建筑工程項目管理中成本控制存在的問題及對策

摘要:工程項目成本的發(fā)生涉及項目的整個施工周期,從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保質(zhì)期結(jié)束。文章首先對建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題進行了分析,指出目前工程項目成本管理存在問題的原因,并有針對性地提出了解決問題的策略。

關(guān)鍵詞:建筑工程;項目管理;成本控制

中圖分類號:TU723文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0146-02

建筑工程項目控制是一個復(fù)雜的過程,近幾年來我國的施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心,提高工程質(zhì)量,保證進度,降低工程成本提高經(jīng)濟效益,尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放,市場競爭更加激烈,這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下,嚴(yán)格控制工程成本,爭取降低工程成本,才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。但是,我國建筑工程項目管理中對于成本控制仍存在著諸多問題。本文將首先對建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析,指出目前工程項目成本管理存在問題的原因,并試圖有針對性地提出解決問題的策略,以期對解決目前存在的問題提供有益的幫助。

一、建筑工程項目成本控制存在的問題

(一)建筑成本控制缺乏事前和事中控制

我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制,會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算,實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算,作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算,反映實際執(zhí)行的結(jié)果,并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點,成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前,許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進行核算,顯然已經(jīng)為時過晚,成本控制的效果可想而知。

(二)成本管理意識薄弱

推行項目經(jīng)理負責(zé)制,可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識,并采取有效措施,不斷降低成本,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是,項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部,往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職,但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,為保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施;工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等,這些必然會造成成本增加。

(三)控制方法不完善

傳統(tǒng)的項目成本控制中,成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法,把項目進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較。這一方法應(yīng)用在項目進程的終點時,無疑是正確的,可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是,項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月,長則數(shù)年,其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化。控制的目的是要保證按規(guī)定的方向發(fā)展,而在項目的進展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果,無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成,還是由于成本的超支或節(jié)約而造成,不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù),以使項目進展得到有效的控制。凈值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù),即在成本費用的預(yù)計值和實際值之外,引入了凈值的概念。借助計算機管理的幫助,任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異,都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以凈值分析結(jié)果,做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。凈值的引入,對于項目成本控制來講具有重大意義。

(四)低劣工程質(zhì)量對成本的影響

對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失,有時甚至危及生命安全。目前,我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系,比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為,使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生,嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。

二、建筑工程項目成本控制存在問題的原因

(一)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系不完善

任何管理活動,都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力,在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé),其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實,工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任,難于考核其優(yōu)劣,沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤,沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此,項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成,對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。所以說現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。

(二)缺乏全過程的成本控制

項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理,其主要目的是對造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素施加影響,保證其向有利方向發(fā)展,同時對于成本基準(zhǔn)計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理,以保證項目的順利進行。項目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容:

1.成本計劃。成本計劃主要是按照設(shè)計、計劃方案預(yù)算項目成本提出報告。通過將成本目標(biāo)或成本計劃分解,提出設(shè)計、采購、施工方案等各種費用的限制,作為成本控制的基準(zhǔn)。

2.成本監(jiān)督。成本監(jiān)督是審核各項費用,確定是否進行項目款的支付,監(jiān)督已支付的項目是否完成,并作實際成本報告。

3.成本跟蹤。成本跟蹤是作詳細的成本分析報告,并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告,確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查;防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算。

4.成本診斷。成本診斷包括成本超支量級原因分析,剩余工作所需成本預(yù)算和項目成本趨勢分析。項目各項活動的預(yù)算已反映在經(jīng)過批準(zhǔn)的費用基準(zhǔn)中。

三、加強建筑項目成本控制的策略

(一)加強項目經(jīng)理成本管理意識

在施工項目中,有收益就必然有相應(yīng)的耗費,控制不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本管理意識,圍繞項目成本展開工作,通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外,應(yīng)當(dāng)教育每一個員工,使其樹立成本管理的意識。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤,充分調(diào)動職工的積極性,形成全員參與管理的成本控制體系,以獲得良好的經(jīng)濟效益。

(二)建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵,而“兩制”建設(shè)中,項目成本核算制是基礎(chǔ),它未建立起來,項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ),沒有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門,應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能,挖掘其內(nèi)在的潛力,調(diào)動其工作人員的積極性,使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時,嚴(yán)抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配,成本核算員進行施工項目成本核算時,必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下,各項目成本核算員的切身利益依附于項目部,這樣成本核算員在行使職能時,得不到充分的發(fā)揮,成本管理弱化,工作積極性和能動性受到限制,難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此,改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序地施工成本管理與核算工作程序。

(三)加強項目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬,按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額,因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ),更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平,制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額,并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善,以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算,項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理,對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點,保證據(jù)物相符。

(四)加強成本的過程控制

對于施工項目成本來說,應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制,根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案,為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局,即使發(fā)生了誤差,也已經(jīng)來不及糾正,因此,應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上,對成本實行動態(tài)管理,以便于及時發(fā)現(xiàn)問題,采取措施,控制成本。

(五)加強材料費管理,做好材料成本的有效控制

材料在工程建設(shè)成本中占最大的比重,節(jié)約材料費用,對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從原材料的采購、供應(yīng)等源頭抓起,嚴(yán)格把好質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。凡工程中發(fā)生的一切經(jīng)濟行為和業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道,在工程項目成本形成的過程中,對所要耗用的工、料、費按成本目標(biāo)進行支出和有效監(jiān)控,預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差,避免材料超期儲存積壓,切實把實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。

總之,加強施工企業(yè)工程項目成本管理是我國施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路,項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時反映項目成本的動向,以便采取切實可行的措施,確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗,促使工程項目成本不斷降低,進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益,推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。

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作者簡介:蔣吉鵬,男,廣西桂林人,桂林電子科技大學(xué)管理學(xué)院工程碩士研究生,研究方向:工業(yè)工程管理。