顯示器之王的“機會”主義

霍光

前瞻性地把液晶面板列為核心業(yè)務(wù),在對比度大戰(zhàn)中后來居上,面板價格異變中,對手也不得不嘆服它的快速反應(yīng)。從巨虧到坐上中國顯示器市場銷量第一的寶座,三星電子僅用了兩年時間,但一坐就是十年。

十年,對IT領(lǐng)域來說,已經(jīng)是一段相當(dāng)長的時間,從產(chǎn)品、應(yīng)用到市場,十年間都可能發(fā)生翻天覆地的變化。

十年間,顯示器市場已經(jīng)從CRT完全演變成了LCD的天下;十年間,飛利浦顯示設(shè)備事業(yè)部轟然倒下,曾經(jīng)規(guī)模最大的面板廠商LG.Philips已經(jīng)悄然更名為LG Display;十年間,EMC、ADI等品牌已經(jīng)消失,甚至索尼這樣的巨頭都不得不放棄臺式機顯示器業(yè)務(wù)……然而,在變化間,三星顯示器卻一直屹立不倒。根據(jù)CCID的調(diào)查報告,三星顯示器2008年第一季度在中國市場的銷售量就達到88.9萬臺,全年銷量依然占據(jù)中國市場頭把交椅。這已經(jīng)是三星顯示器在中國連續(xù)第十年占據(jù)市場第一。

剛剛進入中國市場時,三星也經(jīng)歷了痛苦的磨合期。一度,三星試圖占領(lǐng)從洗衣機、電視機到錄像機的一系列產(chǎn)品市場,卻在中國市場全面虧損。而重新樹立顯示器和半導(dǎo)體兩大核心業(yè)務(wù)后,三星完成了挫折中奮起的過程,更取得了中國顯示器市場銷量十連冠這一讓競爭對手眼紅不已的成績。

尹鐘龍的快速反應(yīng)

1997年,三星的一名老員工被董事會從日本市場緊急召回韓國。當(dāng)時,他還不知道,自己已經(jīng)被董事會推選為三星電子的CEO。這個員工的名字是尹鐘龍。

尹鐘龍上任之時,三星集團在亞洲金融危機的沖擊下風(fēng)雨飄搖,業(yè)務(wù)全面告急。尹鐘龍面對的,是170億美元的債務(wù)。

同時,在中國,三星同樣舉步維艱。

1994年,三星開始注意到當(dāng)時正在快速成長的中國市場,并決定針對中國市場進行產(chǎn)品推廣。然而,在中國淘金并非想象般容易。當(dāng)時,論品牌,三星遠不是索尼和松下的對手;論價格,三星又無法和海爾等本土企業(yè)競爭。

到1997年,三星在中國的業(yè)務(wù)仍然全面虧損。

在這種情況下,三星開始了成立以來最大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整。尹鐘龍賣掉了包括高級經(jīng)理乘坐的噴氣飛機在內(nèi)的19億美元業(yè)績不佳的資產(chǎn);他將三星的業(yè)務(wù)進行了重組,確立了擁有顯象管核心技術(shù)的顯示器等核心業(yè)務(wù);他還主持了三星創(chuàng)業(yè)以來規(guī)模最大的企業(yè)裁員——三星電子管理層被裁掉30%,非管理層裁掉了35%。

尹鐘龍上任之后,將快速反應(yīng)帶入了三星。一次接受《Bussiness 2.0》采訪時,尹鐘龍表示:“在數(shù)字時代,你可以無限地擴張產(chǎn)品線。”但是,保持敏捷的身手才能不讓臃腫成為負(fù)擔(dān)。他提出,三星需要做到的是,“夠快的速度,不斷的創(chuàng)新,靈活的反應(yīng)和開放的活力”。

尹鐘龍給予了三星獨立的生產(chǎn)部門更多的自主性?！罢鲜沟梦覀児镜臎Q策速度更快,同其他公司相比,效率也因此有了較大的提升?！币婟垍⒓觼喼奚虡I(yè)年會總結(jié)三星電子重組的經(jīng)驗時說,“公司的競爭力決定于公司開發(fā)能力,以及公司內(nèi)部信息交換網(wǎng)絡(luò)建立的優(yōu)劣程度?！?/p>

更多的自主性,就意味著更多的機會。

正是在這種戰(zhàn)略之下,針對中國市場,三星也開始了清理工作,一口氣關(guān)閉了23個銷售處,改變了以大眾市場為目標(biāo)的全面出擊的方式,而是針對北京、上海、廣州等最成熟的市場,針對顯示器等重點產(chǎn)品進行適銷對路的市場推廣。

這一次,三星抓住了中國市場的機會。1999年,三星顯示器業(yè)務(wù)憑借帶有手動消磁技術(shù)的550S、750S等明星產(chǎn)品奪得市場銷量頭名寶座;2001年,三星顯示器占據(jù)了中國顯示器市場超過25%的市場份額。

三星的這一充分發(fā)揮員工自主性的能力一直保持至今。三星集團大中華區(qū)總裁樸根熙曾經(jīng)表示,三星集團的組織特點就是,部門之間和層級之間有非常明確的放權(quán)體制。"如何能夠更有效地聆聽基層的聲音是全球企業(yè)追求的方向。要多多鼓勵溝通的文化。"

李健熙的大膽布局

1969年,三星成立的時候,只是為三洋等日本公司加工黑白電視機的二流企業(yè);2005年,三星在《商業(yè)周刊》最有價值品牌評選中超過了索尼;2006年,索尼在與三星的競爭中敗北,在全球范圍內(nèi)退出了臺式機顯示器市場。

在LCD上的布局,三星牢牢地把握住了機會。

決定投資在這兩個領(lǐng)域,并不是一個容易做出的決定。半導(dǎo)體與面板都是資本密集性產(chǎn)業(yè),一旦走上這條道路,就不再有回頭路,只能不停地投入巨額技術(shù)研發(fā)資金來保持領(lǐng)先的地位。

決定讓三星進入面板企業(yè)的,正是1987年從父親手中接手三星集團的李健熙。

從某種意義上來說,李健熙是一個天才的賭徒。他在1993年就預(yù)見到半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的廣泛普及并下注半導(dǎo)體制造;他1988年下注漢城奧運會,使得三星一舉成名,為世界所知;他決定下注面板領(lǐng)域,樹立了三星在顯示器領(lǐng)域的整合優(yōu)勢。

李健熙對核心技術(shù)的追求幾乎達到了瘋狂的程度。他本人就堪稱一個電子技術(shù)的專家。他曾經(jīng)表示,即使是付出1億韓元,只要能獲得一個能創(chuàng)造2億韓元的技術(shù),那么就是值得的。

在不斷的投入中,三星從一家生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一家引領(lǐng)技術(shù)方向的公司。1997年10月,三星開發(fā)出當(dāng)時全世界最大的30英寸TFT-LCD,占領(lǐng)了LCD產(chǎn)業(yè)的制高點。若干年后,這一優(yōu)勢使得三星成為了顯示器領(lǐng)域的巨無霸。

實際上,面板業(yè)務(wù)作為重要的上游業(yè)務(wù),一直扮演著為三星整合產(chǎn)業(yè)鏈、消除供應(yīng)風(fēng)險的角色,確保了三星超越其他顯示器廠商。而不具有面板資源,正是索尼不得不黯然退出顯示器市場的重要原因。

對核心技術(shù)的不懈追求也作為三星的重要戰(zhàn)略沿襲至今。“三星電子每年會拿出8%～9%的營業(yè)收入進行產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā),同時我們還在加強全球化的資源整合,來自全球最優(yōu)秀的設(shè)計師都在為三星的產(chǎn)品提供各種創(chuàng)新設(shè)計的思想?！睒愀踹@樣描述三星的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略。

今天的三星集團,從上游玻璃基板等原材料,到中游制造液晶面板,到下游顯示器等整機產(chǎn)品,三星電子和集團旗下相關(guān)公司:三星康寧、三星SDI、三星電機等各自都是在產(chǎn)業(yè)鏈中掌握著關(guān)鍵技術(shù)和部件的核心廠商。它們之間相互協(xié)作,為三星帶來了其他企業(yè)不可比擬的綜合研發(fā)能力。“在顯示技術(shù)方面,三星掌握的專利涉及光學(xué)、半導(dǎo)體、電機、化工、材料等各個領(lǐng)域,擁有當(dāng)前最先進的液晶技術(shù)、光源技術(shù)、數(shù)碼自然影像技術(shù),是全球少有的具備從小型面板到中型、大型面板全面生產(chǎn)能力的企業(yè)?！?三星(中國)投資有限公司顯示設(shè)備營業(yè)部部長李載燁這樣向記者介紹這一體系。

垂直的布局給三星帶來了技術(shù)優(yōu)勢,讓三星把握住了從CRT進入LCD時代的機會。從2002年開始,LCD開始沖擊CRT占據(jù)的顯示器市場。但是,當(dāng)時LCD的色彩表現(xiàn)一直存在硬傷。為了讓LCD擁有媲美CRT的色彩效果,三星做足了研發(fā)準(zhǔn)備。先是在其151S產(chǎn)品上采用了全新的液晶基板并注入了先進的面內(nèi)交換技術(shù)和PVA技術(shù),從而基本解決了飽受詬病的LCD顯示視角問題,使LCD的色彩表現(xiàn)有了很大提高。接著,三星2003年又在其產(chǎn)品中加入MagicBright 2專利顯亮技術(shù),使顯示器在最高亮度上達到了500流明并提供四種顯亮模式。2005年,顯示器真正進入了液晶年。對坐擁上游液晶面板資源的三星顯示器來說,正是一個全速發(fā)展的機會。在這一年,三星開發(fā)出Magic speed技術(shù),將面板響應(yīng)時間升級到12ms,鞏固了三星顯示器的行業(yè)地位。

樸根熙的中國戰(zhàn)略

“未來五年,誰贏得中國,誰就能夠贏得世界,至少在消費類電子產(chǎn)品的競爭上是這樣。”這是樸根熙在2005年初接任三星中國總部總裁時候做出的判斷。當(dāng)時,三星電子90%的產(chǎn)品已經(jīng)在中國生產(chǎn),三星電子從產(chǎn)品、品牌到市場都已經(jīng)本土化了。2008年,三星電子顯示器業(yè)務(wù)在中國取得了市場銷量十連冠的佳績?？吹竭@時的三星,誰會想到在不到十年前,三星還面臨在中國市場全面虧損的窘境呢?

牢牢把握住本土化這一關(guān)鍵戰(zhàn)略,使得三星顯示器能夠在中國市場把握住更多的機會。

要把握住更多的機會,就要對市場變動作出快速反應(yīng);而要對市場做出快速反應(yīng),首先就要具備敏銳的市場洞察力。在這一方面,三星具有豐富經(jīng)驗。與眾多廠商相同,三星內(nèi)部有一個經(jīng)銷商的管理機制。在三星,營銷總部會直接協(xié)調(diào)分公司對各區(qū)域的總代和總代下面的各級代理商進行銷售情報收集,這樣,經(jīng)銷商手中的第一手情報就能夠直接到達營銷總部手中。這種扁平化的溝通機制,可以消除市場銷售的真實、客觀信息在傳遞過程中的損耗。事實上,這套機制其實其他廠商也有,關(guān)鍵是需要看執(zhí)行到位的情況。

另外,三星還非常重視對最終用戶需求的調(diào)查。它不僅通過渠道合作伙伴在銷售終端進行溝通,掌握最后銷售環(huán)節(jié)的信息,而且還會通過媒體、第三方調(diào)查公司等多個渠道,從不同的環(huán)節(jié)了解消費者對三星顯示器產(chǎn)品的看法和建議,據(jù)此來改進產(chǎn)品,進行產(chǎn)品的創(chuàng)新。

三星產(chǎn)品端的快速反應(yīng)能力使得三星在競爭越來越激烈的中國市場保住了市場第一的寶座。在對比度大戰(zhàn)中,三星的快速反應(yīng)能力體現(xiàn)得淋漓盡致。2007年,三星和LG開始了動態(tài)對比度大戰(zhàn)。2008年,這一大戰(zhàn)到達了白熱化的程度。2008年1月,LG推出了8000∶1的新規(guī)格,其后不到兩個月,三星就展開了名為“萬里挑一”的市場活動,將規(guī)格提升到10000∶1;2008年5月,LG再次發(fā)力,將對比度提升到30000∶1,這次三星的反應(yīng)更快,40000∶1的產(chǎn)品在一周后就高調(diào)亮相。如此貼近的時間點已經(jīng)不是巧合,而是三星刻意為之的結(jié)果,而三星的情報收集能力也可見一斑。

三星的市場洞察力同樣體現(xiàn)在大屏幕市場領(lǐng)域。在2008年,三星B2B事業(yè)部開始大力推廣LFD也即大屏幕平板顯示器。相比當(dāng)時毛利率已經(jīng)非常低的普通電腦顯示器,LFD的毛利率高得驚人,結(jié)合管理解決方案,一臺40英寸的產(chǎn)品就可以賣到兩三萬元。年中,三星拿下了首都機場T3航站樓的大單,搶在奧運之前將三星大屏幕鋪到了全世界面前,引起了行業(yè)的廣泛關(guān)注。