陳曉掌舵國美

袁　媛

2006年，當黃光裕大手筆斥資與永樂合并之時，他可能沒有料到，原永樂電器的當家人陳曉有一天會“受命于危難”。2009年1月18日，國美電器發(fā)布公告，宣布黃光裕辭去國美電器董事局主席職務，陳曉接任。

國美與永樂合并之后，出于穩(wěn)定大局的想法，黃光裕請陳曉出任國美集團總裁。在此期間，陳曉表現(xiàn)得相當盡責?，F(xiàn)在國美面臨危機，由于陳曉擁有20多年的家電從業(yè)經歷，再加上他本身就是國美的總裁，所以由他出任董事局主席順理成章。

陳曉“轉正”之后，國美新管理團隊成為了名副其實的職業(yè)經理人團隊。陳曉與代表黃光裕利益的另兩位實權人物魏秋立、王俊洲，一起構成了國美“鐵三角”?，F(xiàn)年41歲的副總裁魏秋立于2000年加入國美，在1月18日的公告中魏秋立被任命為國美電器執(zhí)行董事。而另一執(zhí)行董事王俊洲于2001年加入國美，目前他協(xié)助陳曉全面負責國美日常經營管理工作。

三權分立的國美，或將由此開啟家族型管理向職業(yè)經理人時代的轉型，這對國美不一定是壞事。

事實上，家電連鎖企業(yè)與供應商之間存在或長或短的賬期，連鎖企業(yè)占用應付供應商的貨款作為企業(yè)現(xiàn)金流的做法是業(yè)內常態(tài)，沃爾瑪、家樂福都是此中高手。在國美前幾年急速擴張的過程中，這種占用尤為顯著。不管黃光裕“涉嫌經濟犯罪”一案如何發(fā)展，有一點可以肯定：黃光裕出事后，國美與供應商之間曾經緊張的關系得以空前的緩解?！耙驗樗麄儸F(xiàn)在坐在了一條船上?！?/p>

數(shù)千家供應商都是國美的債主。國美欠它們的錢，少則幾十萬元，多則以億元計算。如果國美經營正常，這些債務是百分百可以收回的。但是一旦資金鏈斷裂，這些債務收回的可能性就很小。供應商都懂得這個道理，因此在國美遇到一定困難時，他們必須首先考慮同舟共濟而不是落井下石。

此前由于家電廠商之間競爭激烈，作為國內規(guī)模最大的家電連鎖終端，國美擁有強大的話語權，因此其向來對眾多供應商態(tài)度傲慢。而2008年底，在國美每年例行的重要供應商老總年會上，供應商們卻充分感受了國美高層的空前熱情。也是在這次會議上，陳曉表示將帶領國美上下一心、共渡難關。

危機中的國美，不僅將繡球拋向上游供應商，而且還期望通過引入戰(zhàn)略投資來充實現(xiàn)金流。2008年12月中旬，英國《金融時報》報道：國美高層正在與外資投行洽談出讓部分股份。這一報道后來被國美總裁陳曉否認，但他也對媒體表示，“確實有外資投行找過國美?！辈还苷勁凶詈笮Ч绾?，至少能從中看到國美高層積極尋求新資金的努力。這應該會讓供應商們感到安慰。

此外，國美也開始優(yōu)化賣場的投入產出比，使供應商利益最大化。比如縮短針對供應商的還款周期，針對科技含量不高的產品，縮減供應商在賣場投入的人工成本等。

在經營層面，國美也已不再追求門店規(guī)模擴張，而是注重提高單店盈利水平。2009年，國美將關掉日營業(yè)額低于7萬元的店面，預計100家門店將由此出局；同時國美會壯大有發(fā)展前景的旗艦店，使得門店總體數(shù)量維持在1300家；值得一提的是，國美還成立了一個“門店再造中心”，專門研究和實施店面差異化經營以及提升顧客滿意度的方法。

編 輯 樊 力

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