勵江:尋找信息化突破口

竇彥莉

幾年前,當步長集團投入幾十萬元的物料生產(chǎn)管理系統(tǒng)打了水漂后,集團上下對信息化的信心大大下降。雖然步長集團的企業(yè)文化是“鼓勵創(chuàng)新,容忍失敗”,但是信息化的首次嘗試遭遇重創(chuàng),無疑加重了信息化推進的難度。

集團信息中心經(jīng)理的位置,成了一個燙手山芋。回想起當時的情景,步長集團信息中心經(jīng)理勵江說:“那個時候,沒有人能坐得穩(wěn)經(jīng)理這個位子。走馬燈似地接連換了幾個人,始終沒人能夠從那次失敗中尋找到信息化的長久之計。”

在這樣的情況下,勵江出任步長集團信息中心經(jīng)理。他說:“在進入步長集團做信息主管之前,我曾經(jīng)做過軟件開發(fā)、ERP的實施工作。所以轉(zhuǎn)入企業(yè)做信息化,是我為自己制定的一個職業(yè)上的突破口。我的目標就是要做CIO?！?/p>

從“經(jīng)理”到“老師”

步長集團成立于1993年8月8日,是一家集醫(yī)藥研究、生產(chǎn)、銷售、診療服務和教育于一體的高科技健康產(chǎn)業(yè)集團,下設十個事業(yè)部、兩個醫(yī)藥研究院、十個藥廠、一所大學、兩家醫(yī)院。

快速發(fā)展的步長集團必須要有信息化手段來進行管理。即使首次信息化嘗試失敗了,但老板知道,不能因噎廢食。在這個節(jié)骨眼上,步長集團信息化需要的是一位能夠扭轉(zhuǎn)乾坤的信息主管。

勵江就是在這個時候出現(xiàn)的。前任留下的信息化殘局需要收拾,勵江打起精神尋找信息化的突破口。他知道,在當時情況下,再和老板申請大筆的IT預算是不可能的,擺在他面前的路,只能是先從局部應用開始。但這里面也有個訣竅,那就是先從老板最關(guān)心的、最容易看到信息化效果的地方下手。

勵江在了解業(yè)務的時候看到,集團商務部是一個很好的切入點。當時,商務部有5名流向管理員,每月大部分時間都在做藥品流向的整理、計算、統(tǒng)計工作。隨著步長集團營業(yè)額不斷增長,業(yè)務量激增,傳統(tǒng)的手工管理方式使流向管理員不堪重負,加班加點成為常態(tài)。

在勵江的努力下,商務流向管理系統(tǒng)建成了。這不但縮短了流向管理工作占用的時間,而且使流向管理員的工作回歸正常作息時間,更重要的是杜絕了因手工操作帶來的人為調(diào)整和錯誤,避免了與經(jīng)銷商扯皮。

投入很少、收益甚大的商務流向管理系統(tǒng),幫助勵江打響了步長集團信息化的第一炮。從此,當勵江去和業(yè)務部門員工打交道的時候,他們不再稱其為“經(jīng)理”,而稱為“老師”。

勵江說:“當別人把你稱為經(jīng)理的時候,他覺得你只是來工作的;把你稱為老師的時候,他認為你是來幫助他的?！?/p>

從經(jīng)理到老師,一個稱呼的改變,體現(xiàn)了步長集團員工對信息化態(tài)度的轉(zhuǎn)變。

做信息化的丙方

在企業(yè)信息化建設中,我們一般都認為企業(yè)是甲方,IT服務商是乙方,可是勵江卻認為,自己是“丙方”。為什么這樣說呢?這要從勵江引入的項目監(jiān)理機制說起。

在步長集團,營銷事業(yè)部對信息化的認識很早。在還沒有成立集團信息中心之前,他們自己就開始著手信息化嘗試了。最初,營銷事業(yè)部總經(jīng)理先是拿出5000元找人來做營銷管理軟件,之后發(fā)現(xiàn)光靠一個人做出來的東西根本不能使用;之后花了5萬元請了西安本地一家軟件公司進行開發(fā),但因為這家軟件公司不了解醫(yī)藥營銷行業(yè),做出來的軟件只能處理一小部分的業(yè)務;到2006年,該老總打算投入15萬元找專業(yè)的軟件公司來做,靠信息系統(tǒng)實現(xiàn)訂單管理、發(fā)貨管理、回款管理、開票管理等基本業(yè)務的管理。

營銷事業(yè)部作為甲方,一家來自上海的醫(yī)藥行業(yè)的軟件開發(fā)公司作為乙方,開始做這套營銷資源管理系統(tǒng)。業(yè)務人員從甲方的角度來思考,提出了很多細致的要求;而軟件公司從乙方的角度來考慮,認為很多要求是不合理的。二者在很多問題上爭執(zhí)不下,這時候就需要一個公正的角色來進行調(diào)和。

勵江適時充當了這個角色,也就是他自己所說的“丙方”。他一方面對營銷事業(yè)部的業(yè)務人員耐心講解,從軟件實現(xiàn)的角度進行分析,評估需求的合理性和實現(xiàn)代價;另一方面對軟件公司的人,從業(yè)務管理需求的角度進行軟件功能設計分析,努力使雙方的意見達成一致。經(jīng)過勵江的不斷協(xié)調(diào),營銷資源管理系統(tǒng)上線了。該系統(tǒng)的上線不僅第一次把事業(yè)部的業(yè)務搬到了互聯(lián)網(wǎng)上,而且把代理商也直接拉入到系統(tǒng)中,更重要的是,步長集團信息化建設的項目監(jiān)理機制慢慢成型。

勵江說:“作為信息主管,要能夠找到業(yè)務后端的邏輯關(guān)系,不僅僅看到業(yè)務需求,更要從軟件的功能來看能否實現(xiàn)。要把自己定位在丙方,站在一個相對公正的角度談需求,這樣就能順利推進系統(tǒng)了?！?/p>

用數(shù)據(jù)說話

作為從失敗中成長起來的信息主管,勵江比別人更注重用數(shù)據(jù)來說話。2008年,協(xié)同軟件上線后,一組數(shù)據(jù)統(tǒng)計讓步長集團感到欣喜:辦公效率提高兩倍,辦公費用單季度降低50多萬元。

毫無疑問,步長集團在信息化的投入上是很慎重的。因為對于一個民營企業(yè)來說,花出去的每一分錢,老板都會思考能帶來多大的收益。最初的幾十萬元信息化投入失敗,使日后的投入更加謹慎。

為了說服集團進行信息化投入,僅僅在這套協(xié)同軟件的應用上,勵江就比別人多費了心思:足足用了一年多的時間來進行準備。2007年,他首先鼓動合作伙伴邀請總裁參加“管理思想如何落地”的講座,灌輸協(xié)同管理的思想;然后又進一步邀請用友致遠的管理專家來集團專門舉辦講座,全員培訓;接下來做了充分的市場調(diào)研,寫出了市場調(diào)研分析報告;最后邀請了高校的專家教授進行會議評審,拿出了可行性論證報告。

正是因為有了這些先期的準備工作,所以在勵江提出協(xié)同軟件的預算的時候,雖然財務部門基于成本的考慮不愿意批準,但是經(jīng)過董事會開會和多次討論后,董事長還是批準了這項50多萬元的信息化投入。

在勵江的積極推進下,總部各個部門及其關(guān)聯(lián)單位,都實現(xiàn)了協(xié)同工作;總部對下級機構(gòu)實現(xiàn)了直接業(yè)務管理。這不僅有效提升了步長集團的企業(yè)管理水平,更為下一步信息化的推進打下了良好的基礎(chǔ)。

在勵江出任步長集團信息中心經(jīng)理之前,該集團有過一次失敗的信息化投入。在這樣的背景下,勵江不得不一次次尋找信息化的突破口,從一點一滴做起,讓員工感受到系統(tǒng)帶來的便捷,讓老板看到信息化為企業(yè)節(jié)省下的是真金白銀。