緣何知識(shí)型組織智商如此低下

王 培 曾傳能 梁 廣

摘要:在美國(guó),20世紀(jì)70年代躋身世界500強(qiáng)的企業(yè),到了80年代,已有1/3被淘汰出局;而且平均每年還有30家企業(yè),在500強(qiáng)名單上被后起之秀替代。因此,要想保證基業(yè)常青,知識(shí)型組織需要注入一種全新的管理理念,這就是當(dāng)前被業(yè)界廣泛關(guān)注的組織智商問(wèn)題。

關(guān)鍵詞:知識(shí)型組織;知識(shí)經(jīng)濟(jì);組織智商

中圖分類號(hào):C931文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)35-0039-02

一、問(wèn)題的提出——怎么解決“集體性愚蠢”

(一)“集體性愚蠢”現(xiàn)象

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,存在著大量以知識(shí)的占有、分配、消費(fèi)和生產(chǎn)為特征的組織,即知識(shí)型組織,此類組織擁有的最引以為傲的財(cái)富資源就是具備一定知識(shí)和技能的人力資本。為了保證人力資本的同步競(jìng)爭(zhēng)力,組織還提出了建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo),創(chuàng)造各種條件鼓勵(lì)員工個(gè)人不斷學(xué)習(xí),花大力氣有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)。但是,當(dāng)員工都成為“高智商”的個(gè)體時(shí),這個(gè)組織就一定會(huì)變得“聰明”了嗎?答案是未必。調(diào)查顯示,一個(gè)由成員智商均在120以上的組織,其智商僅有62。有時(shí),個(gè)體智商反而成了組織智商發(fā)展的絆腳石,用阿爾布萊特的話說(shuō):“把一群聰明人收編進(jìn)組織后,結(jié)果往往變成集體性愚蠢。”他在研究1999年美國(guó)宇航局在火星進(jìn)行的氣象人造衛(wèi)星任務(wù)失敗的原因后,發(fā)出了“滿坑滿谷聰明人的組織,到頭來(lái)還是做出蠢事”的感慨。

(二)治療“集體性愚蠢”關(guān)鍵在組織智商

阿爾布萊特指出“集體性愚蠢”現(xiàn)象后,引發(fā)了他對(duì)“組織智商”即OIQ(organizational intelligence quotient)的思考?！凹w性愚蠢”現(xiàn)象告訴我們:個(gè)體高智商不等于組織高智商,組織智商也往往不等同于個(gè)體智商的簡(jiǎn)單疊加。要治療它,關(guān)鍵應(yīng)把目光落在提高“組織智商”上,為此,組織必須有效管理其組織智商。組織智商,可以簡(jiǎn)單理解為:“能讓組織的腦力動(dòng)起來(lái),專心致志完成使命的能力?！崩硇曰拿枋鰟t是:它是一種綜合能力,主要表現(xiàn)在快速處理信息、有效決策和實(shí)施決策等方面,是組織充分調(diào)動(dòng)其所有智慧、有助于實(shí)現(xiàn)組織使命的能力,并由此改善業(yè)績(jī)。說(shuō)白了,“組織智商”是“集體性愚蠢”的“解藥”,是有計(jì)劃地通過(guò)各種方式高效運(yùn)用集體腦力,并加倍其效用。

二、知識(shí)型組織中組織智商低下的原因

(一)組織和個(gè)體行為不一致

1.組織戰(zhàn)略愿景和個(gè)體目標(biāo)的沖突。戰(zhàn)略愿景是每個(gè)組織理性行為的原則,通過(guò)對(duì)組織成功理念和價(jià)值主張的清晰描述,界定組織達(dá)到某種命運(yùn)的必要性,是顯示創(chuàng)建、發(fā)展和表達(dá)組織目的的一種能力。知識(shí)型組織也不例外,有時(shí)組織可以提出正確的戰(zhàn)略愿景,但是它有可能與組織個(gè)體職業(yè)目標(biāo)不一致或者威脅到其實(shí)現(xiàn)甚至截然相悖,如果存在這種情況,在組織戰(zhàn)略愿景推進(jìn)過(guò)程中,組織個(gè)體可能會(huì)消極抵制。

2.組織能力和個(gè)體能力不平衡。為了生存和發(fā)展,知識(shí)型組織客觀上需要具備很強(qiáng)大的以知識(shí)為支撐的組織能力,但是這種能力需要組織個(gè)體來(lái)承擔(dān),兩者之間往往不能平衡,有以下兩種情況:第一,組織能力大于個(gè)體能力。由于組織內(nèi)個(gè)體差異性引起個(gè)體間能力發(fā)展不平衡,環(huán)境變化和組織發(fā)展過(guò)快,對(duì)組織能力要求提高,導(dǎo)致個(gè)體能力相對(duì)落后,出現(xiàn)個(gè)體能力“短板”,進(jìn)而制約組織發(fā)展。第二,個(gè)體能力大于組織能力。由于組織發(fā)展緩慢或者人力資源不能有效配置,個(gè)體能力在組織內(nèi)不能得到充分施展,組織能力限制個(gè)體能力延伸。

(二)知識(shí)管理和開(kāi)發(fā)水平低下

1.組織知識(shí)不共享。知識(shí)配置(knowledge deployment),可以使知識(shí)型組織更有效地發(fā)揮其所擁有的各種有價(jià)值的知識(shí)資源和信息資源的作用。知識(shí)型組織一般都具有特征明顯、屬于自身的組織知識(shí),這種知識(shí)使組織智商不斷進(jìn)化成為可能,而且只有在被組織個(gè)體掌握和接受的前提下,才能發(fā)揮最大效用。因此,組織知識(shí)在組織內(nèi)部必須是開(kāi)放的、自由流動(dòng)的。如果組織知識(shí)在組織內(nèi)部?jī)H僅被少數(shù)人壟斷,大部分組織個(gè)體被封閉在“知識(shí)孤島”上,則他們將不能與組織進(jìn)行交流,其向組織學(xué)習(xí)的行為難免會(huì)帶有一定的盲目性,在行動(dòng)過(guò)程中,組織個(gè)體思維也很難與組織思維進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和融合,彼此實(shí)現(xiàn)大腦有效聯(lián)網(wǎng)幾乎不可能。

2.知識(shí)庫(kù)建設(shè)滯后。知識(shí)庫(kù)為組織分析、決策和目標(biāo)選擇提供知識(shí)支持。組織是個(gè)體的集合,這些個(gè)體具備一定的思想、技能、經(jīng)驗(yàn)等知識(shí);但是,個(gè)體所具備的知識(shí)對(duì)組織來(lái)講,是隱性知識(shí);如果組織知識(shí)庫(kù)建設(shè)滯后,個(gè)體知識(shí)就不能夠被組織進(jìn)行開(kāi)發(fā)、挖掘和利用,最終形成組織的顯性知識(shí)。組織建設(shè)知識(shí)庫(kù),就是為了把組織個(gè)體在工作中所獲得的有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)、思想等進(jìn)行總結(jié),結(jié)合組織內(nèi)外實(shí)際情況,進(jìn)行有效整合,使它們顯性化、文本化,形成分層、分類的知識(shí)體系,實(shí)現(xiàn)組織知識(shí)的累積和系統(tǒng)化。組織若不重視知識(shí)庫(kù)建設(shè),組織個(gè)體在行動(dòng)時(shí)就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,因缺少幫助系統(tǒng)也很難找到正確的解決思路,甚至?xí)貜?fù)同樣的錯(cuò)誤。

3.績(jī)效考評(píng)失效?？?jī)效考評(píng)作為一個(gè)工具,具有很強(qiáng)的目的導(dǎo)向性,它告訴組織個(gè)體組織需要你做什么、做到什么程度。如果把組織個(gè)體智商比作化學(xué)反應(yīng)物,組織智商作為化學(xué)反應(yīng)生成物來(lái)講,績(jī)效考評(píng)就是催化劑。在知識(shí)型組織中,組織的最大財(cái)富就是智力資本,組織個(gè)體十分活躍,只有以人為本最大限度激發(fā)組織個(gè)體的積極性和創(chuàng)造性,才能源源不斷地生產(chǎn)出更多的組織知識(shí)。如果不建立起“誰(shuí)擁有更多知識(shí)和生產(chǎn)更多知識(shí),誰(shuí)就具有更多話語(yǔ)權(quán)”的績(jī)效驅(qū)動(dòng)系統(tǒng),組織個(gè)體的貢獻(xiàn)和回報(bào)就不能成正比,主動(dòng)性將嚴(yán)重受挫,組織智商也會(huì)在一個(gè)低下的水平上徘徊不前。

4.組織變革緩慢。速度、變化和危機(jī),是當(dāng)今知識(shí)型組織所面對(duì)外部環(huán)境的三大特征。任何組織都有一種慣性,一旦組織發(fā)展到一定程度,那些曾經(jīng)讓組織煥發(fā)生機(jī)和活力、帶來(lái)過(guò)成功的體制、思想、技術(shù)等知識(shí),就漸漸變成了固化的、經(jīng)驗(yàn)的、保守的教條,讓組織始終陶醉在過(guò)度自信的虛幻中不能自拔:排斥外部新鮮事物帶來(lái)的機(jī)遇,拒絕接受外部變化的現(xiàn)實(shí),貪圖便利行事去獲得短期既得利益而不愿承擔(dān)變革風(fēng)險(xiǎn)。就在組織還沒(méi)有來(lái)得及回味過(guò)去的成功之時(shí),危機(jī)已悄悄到來(lái),而且蔓延得很快,但組織卻顯得笨重緩慢。組織渴望變革意愿不強(qiáng),嘗試新領(lǐng)域的實(shí)踐就會(huì)減少,組織知識(shí)就很難獲得更新,組織智商持續(xù)發(fā)展就會(huì)中斷。

(三)反應(yīng)、決策和問(wèn)題解決能力低下

1.組織對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。對(duì)于不斷變化的外部環(huán)境,組織無(wú)法讓外部環(huán)境按照自己的意圖行事,所能作到的只能是主動(dòng)去適應(yīng),在適應(yīng)過(guò)程中尋求機(jī)會(huì)。相對(duì)于傳統(tǒng)組織,無(wú)論從量上、質(zhì)上和流動(dòng)速度上,信息對(duì)知識(shí)型組織來(lái)講都顯得更為重要,它作為一種物質(zhì),在知識(shí)型組織和外部環(huán)境之間不斷生成、交換、反饋、修正。知識(shí)型組織如果缺乏完善的信息系統(tǒng),就不會(huì)有敏銳的覺(jué)察力和深遠(yuǎn)的洞察力:對(duì)于瞬間即逝的外部信息,不能及時(shí)捕捉利用;或者對(duì)于異常的沖擊,顯得手足無(wú)措。因此,如果組織“視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)”不靈敏,其組織智商像人的智商一樣低下。

2.組織內(nèi)部決策水平不高。決策水平是最能衡量組織智商高低的一個(gè)變量,決策就是恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)χ卮蟮氖马?xiàng)經(jīng)過(guò)恰當(dāng)?shù)某绦蜃龀銮‘?dāng)?shù)倪x擇處理。不難看出,在一個(gè)組織中:如果決策主體不明、授權(quán)不清或者能力有限,就不會(huì)有“恰當(dāng)?shù)娜恕?如果決策不及時(shí)或者時(shí)機(jī)不成熟,就不會(huì)有“恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候”;如果內(nèi)部程序混亂或者設(shè)計(jì)不科學(xué),就不會(huì)有“恰當(dāng)?shù)某绦颉?如果決策機(jī)制不合理或者方案不可行,就不會(huì)有“恰當(dāng)?shù)倪x擇處理”。管理的本質(zhì)就是決策,嚴(yán)格來(lái)說(shuō)是正確決策,能夠在不犯錯(cuò)誤的前提下實(shí)現(xiàn)正確決策,則是對(duì)組織管理層面智商的集中考驗(yàn)。

3.組織執(zhí)行力低下。正確決策定下來(lái)后,由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行、如何來(lái)執(zhí)行,對(duì)于組織來(lái)講,是達(dá)到其價(jià)值主張的最危險(xiǎn)、也是最后的“一跳”?，F(xiàn)實(shí)中,組織體系內(nèi)并不能總是不折不扣地去實(shí)施決策:在管理層告訴下屬去做什么時(shí),下屬可能不會(huì)正確理解管理層的真實(shí)意圖;即使能夠正確理解,也不見(jiàn)得愿意與管理層配合默契;即使下屬愿意配合管理層,不同下屬之間也可能由于能力差別,難以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)效應(yīng),使組織執(zhí)行能力達(dá)到了一種最佳水平。在這樣的組織內(nèi)部,低下的執(zhí)行力讓組織智商顯得如此無(wú)可奈何。