豐田生產(chǎn)物流方式對提高自主體系經(jīng)營能力的作用

曲　毅

在汽車行業(yè)，業(yè)內(nèi)人士提起管理的時候，幾乎馬上就能想到豐田生產(chǎn)方式；而在物流行業(yè)，業(yè)內(nèi)人士提起供應(yīng)鏈管理的時候，也同樣會談到豐田的物流管理。由此可見，豐田在生產(chǎn)管理和物流管理上，確實(shí)有值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。通過一汽自主品牌與豐田先進(jìn)的物流管理相對照，筆者真切地感受到，深入學(xué)習(xí)豐田先進(jìn)的生產(chǎn)、物流方式，不斷提升自主體系的經(jīng)營能力，是一汽發(fā)展自主事業(yè)必須盡快破解的重大課題。

一、豐田生產(chǎn)物流概要介紹

對豐田略有了解的人都知道，豐田的發(fā)展史其實(shí)就是一部自主發(fā)展的歷史。它在自己弱小的時候，也曾向美國的通用和福特公司、歐洲的寶馬和大眾公司學(xué)習(xí)，也曾和其他汽車企業(yè)進(jìn)行過合資合作，但有一點(diǎn)，就是豐田始終沒有忘記自主造車的夢想。徐建一總經(jīng)理明確提出，要“統(tǒng)一思想干自主，統(tǒng)一目標(biāo)干自主，統(tǒng)一資源干自主”，自主的事業(yè)是我們“必思、必想、必干、必爭、必拼、必勝”的事業(yè)，這極大地堅(jiān)定了廣大員工謀劃自主、干好自主的信心和決心。

豐田物流企劃部的員工曾自豪地說：“豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展史就是一部物流發(fā)展的歷史?！爆F(xiàn)任日本物流協(xié)會會長的豐田董事長張富士夫，在1982年就擔(dān)任過豐田生產(chǎn)管理部物流管理室的第一任室長，作為大野耐一的主要弟子參與創(chuàng)建了豐田生產(chǎn)方式。為使豐田全體員工牢記豐田生產(chǎn)物流方式的本質(zhì)，張富士夫親自在大野耐一最初創(chuàng)建TPS的本社機(jī)械工廠建成了TPS基本示范線，用于教育和加強(qiáng)全體員工對拉動式生產(chǎn)物流方式的理解。豐田總部在2004年時設(shè)置有物流企劃部；員工120人；生產(chǎn)零件物流部，員工180人；商品車物流部，員工114人；備品物流部，員工210人，可以說是構(gòu)建了一個相對龐大的物流組織機(jī)構(gòu)，配備了經(jīng)驗(yàn)豐富的物流人才，并通過借助集團(tuán)總部強(qiáng)有力的計(jì)劃在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行物流的集中管理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

二、對標(biāo)豐田，查找差距，及時改善

對標(biāo)絕不是簡單的對比。開展對標(biāo)首先要做到“知己”，然后才是對現(xiàn)狀進(jìn)行準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上的“知彼”，只有這樣才能真正發(fā)現(xiàn)差距進(jìn)而找到解決問題、彌補(bǔ)差距的方法。

第一，在公司總體戰(zhàn)略框架下強(qiáng)化方針管理。豐田的每位員工對公司的長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)及本年度的公司方針、部門方針、科室方針都熟知于胸，普通員工在上級方針的指導(dǎo)下制定個人題目。各級領(lǐng)導(dǎo)每季度都要對自己所負(fù)責(zé)的方針進(jìn)行點(diǎn)檢，中期和年末還要進(jìn)行總結(jié)。通過方針目標(biāo)在各層次的有序分解和落實(shí)，使豐田總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了切實(shí)保障。在方針目標(biāo)管理上，豐田憑借其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)積累對各項(xiàng)指標(biāo)都做了詳細(xì)量化，每位員工在具體實(shí)踐中都有可視化的指針。2005年豐田生產(chǎn)物流本部的方針目標(biāo)，其中一條就是到2010年在中國市場構(gòu)筑100萬輛的生產(chǎn)物流體系。一晃三年多的時間已經(jīng)過去，實(shí)踐證明豐田在中國市場上正一步一個腳印地向前邁進(jìn)。眼下，一汽集團(tuán)自主發(fā)展的目標(biāo)已經(jīng)鎖定，各部門、各體系就應(yīng)該加緊對目標(biāo)進(jìn)行有效分解，然后按部就班、扎扎實(shí)實(shí)地向前推進(jìn)。

第二，堅(jiān)持提案制度，充分調(diào)動員工的積極性。改革開放以來，我國企業(yè)一直深受歐美管理方式的影響，通常情況是管理設(shè)定目標(biāo)，然后驅(qū)使員工去達(dá)到目標(biāo)，達(dá)不到目標(biāo)就要實(shí)施懲罰。撇開這種管理方式科學(xué)合理的一面，從另一個角度看，這可能嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。豐田生產(chǎn)方式的形成，自然和日本的歷史、文化、國情和社會特征等關(guān)系密切，但并不是所有的日本企業(yè)都能和豐田相提并論。在日本的書店里，關(guān)于企業(yè)管理方面的書籍絕大多數(shù)都是有關(guān)豐田的內(nèi)容，上下班的地鐵里也經(jīng)常有“企業(yè)戰(zhàn)士”們在貪婪地研讀著有關(guān)豐田管理的書籍和雜志。歐美人和中國人，也包括日本人在內(nèi)，都在癡迷地進(jìn)行研究，究竟是什么真因造就了今天的豐田？

還是美國人在上世紀(jì)九十年代率先寫了兩書本，一本是《改變世界的機(jī)器》，另一本是《精益生產(chǎn)》，從此世界范圍內(nèi)都掀起了學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的熱潮。而最初豐田人卻全然不知，紛紛從美國購買英文版的書籍進(jìn)行閱讀，可見豐田是在“不知不覺”中逐漸形成了豐田生產(chǎn)方式。這才是豐田生產(chǎn)方式形成的真正原因，即全體員工的積極性都得到了最大限度的發(fā)揮，而最為重要的手段和途徑就是“提案制度”。嚴(yán)格地說，中國企業(yè)采用的是“自上而下”的管理方式，每位員工都可以通過提案中合意、決裁、展開和總結(jié)的工作方法，把發(fā)現(xiàn)的問題可視化進(jìn)而進(jìn)行有效解決，員工自身有成就感，企業(yè)經(jīng)營所遇到的課題也迎刃而解。

第三，建立重視過程的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展最根本的基石，有什么樣的企業(yè)文化就會造就什么樣的員工，有什么樣的員工就會形成什么樣的思維習(xí)慣和工作方法。過程和結(jié)果哪個更重要呢，對于傳統(tǒng)的中國人來說，過程和結(jié)果同樣重要。而豐田人卻認(rèn)為，過程更重要。長期以來，在國內(nèi)的很多企業(yè)中，普遍形成了只要結(jié)果、不問或不要過程的企業(yè)文化，評價員工采取的是“減分主義”，員工不論如何努力總是拿不到“滿績效”，在過程中產(chǎn)生的問題和課題也往往被當(dāng)作“麻煩”和“多事”來對待。如此，進(jìn)一步改善的機(jī)會就這樣被已有的思維定式扼殺了。企業(yè)中出現(xiàn)的“一塊石頭絆倒幾代人”的現(xiàn)象，其最根本的原因就在于前人成功的經(jīng)驗(yàn)和過程沒有被很好地積累和傳承下來。在豐田，能經(jīng)?？吹健袄稀⒅?、青”相結(jié)合的團(tuán)隊(duì)在工作，有經(jīng)驗(yàn)的員工把自己的工作過程寫成作業(yè)要領(lǐng)書教授給年輕人。集團(tuán)若要建立重視過程的企業(yè)文化，各級領(lǐng)導(dǎo)就能必須身體力行、現(xiàn)地現(xiàn)物地解決生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的問題、出現(xiàn)的課題，徹底轉(zhuǎn)變過去那種只重結(jié)果不看過程的思維定式。

第四，立足崗位的人才育成方式。豐田的人才育成，基本是采用崗位學(xué)習(xí)的方式，包括師傅帶徒弟、自主研修以及QC活動等。豐田甚至和它的供應(yīng)商也開展上述或者類似的活動，通過這樣的活動，不但培養(yǎng)了雙方的人員，更重要的是加強(qiáng)了主機(jī)廠和供應(yīng)商之間的聯(lián)系，使豐田生產(chǎn)方式得以向供應(yīng)商展開。我們假設(shè)一個人23歲大學(xué)畢業(yè)，經(jīng)過17年的崗位磨煉后，當(dāng)他40歲的時候，豐田才認(rèn)為這個人成熟了，可以委以重任。在豐田，“年功序列”的觀念是很強(qiáng)烈的。豐田的各級領(lǐng)導(dǎo)每年初都要和下屬員工制定人才培養(yǎng)目標(biāo)，并進(jìn)行中期點(diǎn)檢和年終總結(jié)，上級領(lǐng)導(dǎo)也把部長、科長對屬下人員的人才育成目標(biāo)作為重要的考核依據(jù)。

第五，管理方式引領(lǐng)IT系統(tǒng)發(fā)展。豐田的物流企劃部有一個IT工程室，員工40人，負(fù)責(zé)豐田的生產(chǎn)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)和電子看板系統(tǒng)在日本及全球的企劃、改進(jìn)及導(dǎo)入支援，其主導(dǎo)思想是把豐田生產(chǎn)物流方式的本質(zhì)固化在IT系統(tǒng)中，而非由ERP引導(dǎo)管理方式。美國企業(yè)是現(xiàn)代信息化管理的發(fā)祥地，但有很多企業(yè)在信息化管理領(lǐng)域并不成功，其有很多企業(yè)在信息化管理領(lǐng)域并不成功。中國也有很多企業(yè)在導(dǎo)入ERP后，反而使企業(yè)的管理變得復(fù)雜了、內(nèi)部隔閡增多了，這與豐田進(jìn)行信息化改造的初衷恰恰相反，因此我們一定要讓具有一汽特色的管理方式引領(lǐng)企業(yè)IT系統(tǒng)的發(fā)展。

三、學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)物流方式，提升自主體系經(jīng)營發(fā)展能力

學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)物流方式，決不應(yīng)僅僅是生產(chǎn)物流部門自己在學(xué)，而是要在全公司所有部門內(nèi)普遍展開學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的目的不是簡單的模仿，而是要在我們自己的實(shí)踐當(dāng)中形成具有一汽特色的管理方法和工作流程，從而不斷提升自主體系的經(jīng)營發(fā)展能力。企業(yè)要想發(fā)展，要想有一個長治久安的和諧發(fā)展環(huán)境，關(guān)鍵在于我們要真心實(shí)意地尊重員工、關(guān)心員工。只要我們真心實(shí)意地關(guān)心員工，關(guān)心他們的工作、生活和成長，全體員工的積極性和創(chuàng)造性就會被激發(fā)出來，全身心地投入到工作中去，一汽就會在“不知不覺”中創(chuàng)造出自己的生產(chǎn)方式，一汽自主發(fā)展的明天就會更加美好。

（作者單位：一汽集團(tuán)公司）