麥考林扭轉(zhuǎn)敗局的三把火

滕斌圣

當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起時(shí)，會(huì)有最大的贏面。單純的轉(zhuǎn)型雖然可以暫時(shí)進(jìn)入一個(gè)藍(lán)海，但出得龍?zhí)度牖⒀ǎ€會(huì)陷入苦戰(zhàn)。

麥考林經(jīng)歷曲折。1996年美國(guó)華平基金成立麥考林進(jìn)入當(dāng)時(shí)方興未艾的中國(guó)郵購(gòu)市場(chǎng)。想不到郵購(gòu)業(yè)在中國(guó)水土不服，國(guó)際知名郵購(gòu)公司紛紛折戟沉沙，麥考林也同樣奄奄一息。為了扭轉(zhuǎn)敗局，華平等向麥考林又注入130。萬(wàn)美元，成立電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”。然而，在經(jīng)歷了一輪“燒錢”運(yùn)動(dòng)后，承載著轉(zhuǎn)型重任的“麥網(wǎng)”，不幸成為眾多互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的一個(gè)。

一般企業(yè)，經(jīng)歷如此昂貴的轉(zhuǎn)型失敗，很可能就此一蹶不振。華平死馬當(dāng)活馬醫(yī)，2001年找到了有郵購(gòu)業(yè)經(jīng)驗(yàn)但創(chuàng)業(yè)未果的顧備春，并留給他賬面上僅剩的兩三百萬(wàn)美元。顧備春新官上任三把火，燒得企業(yè)活轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。第一，如同大部分成功的扭虧，顧備春大刀闊斧地裁減人員以降低成本；第二，一反郵購(gòu)業(yè)常規(guī)，將目標(biāo)人群從中小城市和農(nóng)村顧客，轉(zhuǎn)變?yōu)槎际邪最I(lǐng)；第三，暫時(shí)放棄主打的服裝產(chǎn)品，改攻利潤(rùn)更豐厚、渠道競(jìng)爭(zhēng)較小的飾品，尤其是銀飾品。這三把“火”立竿見(jiàn)影，幾個(gè)月后麥考林就實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流，而且整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程基本沒(méi)有動(dòng)用留下來(lái)的資金。

扭虧成功后，顧備春殺了個(gè)“回馬槍”，重新主打市場(chǎng)更大的服裝產(chǎn)品，并在2004年再次推出“麥網(wǎng)”，做成網(wǎng)上的“女性百貨店”，以便和郵購(gòu)業(yè)務(wù)相配合。“再作馮婦”賣服裝，麥考林將經(jīng)營(yíng)模式改變?yōu)椤翱焖贂r(shí)尚”(fast fashion)：夏季服裝售價(jià)在百元左右，但是均體現(xiàn)出當(dāng)季最流行的元素，設(shè)計(jì)在日本完成以實(shí)現(xiàn)差異化。為保證質(zhì)量并控制成本，麥考林主要向做出口外銷的服裝廠下單，買斷貨品，保證付款，這樣拿到比內(nèi)銷更便宜的外銷價(jià)格。

再次轉(zhuǎn)型成功，麥考林一不做二不休，遂進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)最激烈的服裝實(shí)體店領(lǐng)域。2006年6月，第一家店鋪開(kāi)在上海浦東，立刻受到消費(fèi)者的追捧，終日人頭攢動(dòng)，生意異?；鸨?。隨后陸續(xù)在22個(gè)省市開(kāi)出門店160多家，基本都在租金昂貴的一線賣場(chǎng)，雖然產(chǎn)品毛利較低，絕大部分店卻能靠走量做到盈利，并與另兩個(gè)渠道(郵購(gòu)和網(wǎng)站)的顧客形成良性循環(huán)。至此，麥考林成為國(guó)內(nèi)唯一能貫通三種不同渠道的零售商。這樣的多元渠道模式，具有高度不可復(fù)制性，吸引了沈南鵬的紅杉資本以絕對(duì)控股方式進(jìn)入。

回顧麥考林的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，給我們幾個(gè)啟示。

第一，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往需要有新想法的新領(lǐng)導(dǎo)人，從商業(yè)史上看，這幾乎是定律了。最近，聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出重掌董事會(huì)，因?yàn)椤奥?lián)想就是我的命”!這令人感動(dòng)。三年來(lái)，聯(lián)想以戴爾為標(biāo)桿，以國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人來(lái)過(guò)渡，結(jié)果市場(chǎng)份額穩(wěn)中有降。顯然，阿梅里奧固守有功，但不足以成為聯(lián)想的郭士納。今日的聯(lián)想，需要的是全新的思路；楊元慶掛帥，希望能再次闖出一條新路來(lái)，正如他當(dāng)年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做的那樣。

第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不一定需要花費(fèi)大量資金，關(guān)鍵是切入點(diǎn)要對(duì)頭。一些企業(yè)，說(shuō)到轉(zhuǎn)型就認(rèn)定是耗資不菲的事情，說(shuō)到做品牌就認(rèn)為要投入很多廣告費(fèi)，只知其一，不知其二。麥考林的轉(zhuǎn)型說(shuō)明，找到問(wèn)題的癥結(jié)，轉(zhuǎn)型往往是自然而然的，與再投入多少關(guān)系不大。比如農(nóng)村市場(chǎng)，因?yàn)橘?gòu)物不便，在國(guó)外一直是郵購(gòu)業(yè)的主力；但在中國(guó)，農(nóng)村購(gòu)買力有限，郵政匯款往往是唯一付款方式，同時(shí)城市居民的購(gòu)物需求，在很大程度上還未得到滿足。所以，麥考林當(dāng)機(jī)立斷轉(zhuǎn)向“都市白領(lǐng)”，并無(wú)巨大投入即產(chǎn)生巨大效果。

第三，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有時(shí)像繞個(gè)圈子，看似是終點(diǎn)回到起點(diǎn)。比如麥考林最初放棄服裝做飾品，后來(lái)再次主打服裝，“麥網(wǎng)”曾被關(guān)掉又重起爐灶等。其實(shí)，外國(guó)人說(shuō)“人不能兩次進(jìn)入同一條河流”，中國(guó)人所謂“刻舟求劍”，都說(shuō)明同樣的事情：在不同的時(shí)候做，就是完全不同的事情。以當(dāng)時(shí)顧備春手頭的資金，要想在服裝界打翻身仗，殊為不易。而轉(zhuǎn)向銀飾品，毛利在50％以上，唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是金鋪等實(shí)體店，價(jià)格至少要翻番。以這樣簡(jiǎn)潔的方式切入一個(gè)藍(lán)海，資金不再是最大的瓶頸。但是，飾品畢竟是利基市場(chǎng)，雖如“還魂丹”般救了性命，接下來(lái)還是要靠正常的“食補(bǔ)”才能壯大，這時(shí)候以新的理念重回服裝業(yè)，完全合理。本來(lái)，在合適的時(shí)間做合適的事情，就是戰(zhàn)略的根本。

最重要的是，當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起時(shí)，會(huì)有最大的贏面。單純的轉(zhuǎn)型(如從服裝轉(zhuǎn)入飾品)，雖然可以暫時(shí)進(jìn)入一個(gè)藍(lán)海，但出得龍?zhí)度牖⒀?，還會(huì)陷入另一場(chǎng)苦戰(zhàn)。如果配合創(chuàng)新的模式，比如聚焦都市白領(lǐng)、打造快速時(shí)尚、多渠道零售，轉(zhuǎn)型就會(huì)居高臨下。所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，從根本上講，有賴于模式創(chuàng)新的成功。

(作者系長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、副院長(zhǎng))

責(zé)任編輯林風(fēng)華