麥當勞為什么不怕金融風暴

陳竹友

2008年11月14日，全球金融危機背景下的東莞，麥當勞在中國的第1000家店如期開業(yè)了。從1990年麥當勞在深圳開設的中國第一家餐廳開始，18年間麥當勞在中國的拓展計劃從未被任何因素干擾或打斷過——包括這次襲卷全球的國際金融危機。第一家店和第一千家店看上去也沒有什么區(qū)別，一樣的人海如潮、一樣的車水馬龍。

坐在第一千家店里的食客們也許不會去想太多，但我卻有一個疑問：麥當勞是怎么做到的？打開電腦，在“百度”里搜索“麥當勞”時你會發(fā)現(xiàn)“百度百科”中有這樣的一段話描述“麥當勞的管理之道”：

明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理

麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質(zhì)量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value）。Quality是指麥當勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標準。Service是指按照細心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。

嚴格的檢查監(jiān)督制度

麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。地區(qū)督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、餐廳、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務員為顧客服務的態(tài)度和速度等。

完備的培訓體系

麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC）；另一種是高級操作講習課程（AOC）。

聯(lián)合廣告基金制度

設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。

以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略

麥當勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。資料表明，麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。

相互制約、共榮共存的合作關(guān)系

麥當勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個特點：其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產(chǎn)品來牟取暴利。這也許是您熟知的內(nèi)容，但您不一定深刻領(lǐng)會了麥當勞的“能力”。麥當勞的企業(yè)能力系統(tǒng)至少包括了以下方面：

一、經(jīng)營理念與運營基礎的匹配能力

追求客戶價值是企業(yè)的共識，正因為企業(yè)幫助客戶實現(xiàn)了價值或滿足了客戶的部分需求，企業(yè)的利潤才可能產(chǎn)生。然而，在我們身邊又有多少家企業(yè)可以真正將客戶價值實現(xiàn)這一經(jīng)營理念像麥當勞一樣做得這么徹底、這么細致、這么持久、這么完善和這么一絲不茍？在麥當勞的工作手冊里規(guī)定：牛肉食品要經(jīng)過40多項明確的品質(zhì)檢驗程序；食品制作后超過一定的時間期限后即丟棄不賣，如漢堡包的規(guī)定時限是10分鐘、炸薯條的時限是7分鐘；他們還規(guī)定出肉餅制作必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。這些看上去細枝末節(jié)的規(guī)定制訂起來也許并不難，難的是企業(yè)在實際操作執(zhí)行過程中的認真、持續(xù)而一如既往的堅持。將企業(yè)的經(jīng)營理念和具體的操作方法結(jié)合起來，并規(guī)定出量化的作業(yè)規(guī)范和驗收標準，要求員工持之以恒地實施，正是企業(yè)保持良好運營的基礎和法門。

二、管理制度與監(jiān)督執(zhí)行的控制能力

完美的制度看上去天衣無縫，操作和執(zhí)行的標準也似乎無懈可擊，但企業(yè)收獲的結(jié)果卻往往大相徑庭。這其中最主要的原因我們經(jīng)常將其歸罪于“執(zhí)行力”。麥當勞的理解中卻與我們有很大的不同，正如某位管理學者所說的“下屬只做被檢查的事，而不做我們要求的事”。麥當勞正是在這種對執(zhí)行力的不同理解的基礎上而建立起來的嚴格的檢查制度。企業(yè)管理一般一分為四大脈絡，即：從上至下的指揮系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、從下向上的反饋系統(tǒng)、平行部門之間的溝通系統(tǒng)，以及獨立于以上三大系統(tǒng)之外的監(jiān)督控制系統(tǒng)。

監(jiān)督控制系統(tǒng)是企業(yè)執(zhí)行的主要保證，忽略了這一點，任何企業(yè)都無從談及所謂的執(zhí)行效果和執(zhí)行力。

三、企業(yè)發(fā)展與人才梯隊的保障能力

在麥當勞的文化中員工是企業(yè)的第一財富，這對于我們今天的企業(yè)來說同樣是不爭的共識，但我們卻必須重新審視一下我們的認知與行為之間的現(xiàn)實差距。西方企業(yè)把一個自然人變成產(chǎn)業(yè)工人需要培訓三至六個月，日本企業(yè)把一個自然人變成產(chǎn)業(yè)工人甚至需要耗費員工一輩子的時間去培訓和教導，而中國企業(yè)把一個自然人變成產(chǎn)業(yè)工人卻花費不到一天的時間。這絕對不是聳人聽聞的個別現(xiàn)象，我們注意到很多的中國企業(yè)在招募一名新員工進入之后，只是按照程序履行完登記手續(xù)之后就被送往他所從事的工作崗位，在這個新的崗位上，員工所需的基本技能、對企業(yè)的一般了解，甚至連心理適應周期都未被調(diào)整的情況下就有可能被要求立即上崗。企業(yè)的制度、知識、文化、條例、作業(yè)標準和要求均未得到有效的灌輸，這樣的員工怎么可能成為企業(yè)的財富？企業(yè)所提供的產(chǎn)品又怎么可能滿足客戶的需求并提供客戶價值？

四、資源利用與資源整合的升值能力

資源整合，一度被管理界和企業(yè)界人為地放大成企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略和技巧。我們對“資源整合”的理解其實已經(jīng)偏離到資源“利用”或資源“占有”的層面上去了。麥當勞的廣告基金制度是其重要營銷策略之一，他所表達的管理思想是“取之于分店，用之于分店”，因為集中了各分店和直營店閑散的有限資金，而重點投放于某區(qū)域進行大規(guī)模的廣告宣傳，既減少了分店與直營店的廣告費用負擔，又起到了強勢宣傳的效果。這種將內(nèi)部資源利用和集中并使之成功升值的方法，體現(xiàn)了麥當勞資源管理的嫻熟技巧和能力。

五、商業(yè)模式與盈利模式的互補能力

現(xiàn)在我們已很難分清在麥當勞的業(yè)務范圍里，他的主營業(yè)務到底是漢堡還是房地產(chǎn)？當人們還在爭論專業(yè)化與多元化的時候，麥當勞早已超越了這一傳統(tǒng)的、膚淺的概念。他們用專業(yè)的漢堡產(chǎn)品品牌和一流的服務收獲了巨大的房地產(chǎn)延伸利益，這一商業(yè)模式和盈利模式的互補和依存關(guān)系，成就了企業(yè)高額的盈利水平。

六、價值分配與利益風險的制衡能力

麥當勞吸收加盟者卻不通過收取加盟者高額的加盟費獲取利益，這正好應證了中國文化中所說的“同天下之利者得天下”的思想邏輯。我們知道國際上很多的特許加盟企業(yè)都是通過收取加盟店的保證金之后，再強迫加盟商銷售總部的產(chǎn)品方式而獲取雙份的利潤。在這種模式下的加盟商要么自認倒霉中途退出，要么繞開總部干些“私活”，或者干脆“起義造反”。麥當勞的做法卻換得了加盟者和供應商的長期忠誠，他們之間存在著一種是相互制約和共存共榮的合作關(guān)系。這種榮辱與共的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，集合了各加盟者的智慧和策略，同時又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。而加盟者和供應商也在麥當勞的品牌大旗下各得其所、盡享福蔭。這一聚集加盟者資金和智慧，共同承擔風險并享受利益的企業(yè)價值觀，使得處于麥當勞價值鏈上的不同企業(yè)彼此依存，又相互制衡。

麥當勞的經(jīng)營模式并不像可口可樂配方那樣充滿神奇，他們的產(chǎn)品也不像微軟視窗那樣具有高科技，而經(jīng)營這種被消費者冠以“垃圾食品”稱謂的傳統(tǒng)行業(yè)，卻可以生存50多年、在全球擁有31000多家分店，并且能夠成為美國以外國家的“美國生活方式”的象征。

責任編輯：狄麗君

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