淺談如何加強施工企業(yè)財務(wù)管理

馮喜勝

摘要：從施工企業(yè)的現(xiàn)狀來看，財務(wù)管理在眾多管理中是薄弱的環(huán)節(jié)，存在著各種問題，這影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。因此，加強財務(wù)管理理念，提高財務(wù)管理水平，要提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益必須著力強化施工企業(yè)財務(wù)管理職能，不斷完善財務(wù)制度，提高財務(wù)人員素質(zhì)，加強核算水平，擴大資金集中管理范圍。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財務(wù)管理；建議

一、施工企業(yè)加強財務(wù)管理的必要性

1.社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的需要

施工企業(yè)要想在社會主義市場經(jīng)濟的競爭中求生存、求發(fā)展，就必須改革現(xiàn)行的體制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求規(guī)范運作。企業(yè)所有者對經(jīng)營者業(yè)績的考察的一個重要渠道就是通過對會計報表提供的信息進行分析，來了解經(jīng)營者的業(yè)績，以對經(jīng)營者進行獎懲。因此只有加強企業(yè)的財務(wù)管理，打好施工企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)，才能保證經(jīng)營者提供的會計信息的可靠完整。

2.追求企業(yè)價值最大化的需要

現(xiàn)代企業(yè)的生存、發(fā)展目標是追求企業(yè)價值最大化，施工企業(yè)也不例外?？茖W(xué)有效的財務(wù)管理可以實現(xiàn)自身價值和利潤最大化，可以幫助企業(yè)降低和抵御生存風(fēng)險，提高企業(yè)競爭力，可以幫助管理層盡可能實現(xiàn)決策最優(yōu)化，進而優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)生產(chǎn)要素的配置能力從目前施工企業(yè)現(xiàn)狀來看，財務(wù)管理仍未擺脫計劃經(jīng)濟模式，財務(wù)管理滯后于市場經(jīng)濟對施工企業(yè)的要求，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益水平的提高，妨礙了現(xiàn)代施工企業(yè)制度的完善。

二、現(xiàn)代施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1. 資金控制能力較差，債權(quán)債務(wù)關(guān)系不能及時清理

目前，各類施工企業(yè)資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上，企業(yè)無法實時掌握了解整體資金情況，無法掌握動態(tài)的資金信息。同時，也帶來了資金成本和資金安全的問題，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

債權(quán)債務(wù)關(guān)系存在著管理問題。首先，是應(yīng)收賬款管理不力，由于確認收入的依據(jù)不充分，導(dǎo)致應(yīng)收賬款不實；其次，竣工工程結(jié)算嚴重滯后；第三，大量存在3年以上的應(yīng)收賬款，嚴重影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實性；第四，大量預(yù)付分包工程款長期掛賬，資產(chǎn)存在虛增或潛虧現(xiàn)象。在施工過程中，由于有些款項雖已支付，但不能計入成本，有些款項雖沒有收到，但可確認為收入，這種“潛虧”和“潛盈”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。這就使非會計專業(yè)人員很難從報表中看出企業(yè)或項目的實際財務(wù)狀況，往往報表顯示的數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)相差較大。同時，兩種核算體系也給會計職業(yè)判斷帶來了嚴峻挑戰(zhàn)，甚至給做假賬提供了空間。

2.社會信用普遍降低，拖欠款項逐年增加

企業(yè)管理者只重銷售而忽視包括應(yīng)收賬款管理在內(nèi)的內(nèi)部管理，而客觀上他們對于應(yīng)收賬款管理無論是經(jīng)驗還是理論都十分缺乏。企業(yè)之間尤其是施工企業(yè)與開發(fā)商之間相互拖欠貸款，造成逾期應(yīng)收賬款居高不下，已成為經(jīng)濟運行中的一大頑癥。在激烈的市場經(jīng)濟中，一方面賒銷成為企業(yè)擴大銷售的主要競爭手段;另一方面很多企業(yè)故意拖欠工程款，逾期應(yīng)收賬款對企業(yè)的危害直接體現(xiàn)在壞賬風(fēng)險上。據(jù)統(tǒng)計，逾期應(yīng)收賬款在一年以上的，其追款成功率在50%以下。我國企業(yè)尤其是施工企業(yè)，實際已成壞帳但未作壞賬處理的情況普遍存在。

3. 收益性支出與資本性支出的界限不清，資產(chǎn)管理不當

由于一些施工企業(yè)未能嚴格劃分收益性支出和資本性支出，從而影響企業(yè)的當期損益，同時使企業(yè)資產(chǎn)的安全性、完整性失去應(yīng)有的監(jiān)督。長期存在大額預(yù)提費用。一方面，由于建設(shè)單位供料結(jié)算嚴重滯后，施工企業(yè)靠預(yù)提費用平衡材料成本；另一方面分包工程未按規(guī)定進行進度結(jié)算，靠預(yù)提費用平衡分包成本。再加上受核算或資金影響，職工獎金未能及時作表發(fā)放，靠預(yù)提費用平衡人工成本。這些都容易造成企業(yè)當期損益的不實。

4.實行會計委派制存在一定的問題

首先是外派財務(wù)人員資金控制不力，施工企業(yè)與項目外派財務(wù)人員間缺乏協(xié)調(diào)。施工企業(yè)普遍資金緊張,雖然有工程預(yù)付款,但在建設(shè)單位普遍要求承包單位提供履約保函及相關(guān)的各種保險的情況下,保函費用占用了大量資金,所以施工企業(yè)一般前期投入較大,而資金回收則相對滯后。雖然每月的資金預(yù)算可以部分解決這種問題,但項目財務(wù)主管在做預(yù)算時常常存在“寬打窄用”的現(xiàn)象,各項目的資金占用就為施工企業(yè)資金的合理調(diào)配和利用帶來了不便,以致經(jīng)常會出現(xiàn)項目賬戶上資金寬裕而企業(yè)賬戶資金捉襟見肘的現(xiàn)象,給企業(yè)整體利益帶來了影響。其次，外派財務(wù)人員缺乏對項目基礎(chǔ)會計工作及項目會計核算工作的及時監(jiān)督檢查。特別是執(zhí)行新的會計準則后,各企業(yè)在按照本企業(yè)特點設(shè)置統(tǒng)一的會計科目、統(tǒng)一的核算體系以及組織學(xué)習(xí)方面都會采取一定行動,但有沒有及時對各項目執(zhí)行新會計準則的情況進行檢查、對各項目的基礎(chǔ)會計工作進行監(jiān)督指導(dǎo),還沒有得到有力的貫徹。

5. 企業(yè)經(jīng)營成本過大

由于市場競爭的日益激烈，一個工程項目，從工程信息的取得到中標簽訂合同，歷時少則幾個月，多則幾年，投入的人力、財力物力越來越大，更不敢統(tǒng)計未能中標的工程項目。大額的經(jīng)營成本已經(jīng)成為施工企業(yè)的沉重負擔，嚴重影響了施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。業(yè)務(wù)招待費存在失控現(xiàn)象。施工企業(yè)下屬部門較多，地域分散且流動性強，使業(yè)務(wù)招待費超支現(xiàn)象時有發(fā)生。

6.固定資產(chǎn)管理不當

由于施工企業(yè)具有產(chǎn)品的固定性和施工作業(yè)場所的流動性的特點，施工作業(yè)一般由分公司或

項目部完成，而公司對固定資產(chǎn)實施統(tǒng)一管理，隨著目前市場競爭的加劇，公司在固定資產(chǎn)的管理上對分公司和項目部進行了放權(quán)，但由于相應(yīng)的管理措施沒有跟上，導(dǎo)致有的分公司和項目部將一些固定資產(chǎn)流失現(xiàn)象嚴重。長期以來，實際工作中普遍存在重購置，輕管理的現(xiàn)象，忽視現(xiàn)有資產(chǎn)的管理使用，輕視現(xiàn)有資產(chǎn)的合理搭配和使用效益，造成了不必要的浪費。需要的固定資產(chǎn)買回來以后，對誰來管、管什么、如何管的概念模糊。由于固定資產(chǎn)管理觀念淡薄，個別人占用了公家的設(shè)備物資；人員工作崗位變動對原來使用的資產(chǎn)沒有移交，久而久之，設(shè)備物品沒法查找，造成了固定資產(chǎn)的流失。忽視固定資產(chǎn)使用過程的監(jiān)控，固定資產(chǎn)處置不夠規(guī)范、固定資產(chǎn)核算不準確，對固定資產(chǎn)缺乏定期的清查盤點，疏于日常管理。

三、加強現(xiàn)代施工企業(yè)財務(wù)管理的措施

1. 全方位更新企業(yè)財務(wù)管理觀念

企業(yè)應(yīng)充分重視財務(wù)管理的重要性，加強財務(wù)管理工作，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個層面，由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)主管，建立起事前、事中、事后全方位的財務(wù)監(jiān)控體系。既要不斷更新拓展財務(wù)管理理念，又要腳踏實地，采用層層遞進的多道財務(wù)保安防線，實現(xiàn)財務(wù)管理的法制化、科學(xué)化。還應(yīng)立足自身優(yōu)勢，充分挖掘自身潛能，運用信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)等現(xiàn)代化手段，改造企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和運作模式，以成本、效益為核心，通過提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，使企業(yè)節(jié)支增效，為企業(yè)參與市場競爭奠定良好的企業(yè)管理基礎(chǔ)。

2.加強對存貨和應(yīng)收賬款的管理

(1)加強存貨管理。盡可能壓縮庫存物資，避免資金呆滯。制定合理的庫存量，既要防止停工待料，又不至于庫存太多而占用較多的流動資金和庫存費用，維持均衡生產(chǎn)。要降低進貨成本，一是采取批量集中進貨，可獲得較多的商業(yè)折扣;二是通過增每次進貨數(shù)量，減少進貨次數(shù)，以降低采購費用支出。二者有機結(jié)合可達到一個最佳的批次批量。

(2)加強應(yīng)收賬款管理。應(yīng)收賬款的拖欠是建筑企業(yè)普遍存在的老大難問題。究其原因一是業(yè)主資金不到位，為了進度急于上馬，使得建筑企業(yè)從總包到分包層層資金到不了位。二是甲方把工程專用資金墊支到其他用途或拆東墻補西墻用于別的工程。三是人為因素造成，認為拖欠工程款在業(yè)內(nèi)是習(xí)以為常的事，能拖就拖，拖到最后成為死賬，以達到賴賬的目的

3.加強資金管理，提高資金使用效益

施工企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都是圍繞資金運營展開的。企業(yè)管理的核心是資金管理，財務(wù)管理的最大課題也是資金管理。因此，應(yīng)得到足夠的重視。應(yīng)實行資金的集中管理、集中核算、集中控制，加強資金的預(yù)期管理。施工企業(yè)要根據(jù)年度生產(chǎn)規(guī)劃和目標，核定企業(yè)內(nèi)部所屬單位完成計劃期生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)所需的資金數(shù)量，各單位要明確對資金管理和使用應(yīng)承擔的責任。財務(wù)管理應(yīng)合理的集中和統(tǒng)一，即統(tǒng)一部門、統(tǒng)一人員、統(tǒng)一資金、分級核算。統(tǒng)一部門指企業(yè)財務(wù)部門要統(tǒng)一，各分支機構(gòu)的財務(wù)均屬總公司財務(wù)部門，統(tǒng)一財務(wù)人員指各分支機構(gòu)財務(wù)人員均由總公司財務(wù)中心派出，均對財務(wù)中心負責；各分支機構(gòu)的項目資金均由總公司財務(wù)統(tǒng)一管理；總公司和分公司各自進行核算，最終工程成本和利潤按所簽訂的內(nèi)部承包或管理協(xié)議進行分配。將利潤管理貫穿于企業(yè)資金管理、生產(chǎn)管理的全過程。對每個環(huán)節(jié)的利潤因素都必須精心策劃、測算、控制、監(jiān)督，確保利潤份額的形成與實現(xiàn)。

施工企業(yè)在加強各項基礎(chǔ)管理工作，建立健全內(nèi)部管理控制制度的同時，應(yīng)成立內(nèi)部資金結(jié)算中心，負責核算、評價和考核各工程項目責任單位的經(jīng)營和管理狀況。內(nèi)部資金結(jié)算中心隸屬于總公司財務(wù)部門，但在操作方式上，應(yīng)模擬商業(yè)銀行的操作方式，負責辦理企業(yè)內(nèi)部各工程項目單位之間的資金往來結(jié)算，并通過專業(yè)銀行辦理所屬各工程項目單位與外單位的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，這樣可以使內(nèi)部資金在全企業(yè)范圍內(nèi)相互融通，減少資金占用成本，最大限度地開發(fā)利用內(nèi)部資源。

4. 加強固定資產(chǎn)管理，提高財務(wù)人員的管理水平

首先要強化對自己的要求，對新建資產(chǎn)要確保及時準確入賬，并正確計提折舊。對久拖未決的工程項目要督促有關(guān)方面及時編制決算。對隨意處置固定資產(chǎn)的行為要嚴肅處理，并令其補償損失。對該報廢的資產(chǎn)及時向主管部門申請報廢。對未在資產(chǎn)目錄中列出的新設(shè)備要及時向主管部門反映，并積極探討對策。同時財務(wù)人員不僅要努力學(xué)習(xí)財會業(yè)務(wù)知識，而且還要學(xué)習(xí)生產(chǎn)知識，熟悉生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備，經(jīng)常深入施工現(xiàn)場了解資產(chǎn)的使用、變動情況，加強與實物管理部門、使用保管部門的聯(lián)系，及時掌握資產(chǎn)變動情況。

固定資產(chǎn)的購置嚴格按照企業(yè)制定的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)流程來進行。對一些專用固定資產(chǎn)如電腦、打印機等，由于其移動的方便性，管理上容易滋生漏洞。針對其管理上的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)制定特別的業(yè)務(wù)處理流程。如電腦等設(shè)備從確定采購的時候起就給出其“身份證”，定好使用人，確定責任人。有效地控制資產(chǎn)的使用成本，提高資產(chǎn)保值增值能力

5.嚴格管理費用支出

為有效控制管理費用支出，制訂領(lǐng)導(dǎo)、項目部等單位的招待費、交通費、通訊費、辦公費等管理費用控制指標，實行定額控制。計劃財務(wù)部建立相關(guān)的經(jīng)費臺帳，當經(jīng)費使用達到80%時，計劃財務(wù)部向各單位提出預(yù)警加強控制，月度或累計經(jīng)費超支的一律不得報銷，若違反規(guī)定報銷結(jié)算的，將追究責任。凡節(jié)約的，按節(jié)約額的20%給予獎勵。這樣，各單位能夠轉(zhuǎn)變觀念，有效地節(jié)約大量資金，減少費用的發(fā)生。

參考文獻：

［1］陳芳:基于公路施工企業(yè)財務(wù)管理的資金管理研究［J］.現(xiàn)代商業(yè),2007，(30)

［2］王裕明.淺談施工企業(yè)如何加強財務(wù)管理［J］.財會研究，2005，(5)

［3］潘斌.施工企業(yè)的財務(wù)管理模式［J］.會計之友，2004，(10)

［4］賈斯東.施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在主要問題［J］.經(jīng)濟論壇，2004，(2)

［5］徐春陽.施工企業(yè)財務(wù)管理的探索與實踐［J］.施工企業(yè)管理，2005，(7)

［6］莫桂雯.施工企業(yè)加強資金管理減少財務(wù)風(fēng)險的對策［J］.管理與技術(shù),2007，(4)

［7］葉智勇:施工企業(yè)項目資金AB賬戶管理探析［J］.財政監(jiān)督,2008，(2).

（作者單位：中鐵九局集團第二工程有限公司）