出走后，就提出了種種困惑。經(jīng)理人員在碰到待遇更好的企業(yè)時(shí)，可以毫不猶疑地拍屁股走人，而且離開時(shí)還帶走了企業(yè)機(jī)密、人員，最令人頭痛的問題是，他們往往都加入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行列。

（四）外部制度不健全。家族企業(yè)用人局限于家族之內(nèi)，還在于缺乏使其走向社會(huì)化的外部制度保證，主要包括以下幾個(gè)方面：第一，職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)沒有建立起來(lái)。要使家族企業(yè)改變?cè)瓉?lái)的用人機(jī)制，就必須建立規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)聘用人才；通過(guò)規(guī)范的經(jīng)理市場(chǎng)保障雙方的合法權(quán)益。第二，法律法規(guī)不健全。例如，國(guó)外法律規(guī)定，一個(gè)人離開原企業(yè)后，三年內(nèi)不得從事與原行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)性的工作，而在中國(guó)法律則沒有類似的規(guī)定，這就等于縱容了人們投入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手門下的行為。第三，執(zhí)法不嚴(yán)。對(duì)于出現(xiàn)一些管理人員的腐敗、敗德行為，缺乏有力的懲罰措施，常常是不了了之。這種執(zhí)法的不確定性，使得家族企業(yè)不得不選擇家族式管理來(lái)防范這種不確定性。

四、家族企業(yè)用人機(jī)制的創(chuàng)新

要使家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)從家族制到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)人員外部化，尋求家族企業(yè)的更大發(fā)展，需要從內(nèi)外兩方面進(jìn)行制度創(chuàng)新，以改變?cè)械挠萌藱C(jī)制。

（一）外部制度創(chuàng)新

第一，建立私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境。首先，加大對(duì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律，對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容作出明確和具體的規(guī)定；最后，要清理與憲法基本原則相抵觸的法律法規(guī)。第二，建立有序的市場(chǎng)環(huán)境，加強(qiáng)個(gè)人信用的法制建設(shè)。特別是要加快建立個(gè)人信用征信體系建設(shè)，這一體系在上海已經(jīng)初步建立，通過(guò)征信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。第三，逐步建立和完善經(jīng)理市場(chǎng)，使企業(yè)可以在市場(chǎng)上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫(kù)，加大人才選拔的范圍，通過(guò)職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)的建立，加大對(duì)代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時(shí)，建立相應(yīng)的仲裁機(jī)構(gòu)，解決委托代理過(guò)程中出現(xiàn)的糾紛。第四，推進(jìn)和完善社會(huì)保障制度。國(guó)家要逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)與社會(huì)保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動(dòng)的所有制限制，使其在全社會(huì)流動(dòng)起來(lái)，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機(jī)、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。

（二）家族企業(yè)內(nèi)部制度創(chuàng)新

有了社會(huì)的外部制度的保證，家族企業(yè)還要進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)新，主要包括下面幾個(gè)方面：

第一，建立有效的家族成員的退出機(jī)制。要徹底改變家族企業(yè)用人唯親的現(xiàn)狀，就必須使不稱職的家族成員逐漸退出管理層，而從經(jīng)理市場(chǎng)上聘用高級(jí)專業(yè)人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)的多樣化，原有的創(chuàng)業(yè)者在知識(shí)、管理能力等方面逐漸不能與之相適應(yīng)。此時(shí)家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，促使家族成員逐漸退出。家族成員的淡出可以采取以下途徑：一是制度性規(guī)定。由權(quán)威的家長(zhǎng)作出決定，家庭或家族成員強(qiáng)制退出，如浙江金義集團(tuán)就是這么做的，一下解聘了30多位與自己同甘共苦的直系親屬，陳金義自己也辭去了總經(jīng)理職務(wù)。二是從增量上下文章，集團(tuán)在組建新公司時(shí)，嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立。兄弟姐妹、親戚不能進(jìn)入公司，然后再把集團(tuán)的重心向新建的公司轉(zhuǎn)移，逐漸使家族成員退出。第一種途徑的變革干脆利落，但其缺點(diǎn)是有可能引發(fā)家族劇烈的沖突，對(duì)其可以由原始股東建立類似的基金來(lái)專門養(yǎng)活退出的家族成員；后一種相對(duì)緩和一些，但時(shí)間較長(zhǎng)，不易引發(fā)劇烈的沖突。

第二，非家族成員家族化。是指把一些處于高級(jí)管理階層的外聘人員通過(guò)各種方式轉(zhuǎn)化為家族成員。這種轉(zhuǎn)化可以通過(guò)姻親、干親、結(jié)拜等途徑達(dá)到。這種非家族成員的家族化并不是一種倒退，而是在各種法律、法規(guī)、個(gè)人信用制度沒有建立起來(lái)的一種過(guò)渡措施。高水平的管理人才轉(zhuǎn)化為家族成員可以達(dá)到兩個(gè)目的：一是平庸的家族成員可以安心退出；二是有才能的非家族成員可以安心于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

五、結(jié)束語(yǔ)

要打破家族企業(yè)再發(fā)展的堅(jiān)冰，就要解決其內(nèi)部的人力資本運(yùn)營(yíng)上的問題，特別是用人機(jī)制的問題，就必須要有放開高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的制約，拓寬家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的變革與創(chuàng)新，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營(yíng)方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機(jī)制的目的。從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。本文對(duì)家族企業(yè)的用人機(jī)制提出了部分看法和對(duì)策，望能給家族企業(yè)家們有所啟示。

21世紀(jì)，人力資源成為最具開發(fā)潛力的資源，浙江的家族企業(yè)要充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的人力資本，做到人盡其用，這樣才能開創(chuàng)家族企業(yè)的新紀(jì)元。