拿什么拯救你，克萊斯勒

于清教

由于金融危機的影響，世界汽車業(yè)的格局正在改寫，曾經(jīng)如日中天的美國汽車工業(yè)無可避免地走向沉淪，三大巨頭陷入了破產(chǎn)的深淵?？巳R斯勒如同一個棄兒，先是被戴姆勒所拋棄，后是被市場所拋棄，難逃瀕臨破產(chǎn)的命運——題記

從1925年沃特·克萊斯勒與朋友合作造出第一輛車——克萊斯勒B70開始，到2007年8月澤普世資本管理公司從戴姆勒-克萊斯勒集團手中以74億美元收購克萊斯勒80.1%的股份，并承擔(dān)了巨額職工養(yǎng)老和醫(yī)療費用后，澤普世對克萊斯勒大刀闊斧地進行了人事調(diào)整和戰(zhàn)略重組，聘請原家得寶首席執(zhí)行官納德利執(zhí)掌美國克萊斯勒公司。

今天，作為美國汽車三大巨頭之一，克萊斯勒受華爾街金融海嘯影響至深，先是此前傳出資金鏈危機加劇，面臨破產(chǎn)危險，后又傳與通用的合并被暫時擱淺。納德利于2008年11月底和通用、福特總裁一起乘坐私人飛機面見美國政府官員求救結(jié)果吃了閉門羹，甚至遭到納稅人的譏諷和譴責(zé)。

克萊斯勒在中國市場表現(xiàn)也不盡如人意，2008年上半年在中國售出8207輛，其中300C車型只銷售了2654輛，同比下降17.3%，不僅如此還經(jīng)歷了一次召回事件，可謂是雪上加霜。

專家分析，在美國本土已面臨著嚴重危機的克萊斯勒現(xiàn)在無心再戀戰(zhàn)中國這塊它早已失守的土地了，既失去了雄厚的資金實力，也鮮有新車投放市場。

此時，克萊斯勒象一只巨大的困獸，開始嚎叫，心灰意冷起來。在空前的汽車行業(yè)危機、美國金融危機和公司自身困境的多重擠壓下，克萊斯勒何去何從，如何絕處逢生，納德利們憂心忡忡，澤普世更是心急如焚，無計可施。檢索一下克萊斯勒中文網(wǎng)站2005年9月開通的新聞稿，你可以發(fā)現(xiàn)，克萊斯勒（中國）汽車銷售有限公司網(wǎng)上促銷活動到如今并沒有真正本土化、人性化，克萊斯勒也沒預(yù)測并阻止中國消費者購車必試駕的體驗，即便后期加強了新聞發(fā)布會的進攻，但收效甚微。其旨在營造的在線營銷攻勢借以提升克萊斯勒在中國的知名度和形象的計劃，也遭到了中國消費者的拋棄?？巳R斯勒試圖大力發(fā)展的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，為中國消費者提供更好服務(wù)的愿望也逐漸成為泡影，除了一開始重點發(fā)展北京、天津、上海、重慶等有限的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)外，再也沒了下文，進入2008年以來其市場活動愈見稀少。

現(xiàn)在底特律在深陷次貸危機引發(fā)的周期性下滑和高油價情況下，許多行業(yè)正在死亡的邊緣掙扎。美國三大老牌汽車企業(yè)飽受折磨，形勢更嚴峻的克萊斯勒也不能例外。相比通用汽車和福特汽車，克萊斯勒對小型車和替代燃料的投入最少，更沒有海外業(yè)務(wù)這根救命稻草。2007年克萊斯勒稅前虧損達16億美元，2008年上半年再巨虧12.8億美元。

資本崎嶇路下的公司治理迷失

1925年，克萊斯勒汽車公司誕生，緊接著相繼推出的“克萊斯勒4型”和“亨利5型”二款新車，銷量頗佳，克萊斯勒一躍成為年度炙手可熱的暢銷車型，而公司的排名也從1925年的27位隨之迅速竄升至1926年的第5位，1927年又升至第4位。憑借技術(shù)和財力，克萊斯勒先后買下道奇、布立格和普利茅斯公司，逐漸發(fā)展成美國第三大汽車公司。

隨著經(jīng)營的擴張，克萊斯勒開始在澳大利亞、法國、英國、巴西建廠和收購當(dāng)?shù)仄嚬竟蓹?quán)，購買了意大利的馬沙拉蒂公司和蘭伯基尼公司。在上個世紀30年代黃金時期，克萊斯勒曾一度超過福特。70年代，克萊斯勒因管理不善瀕于倒閉，被著名企業(yè)家李-雅柯卡接管。雅柯卡上任后大膽啟用新人，裁減員工，取得政府資助，并把主要精力投入市場調(diào)研和產(chǎn)品開發(fā)上，并在產(chǎn)品廣告上出奇制勝。在80年代初，克萊斯勒奇跡般地活了下來，繼續(xù)排在世界前5名汽車大公司行列。

進入90年代，因日系品牌的進攻和崛起，克萊斯勒再次陷入困境，在汽車公司排名中一降再降，甚至降到日產(chǎn)美國分公司（美國市場）之下。1998年5月克萊斯勒宣布與戴姆勒-奔馳合并。這一合并使戴姆勒-克萊斯勒囊括了克萊斯勒、道奇、Jeep、梅賽德斯-奔馳、精靈（Smart）在內(nèi)的眾多知名汽車品牌。9年之后的2007年10月，戴姆勒-克萊斯勒公司通過股東大會投票表決，更名為戴姆勒股份公司，正式完成了德國戴姆勒與美國克萊斯勒的分離程序。

梳理克萊斯勒的資本變化路徑發(fā)現(xiàn)，自從2007年8月澤普世以74億美元收購了克萊斯勒80.1%股份后，另一控股方塞浦路斯資本管理公司出售克萊斯勒19.9%股份的交易也于2008年11月27日陷入停滯，業(yè)績大幅下滑導(dǎo)致股權(quán)之爭激烈。而今，日產(chǎn)汽車公司也在報價試圖收購克萊斯勒19.9%的股份，同時擬將陷入困境的克萊斯勒納入日產(chǎn)汽車與法國雷諾汽車已組成的法日汽車聯(lián)盟，抄底美國汽車業(yè)，已成日產(chǎn)汽車公司甜蜜的戰(zhàn)略部署。

那么，澤普世資本管理公司進入克萊斯勒后帶來了什么？觀察家們分析，首先，有了無需和董事們商量，無需信息披露和協(xié)調(diào)的快速反應(yīng)能力，實際上這更讓缺乏汽車行業(yè)運營的雄厚資金和技術(shù)、長期戰(zhàn)略的澤普世更加急功近利，有視無恐，急于資本套現(xiàn)。其次，從行業(yè)經(jīng)驗來看，澤普世及其投資人并無真正經(jīng)歷，而且缺乏與供貨商和客戶的長期關(guān)系和耐心；另外，澤普世現(xiàn)在企圖甩手指望以納德利、普利斯及拉索達等為核心的團隊拯救克萊斯勒，資本意志上的強勢與公司治理上的指手畫腳讓克萊斯勒在困境中更加尷尬，越走越遠。

現(xiàn)在擺在我們面前的事實是，犧牲現(xiàn)有股東利益是美國政府救助的一個代價，按照美國政府1979年救助克萊斯勒的模式，現(xiàn)有公司股東的大部分股權(quán)將被迫轉(zhuǎn)讓給政府，以作為政府擔(dān)保的補償，否則拯救計劃將化為泡影。而要澤普世放棄當(dāng)初74億美元的付出顯然并不現(xiàn)實。

無論是跨國公司還是中國公司，一旦企業(yè)內(nèi)部陷入股權(quán)之爭，股東們與團隊互相指責(zé)、經(jīng)營責(zé)任拉鋸的時候，這個企業(yè)的戰(zhàn)略決策與組織治理就走進了內(nèi)耗嚴重、分崩離析的窄門，無心再去關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注市場了。毫無疑問，克萊斯勒面臨的不僅僅是這些，如何建立持續(xù)、穩(wěn)定、和諧的股東價值觀和公司戰(zhàn)略，如何解決因股權(quán)紛爭導(dǎo)致的公司治理混亂困局，如何在整個外圍生存環(huán)境日益惡化的情景下實現(xiàn)破釜沉舟、絕處逢生，都是迫在眉睫的難題。

產(chǎn)品開發(fā)受阻與市場隱痛

有分析師把克萊斯勒的危局歸咎于華爾街金融海嘯——覆巢之下，安有完卵？但我并不完全認同。一個產(chǎn)品、一個公司、一個行業(yè)固然有其獨特的生命周期，但公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略是最為根本的贏道。

1955年，克萊斯勒300車型使其在全球經(jīng)濟復(fù)蘇時代大獲全勝，此款汽車讓克萊斯勒業(yè)績因此稱霸世界。隨后，1960年的標槍Dart以其牢不可破的技術(shù)和市場優(yōu)勢再次成為熱銷車型，克萊斯勒在這一段時間完成了積累。而1975年推出的小型道奇白羊（Dodge

Aspen）和普利茅斯飛馳（PlymouthVolare）等幾款汽車卻因產(chǎn)品致命缺陷等原因，成為戰(zhàn)后美國公司所制造的最差車型。不僅質(zhì)量非常差，在到達車主手中不久就開始散架，而且容易生銹，這讓克萊斯勒不得不承擔(dān)巨額的保修費用。結(jié)果超過350萬輛汽車被召回進行免費維修，到1980年，當(dāng)克萊斯勒想放棄時，僅防銹保修一項就花掉了1億美元，最終為此付出了慘重代價。痛定思痛，克萊斯勒重整戰(zhàn)略而在其后推出的微型箱式車、大切諾基、新300等都因為技術(shù)創(chuàng)新與質(zhì)量可靠獲得了成功。

然而，克萊斯勒300C在2007年在中國上市不久就有消費者投訴其質(zhì)量問題，上市一年來銷量一直不溫不火，究其原因一是市場定位不準確，二是缺乏真正的本土化品牌塑造，三是新車型乏陳可善?？巳R斯勒300C雖是高檔車，但因整體市場策略決策失誤仍無法占據(jù)國內(nèi)主流市場。道奇鉑銳、鋒哲和酷搏雖都是上乘好車，但是中國消費者并不怎么買帳，究其原因也許同上所述沒有真正融入中國本土文化所致。

2008年11月底，克萊斯勒宣布計劃是從2008年12月11日至2009年1月11日全線停產(chǎn)。這意味著克萊斯勒將進入產(chǎn)品斷檔期和市場真空期，競爭對手將迅速蠶食其份額，而且單純依靠商業(yè)庫存和自身庫存已很難實現(xiàn)公司經(jīng)營的正?，F(xiàn)金流，對身處生死邊緣的克萊斯勒而言無疑又是雪上加霜。2008上半年克萊斯勒在中國共售出8207輛，其中300C車型上半年只銷售了2654輛，同比下降17.3%。2008年10月美國本土銷量僅為94530輛，同比降幅達34.9%。市場急速下滑讓克萊斯勒公司生態(tài)鏈遭遇進一步的打擊，供應(yīng)商供應(yīng)、結(jié)算滯后，經(jīng)銷商銷售及維修等售后服務(wù)脫節(jié)，甚至股東利益、內(nèi)部員工信心和利益都將受到了嚴重影響。

行業(yè)危局下的求生之道

由于美國次貸危機和華爾街金融海嘯、石油鋼鐵橡膠等主要原材料價格漲跌的不確定性，各國財政緊縮及需求疲軟等種種跡象表明，全球經(jīng)濟增長放緩甚至局部地區(qū)性經(jīng)濟危機已成事實，美國三大汽車巨頭通用、福特、克萊斯勒無一例外都同時被推向瀕臨破產(chǎn)絕境，全球汽車業(yè)提前進入蕭條的寒冬。

裁員和關(guān)閉工廠以及全球汽車銷量的大幅下滑在歲末年初讓汽車行業(yè)和產(chǎn)業(yè)資本膽戰(zhàn)心驚，全球汽車制造商宣布計劃裁員總?cè)藬?shù)在10萬人以上，遍布世界各地的數(shù)十家工廠關(guān)閉或減產(chǎn)。即便是形勢目前看好的日本汽車業(yè)，2008年銷售目標下調(diào)以及日元的逆勢走強讓日系汽車商的利潤也受到了不小影響。

基于如此背景，克萊斯勒不可能獨善其身，在苦苦等待美國政府救援和市場拯救的雙重期盼中，克萊斯勒燃眉之急首先要解決自身幾個問題：

首先是做減法，甩脫減值環(huán)節(jié)，品牌集約化經(jīng)營?？巳R斯勒正擬將替代部件按照不同的車輛品牌劃分，以此為剝離旗下克萊斯勒、吉普（Jeep）以及道奇（Dodge）等生產(chǎn)部門做準備，拆分車輛品牌可能使該公司更易售出這些旗下品牌。

其次，斷臂求生存，謹慎削減成本。如改用價格更便宜的內(nèi)飾部件供貨商，授權(quán)設(shè)計師在某些車型可以在高檔材料和精準裝配上下功夫，以平衡調(diào)和。對自身無法承受或是無暇自理的問題，可采取利用海外采購方式解決。但這些將導(dǎo)致克萊斯勒喪失生產(chǎn)環(huán)節(jié)的加價和可能出現(xiàn)的運銷差價控制權(quán)。而采取謹慎的內(nèi)部裁員計劃和甩脫戴姆勒時期遺留下的亂局，如過度向邊緣客戶提供貸款，銀行呆壞賬和大量的庫存積壓等，此時正是解決的最好時機。

第三，厘清股權(quán)，建立穩(wěn)定公司治理結(jié)構(gòu)。8年海外產(chǎn)權(quán)歸屬影響，曾使得克萊斯勒喪失了傳統(tǒng)的企業(yè)功能，人力資源、法律事務(wù)、財務(wù)當(dāng)時全部由德國總部掌管，扯皮，內(nèi)耗，決策與市場反應(yīng)速度緩慢。無論是澤普世資本還是塞浦路斯資本，此時把克萊斯勒的生死寄希望于股權(quán)轉(zhuǎn)讓只能加速克萊斯勒的破產(chǎn)進程，更何況低谷時期不是出售股權(quán)的良機。CEO納德利出何重拳尤為關(guān)鍵，克萊斯勒重新完善統(tǒng)一、高效、規(guī)范的公司結(jié)構(gòu)治理包括董事會執(zhí)行決策則成納德利的第一要務(wù)。

第四，改善生產(chǎn)線，重建信心，修復(fù)生態(tài)鏈關(guān)系。全球金融危機之下，克萊斯勒重拾中國市場信心顯得格外關(guān)鍵，而優(yōu)化中國生產(chǎn)工廠布局，聯(lián)合中國品牌或資產(chǎn)則是一記妙棋，修復(fù)來華三年來的運營價值鏈。中國市場原本是克萊斯勒海外市場的一枚戰(zhàn)略棋子，可惜納德利和克萊斯勒失去了絕好的市場機會（1999-2006年）。

奧巴馬曾表示，在2009年1月正式就任美國總統(tǒng)前，不會參與任何政策制定的討論，但投身于如何拯救通用汽車的談判是唯一的例外。如果通用、福特、克萊斯勒破產(chǎn)，汽車零部件生產(chǎn)商、經(jīng)銷商及供應(yīng)商也將隨之崩潰，給美國經(jīng)濟帶來更加沉重的打擊。如此看來拯救包括克萊斯勒在內(nèi)的美國汽車業(yè)最后的“救命稻草”除了政府已別無更好選擇。

風(fēng)雨飄搖中的克萊斯勒如何絕處逢生，如何走出衰落陰影，避免破產(chǎn)命運，我們拭目以待。

給中國公司的啟示

十指連心，牽一發(fā)而動全身。中國汽車更是難以心存僥幸。表面看中國汽車一片繁榮，實則暗流之下危機四伏。通用、福特、克萊斯勒等巨頭犯過的錯誤正在我們身上重演。

數(shù)據(jù)顯示，從2008年開始，中國乘用車市將告別20%以上的增長。預(yù)計從2009年至2015年，中國乘用車市場的年增長率將徘徊在5%至10%之間。國內(nèi)乘用車嚴重超前消費造成的市場超高速增長期業(yè)已結(jié)束。

以克萊斯勒這個全球著名的汽車品牌作為研究案例，其經(jīng)典在于連如此著名的汽車巨頭都面臨破產(chǎn)命運，尤其是其發(fā)展近百年的歷史已證明，來自于戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新層面的持續(xù)健康才是主導(dǎo)著一個公司命運的根本。

克萊斯勒是金融危機下走向生死存亡邊緣的個案，但對于中國汽車業(yè)整體而言，最大的危機來自于恐懼，對環(huán)境惡化的恐懼，對規(guī)范治理的恐懼，因為恐懼我們就會視而不見，因為恐懼我們就會互相指責(zé)，因為恐懼我們就會思考僵化。

要避免重蹈美國汽車業(yè)的覆轍，中國公司不得不重新審視、反思以下三點：

其一，公司法人治理機構(gòu)仍存在很大誤區(qū)。雖然中國上市公司的治理問題得到重視，進行了股改，公司治理狀況有了較大改善，但從汽車行業(yè)來看治理水平總體依然偏低，依舊存在不少問題，如：控股股東濫用“關(guān)聯(lián)交易”，損害中小股東利益；股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國有股管理存在弊端；董事會運行不規(guī)范，戰(zhàn)略決策功能弱化；經(jīng)理層的激勵約束機制不完善；信息披露的真實性、完整性有待改善等。

其二，盲目投資，經(jīng)營監(jiān)督缺位，效率低下，是競爭力下降的重要原因。汽車上市公司在募集資金時看好的項目，在資金到手時，市場競爭環(huán)境已發(fā)生了很大變化，被迫放棄資金投向。企業(yè)經(jīng)營散亂、粗放的弊端沒有得到有效肅清。部門扯皮、爭權(quán)奪利、人事紛爭等都直接影響了市場反應(yīng)速度，抹殺了企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任感，最終喪失了市場機遇。

其三，優(yōu)勢變劣勢，根本在管理。上市公司明顯的優(yōu)勢主要集中在壟斷型和資源型的國有企業(yè)上，但這種優(yōu)勢體現(xiàn)在規(guī)模上而不是效率上。汽車類上市公司的管理水平特別是高層管理者的水平，遠不能適應(yīng)公司上市規(guī)模擴大后的需求，責(zé)、權(quán)、利不明確，缺乏公司管理機制、發(fā)展使命與市場、與國際慣例接軌的視野和組織運行機制，尤其缺乏企業(yè)非技術(shù)性核心競爭力的持續(xù)打造。

責(zé)任編輯：狄麗君

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