購物備忘錄

沈霄戈

現(xiàn)在，到了身體力行“逢低吸納”這個收購常識的時候了——對很多大企業(yè)而言，經(jīng)濟衰退期，戰(zhàn)略投資項目的目標價格從高處墜落，增加了收購案發(fā)生的可能性。

但對更多有志于海外并購的中國企業(yè)來說，即便具備資金實力，也缺乏充分的經(jīng)驗，這使得收購策略暗藏風險。2009年伊始，因財務(wù)問題，聯(lián)想開始將新興市場重新作為戰(zhàn)略重點，令不少人質(zhì)疑其當年對IBM個人電腦業(yè)務(wù)的海外收購是否過于激進。

作為翰威特公司企業(yè)變革與重組咨詢?nèi)驑I(yè)務(wù)總監(jiān)，Piotr Bednarczuk根據(jù)以往參與的重大交易的經(jīng)驗，為中國公司的領(lǐng)導(dǎo)者草擬了一份經(jīng)濟低迷時期的采買備忘錄。

在這輪全球經(jīng)濟衰退中，你是否會建議確有實力的中國公司應(yīng)該去購買海外資產(chǎn)?每個危機都是機會，大家都更樂于在減價的時候去購買。所以很多公司“購物單”上的名錄在擴充，看好的戰(zhàn)略性目標有些比幾個星期以前便宜很多。如果公司有很好的財務(wù)平衡和信貸能力就是好機會。但我不建議每個人都去買。

中國公司在整體并購思路上最突出的特點是什么?通常包括中國在內(nèi)的很多亞洲公司在收購的時候更多地是看中財務(wù)資產(chǎn)。同時，中國公司選擇垂直型購買，從下游到上游從而保證整個產(chǎn)業(yè)鏈，或購買具有相同業(yè)務(wù)的公司，從而擴充業(yè)務(wù)量。其實，戰(zhàn)略性購買而不是財務(wù)投資正在成為一種新的趨勢。

根據(jù)你的觀察，中國公司在進行海外收購的過程中急需在哪些方面進行提高?在兩個領(lǐng)域中國公司應(yīng)該去提高。首先是做好數(shù)據(jù)分析和風險評估，除了財務(wù)，還要看這個公司的能力、人力資源以及收購這個公司所承擔的風險。中國有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力只是其中一部分，還需要很多具體辦法實施去完成收購。

另外，還存在兩種戰(zhàn)略管理的傾向，當對海外某個收購目標運作情況不了解的時候，就遠離它；或者由于不信任，而全盤接管過來徹底改造，這兩種并購可能造成糟糕的結(jié)果。購買公司不僅是資產(chǎn)而是人才，需要在自己團隊中搜索和培養(yǎng)了解收購公司的人去做管理工作。與此同時，被收購公司也有責任讓新東家更了解自己，這中間需要構(gòu)架橋梁。

在進行海外收購時，公司有辦法來衡量這是否是一份優(yōu)質(zhì)且合算的資產(chǎn)?估算價格上沒有原則性的東西，你需要通過查看現(xiàn)金流、評估體系去找到合適的價格。很多亞洲公司做評估的時候，在人力資源上只有10％投入，也沒有把這些放入購買協(xié)議。如果沒有考慮到這些，你的價格不會是合適的價格。比如在美國高管的報酬是很高的，這需要很大成本花費。在歐洲還要考慮到工會的成本，曾經(jīng)有一個印度公司購買了東歐的一個公司，印度公司沒有工會，他們購買的時候沒有考慮到歐洲公司工會問題，第二年因為造成很大的麻煩而不得不賣了公司。

這次危機的源頭，金融業(yè)是否存在恰當?shù)氖召彊C會?如果有，忽視了哪些問題會導(dǎo)致收購失敗?金融行業(yè)是我們不曾想象地瘋狂。在這個行業(yè)，通常當它的市值股價在大幅度波動時，很難真正評估它的價值。此外，金融業(yè)并購還要考慮到文化的不同，在保險公司、商業(yè)銀行、投資銀行之間，會有很多摩擦之處。比如，投行很重要的行業(yè)觀念是依賴于交易帶來的獎金，并購時必須想好補償結(jié)構(gòu)，否則會使整個交易變得很棘手。不能只考慮便宜的價格。

此前，汽車業(yè)鮮有成功的并購經(jīng)驗，但現(xiàn)在，汽車業(yè)困境前所未有，是否會因此產(chǎn)生新的并購機會?收購、并購很多時候可以重新定義很多事情，為增長做好準備。我看到最近的數(shù)據(jù)，美國汽車的需求量在以每個月30％到40％的速度下降，具體還要看政府采取什么樣的策略。但通常兩個較弱的公司合并在一起，成功率不高，遠不如一個強有力的公司收購弱公司更有效果。

并購方面，中國企業(yè)能從跨公司學到什么有益的經(jīng)驗嗎?跨國公司也犯錯誤，并不完美。但他們也有一些優(yōu)勢，比如更具有流動性的組織結(jié)構(gòu)，在海外有更多的員工和管理者，運營不同的國際市場。因此，他們更了解用什么樣的辦法去做這種人員組織的整合和數(shù)據(jù)分析。