中國企業(yè)應(yīng)該大膽地往外走

張明文

一、導(dǎo)言

自2007年7月,以美國Indymac銀行的倒閉,房地美,房利美被美國政府接管,華爾街投資銀行雷曼兄弟申請破產(chǎn),聯(lián)儲對美國國際集團(AIG)進行救助為標(biāo)志金融危機正在噬掠全球各個國家和地區(qū)。中國第一大和第二大貿(mào)易伙伴的歐盟和美國在金融危機中受到了嚴(yán)重的沖擊,除金融機構(gòu)之外歐盟和美國企業(yè)是這場危機受到最大挫傷的部門,陷入了嚴(yán)重的財務(wù)困難和經(jīng)營困境。如果中國企業(yè)能夠抓住這千載難逢的有利時機,周密部署,精心策劃,大膽走出國門,無疑是很好的舉措。

目前,有不少學(xué)者都研究了有關(guān)中國企業(yè)跨國并購的問題。主要涉及到影響中國公司跨國并購的因素和風(fēng)險制約,中外企業(yè)跨國并購的差異比較,有的對我國企業(yè)跨國并購失敗的原因進行了總結(jié)并提出了相應(yīng)的對策,有的學(xué)者從立法的角度對中國企業(yè)跨國并購進行了研究,有的從文化差異的角度對跨國并購人力資源整合進行了研究,跨國并購對中國經(jīng)濟的影響,人民幣升值對中國企業(yè)跨國并購的影響,跨國并購和國家安全,我國企業(yè)受跨國并購的影響。而本文試圖在中國企業(yè)為什么要主動走出國門進行跨國并購的原因分析的基礎(chǔ)上如何全面考慮各種因素,最終順利實現(xiàn)跨國并購戰(zhàn)略的成功進行了嘗試。

二、中國企業(yè)走出國門進行跨國并購的原因分析

并購(Mergers and Acquitions,M&A)是收購與兼并的簡稱,有時也稱為購并,是指一個企業(yè)將另一個正在運營中的企業(yè)納入自己企業(yè)之中或?qū)崿F(xiàn)對其控制的行為。在并購活動中,出資并購的企業(yè)稱為并購企業(yè)(公司),被并購的企業(yè)稱為目標(biāo)企業(yè)(公司)?？鐕①徥侵竿鈬顿Y者通過一定的法律程序取得東道國某企業(yè)的全部或部分所有權(quán)的投資行為。

(一)金融危機期間是我國企業(yè)跨國并購的黃金時期

現(xiàn)在正值全球金融危機期間,歐美有很多企業(yè)經(jīng)營不善瀕臨破產(chǎn),急切需要從外界獲得資金以刺激生產(chǎn)。由于受到金融危機和經(jīng)濟衰退的影響,歐盟和美國企業(yè)的市價已經(jīng)是經(jīng)濟正常運轉(zhuǎn)情況下的3-5折。在人民幣升值和升值預(yù)期并存和國外資產(chǎn)縮水情況下,我國企業(yè)在跨國并購中具有較強的議價能力。

美國和歐盟各國企業(yè)成長于發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟中,相對于中國企業(yè)而言,在資本運作,產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和自有知識產(chǎn)權(quán)保護,營銷網(wǎng)絡(luò)和渠道建立和維護,品牌宣傳等市場經(jīng)營和管理方面確實比中國更勝一籌。而從目前來看,中國是一個制造業(yè)大國,具有豐富的人類資源和廉價的勞動力優(yōu)勢,制造業(yè)在一定程度上已經(jīng)形成產(chǎn)業(yè)聚集能力,而在此次金融危機和經(jīng)濟衰退中受到的沖擊較小,但在上述歐美資本主義國家企業(yè)占優(yōu)勢方面又比較欠缺,如果中國企業(yè)能夠抓住這一機遇,在金融危機和經(jīng)濟衰退中進行跨國并購,那簡直就是珠聯(lián)璧合。既改變了我國在價值鏈分工中的地位,甚至掌握全球價值鏈,實行在全球范圍內(nèi)的資源配置和協(xié)調(diào),又能拉動歐美經(jīng)濟的發(fā)展。

(二)跨國并購是中國人均資源匱乏的需要

中國人口占全球人口總數(shù)的20%,經(jīng)濟飛速增長,但自然資源相對匱乏。中國創(chuàng)投的投資經(jīng)理、來自南非的拉吉思?塞巴斯蒂安說,“這股趨勢在近期內(nèi)不會消失。因為現(xiàn)在是全球增長最快的消費者市場中國與全球最大的尚未開發(fā)的商品資源市場相結(jié)合的時候?！蹦壳?中國的人均GDP約為2500美元。如果中國經(jīng)濟要保持過去幾年的高速增長,就必須極大地增加鐵礦、銅和鋁的進口量。而且,隨著中國經(jīng)濟的進一步發(fā)展,消費需求將進一步增長,消費層次將進一步提升,還需要更多的資源。南非英美總裁基金負(fù)責(zé)人、著名未來學(xué)家克萊姆?桑特說:“這場并購游戲很簡單,但卻是史無前例的。19世紀(jì)中期至末期,英國有3000萬至4000萬人參加工業(yè)革命,并且它可以從殖民地獲得原材料;20世紀(jì)之交美國有1.5億人參加工業(yè)革命,它可以實行原材料的自給自足;現(xiàn)在中國有13億人口參加工業(yè)革命,但這個國家既沒有殖民地,本土的自然資源中也只有煤儲量比較豐富?！边@就是說中國的自然資源匱乏,必須通過一定的途徑到海外獲得資源,而跨國并購就是一條很好的途徑。

(三)提高核心競爭力的需要

中國的企業(yè)和中國的經(jīng)濟一樣在過去的十幾年經(jīng)歷了跳躍式的增長,但是這種增長的背后隱藏著惡性的競爭和粗放型的發(fā)展。所以中國企業(yè)現(xiàn)在所需要的正是“走出去”,到國際大環(huán)境中磨練自己。而跨國并購是中國企業(yè)走出去提高自身的核心競爭力,加速提升自身的技術(shù)和管理能力的一條簡潔而有效的途徑。

(四)市場準(zhǔn)入和品牌認(rèn)知的需要

中國制造的產(chǎn)品遍布全球,往往以其優(yōu)秀的質(zhì)量和低廉的價格在激烈的商品競爭中占據(jù)優(yōu)勢。但是隨著中國商品大量進入西方國家,其結(jié)果卻不盡如人意。一方面大量的利潤轉(zhuǎn)移到了掌握品牌的海外跨國公司手里;另一方面,因未能取得主要發(fā)達(dá)國家的市場經(jīng)濟地位的認(rèn)可而受到無理的反傾銷制裁。痛定思痛,想到了跨國并購這條道路——既可以擁有目標(biāo)公司的優(yōu)秀品牌來獲取海外消費者的青睞,又可以進入目標(biāo)公司母國國內(nèi)市場擺脫一系列反傾銷的制裁,做到“一舉兩得”、“一石二鳥”。

(五)解決部分行業(yè)產(chǎn)能過剩的需要

改革開放之后,我國的許多民營企業(yè)也到了迅速的發(fā)展,極大地豐富了市場,增加了就業(yè)。同時也出現(xiàn)了大量的企業(yè)產(chǎn)能過剩。為了消化國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)能過剩,部分優(yōu)秀企業(yè)通過跨國并購海外企業(yè)進入對方市場,無疑是一條好的途徑。

(六)釋放巨額國家外匯儲備的國家政策、法規(guī)的支持

改革開放以來,我國采取了許多優(yōu)惠的政策吸引外商到中國來投資,使得中國成為世界上接受外資最多的國家之一,雖然帶來了我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展,也使得我國的資本項目長期存在巨額順差。另一方面,我國又鼓勵國內(nèi)企業(yè)積極對外出口產(chǎn)品,這又造成我國貿(mào)易對外產(chǎn)生巨額順差。資本和貿(mào)易的雙重巨額順差導(dǎo)致了國家的巨額外匯儲備。資本項目和經(jīng)常項目的長期巨額順差還會帶來一些問題:一方面過多的巨額外匯儲備閑置造成了資本的巨大浪費,而且還有可能存在匯率風(fēng)險造成巨額外匯儲備的貶值,另一方面使得我國在國際社會的經(jīng)濟交往中與他國的矛盾越來越多。因此國家提出了國內(nèi)企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略,鼓勵國內(nèi)企業(yè)到國外謀求進一步的發(fā)展,同時國家也從立法和政策等多個層面給予有力的支持。

三、如何成功實現(xiàn)跨國并購

雖然目前是進行跨國并購的黃金時期,但要真正成功實現(xiàn)跨國并購還要涉及到很多因素,不但要精于計算,考慮周全,還要善于博弈。往往是細(xì)節(jié)決定成敗。

(一)要確保并購后企業(yè)有核心競爭力

一般來說,企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)立足的關(guān)鍵。國內(nèi)企業(yè)核心競爭力和國外相比有的來自于廉價的勞動力成本,而很少有自己的核心技術(shù)和知名品牌。對于沒有自己核心技術(shù)和知名品牌的企業(yè)在并購國外企業(yè)之前就要有戰(zhàn)略性眼光,并購的目的就不能定位為爭奪資源和消滅競爭對手,而應(yīng)該獲取核心技術(shù)。對于確實不能獲取核心技術(shù)的企業(yè),在準(zhǔn)備跨國并購前就要有自己的研發(fā)(R&D)團隊。至于其他沒有自己研發(fā)隊伍的企業(yè),應(yīng)該和有關(guān)高等院校相掛鉤,形成科研和生產(chǎn)一條龍,將高校的研究成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。核心技術(shù)是核心競爭力的關(guān)鍵,是核心的核心。對于有了核心技術(shù)的企業(yè)就要申請專利,保護知識產(chǎn)權(quán);創(chuàng)建自己的品牌,保護自己的品牌。這些都是企業(yè)核心競爭力的組成部分。

(二)做好并購后的整合工作

并購后工作主要是整合工作,我國企業(yè)并購的整合風(fēng)險,包括文化整合風(fēng)險、管理整合風(fēng)險、經(jīng)營整合風(fēng)險。文化整合風(fēng)險指由于國家、民族間文化差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的風(fēng)險。管理整合風(fēng)險指由于管理理念和管理制度的差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的風(fēng)險。經(jīng)營整合風(fēng)險是指由于市場定位、市場策略、銷售策略、品牌的差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的風(fēng)險。在這三種整合工作中最為難做的就屬文化整合和管理整合了。例如,TCL對阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的并購,由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧,其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式。由于缺乏有效激勵機制和文化沖突,銷售、研發(fā)人員紛紛選擇離開,技術(shù)資源也就隨之流失了。所以做好并購后的整合工作至關(guān)重要。

(三)其他方面

以上兩個方面是最主要的方面,這兩個方面做好了并購后的企業(yè)就基本上能夠生存和發(fā)展,獲取正常的盈利。但并不是說其他方面就可有可無,其他方面也是不可或缺的。比如,在并購前要獲取目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息,所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆;警惕目標(biāo)企業(yè)的反并購策略;洞悉目標(biāo)企業(yè)母國的法律;政府要開展有針對性的政府商業(yè)外交;等等。

目前正處于跨國并購的黃金時期,中國企業(yè)應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚,精心策劃,大膽地往外走。

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(作者單位:安徽大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院)