鄂爾多斯的決策故事

王林祥　田瑞秋

從拼果斷到拼分析

企業(yè)家的重大決策在幾十年里也就那么幾次。

我的第一次重要決策是1990年代，鄂爾多斯打算進入全國市場。之前中國的羊絨產(chǎn)品主要是出口銷售，而連續(xù)爆發(fā)的羊絨大戰(zhàn)不僅使羊絨企業(yè)損失慘重，也令中國羊絨產(chǎn)品的信譽受到很大影響，出口數(shù)量逐年走低。我看準了中國未來的市場是非常大的市場，機不可失。而不能搶占先機，則意味著以后的成本將成倍提高。

經(jīng)過思考，我們一夜之間就開了50家專賣店。有人認為風險大，我說沒關(guān)系，如果有三分之二死掉，余下就是火種。中國市場連外國人都看重，我們沒有理由不看重。本著學(xué)習的態(tài)度和近似于“破釜沉舟”的勇氣，幾十位同志展開了開拓內(nèi)地市場的新篇章。

后來“鄂爾多斯羊絨衫，溫暖全世界”，這句話人人都知道，企業(yè)的規(guī)模日益擴大，產(chǎn)品供不應(yīng)求，并逐漸成為了名副其實的行業(yè)老大。這得益于當時的決策。

現(xiàn)在，鄂爾多斯集團的決策都是在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，然后再經(jīng)過會議拍板決策。但我們有一個核心的指導(dǎo)思想，那就是一定要問有沒有核心競爭力。我理解的核心競爭力不是高新技術(shù)或者其他什么東西，而是同樣產(chǎn)品你能做到成本最低。比如：最近幾年我們從事的煤化工產(chǎn)業(yè)，從煤炭開采、發(fā)電、冶金、化工，現(xiàn)在我們能做到成本是最低的。有了這樣的基本判斷之后，我們就決定投資，這就意味著即便是全國這個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都垮掉，我們也是最后一個。我認為這樣決策就不會有大的失誤。

沖動是魔鬼

決策還需要耐心。因為決策的檢驗是延后的，當經(jīng)營團隊中大部分人都不同意你的決策，而你卻堅信這是一條正確的道路時，怎么辦？我認為認準的事就要下決心干，而不是猶豫，機遇對誰都是平等的，誰抓住就是誰的。

所以要耐住性子，要耐心溝通，讓他們從思想上理解。然后是想盡一切辦法讓決策執(zhí)行到位。

但有一點更重要，如果實踐證明決策是錯誤時，立即就放棄。1990年代初“海南熱”的時候，鄂爾多斯在海南上了醫(yī)藥項目，先上氨基酸，后來又搞氧氟沙星，都沒有成功。在投入3000萬之后發(fā)現(xiàn)這是一條錯誤的道路，我們放棄了，鄂爾多斯在海南的醫(yī)藥項目宣告失敗。問題出在之前我們對這個行業(yè)研究得不夠，如果你對這個行業(yè)研究不夠，還不足夠了解，放著金山你也不能去搬。

如果看別人搞也眼熱的話，很可能是企業(yè)的災(zāi)難。這對很多企業(yè)家來說都是一個挑戰(zhàn)，對我更是如此。我的性格就是不服輸，做什么事要么不做，做就想做到最好，所以時常會有發(fā)展和投資的沖動。但為了企業(yè)的良性發(fā)展，必須壓制這種沖動。

多元化不能正確理解，就是個陷阱。現(xiàn)在鄂爾多斯的羊絨產(chǎn)業(yè)做到全世界最大，占30%以上市場份額，也做得很專業(yè)了，現(xiàn)在我們的決策是繼續(xù)做強。但除此之外我們還有力量，我們的資源、我們的人和我們的信譽還允許干更大的事，而我們內(nèi)蒙資源得天獨厚，所以我們搞了資源轉(zhuǎn)化。我認為如果自己主業(yè)做得足夠好，在行業(yè)內(nèi)有非凡的影響力，這時你才可以搞次主業(yè)。如果一個產(chǎn)業(yè)還沒做專，沒有做到行業(yè)靠前，就搞另一個產(chǎn)業(yè)，風險就太大了。除非你不得不轉(zhuǎn)型。管理

（本文作者系鄂爾多斯集團總裁）

責任編輯：孔 龍