胡健:兩板斧砸掉養(yǎng)生堂IT大鍋飯

竇彥莉

1月8日,是記者和養(yǎng)生堂有限公司(以下簡稱養(yǎng)生堂)CIO胡健約好采訪的日子。電話打過去,聽到的是很急切的聲音:“我現(xiàn)在遇到一件緊急事件,必須要連夜解決,采訪只能推遲了?！笔鞘裁词虑樽屢幌蛱┤蛔匀舻暮∪绱司o張呢?三天之后,疑團(tuán)解開了——當(dāng)日,因?yàn)橹袊苿?dòng)網(wǎng)管協(xié)議升級(jí),VPN的調(diào)試方式發(fā)生改變,銷售人員依賴的移動(dòng)商務(wù)系統(tǒng)癱瘓了——業(yè)務(wù)人員不能上報(bào)訂單、查詢庫存……

一時(shí)間,養(yǎng)生堂信息中心問題處理系統(tǒng)上提交的眾多投訴都指向了移動(dòng)商務(wù)系統(tǒng)。這時(shí)候基于ITIL體系的流程化工作,徹底改變了一鍋粥的狀態(tài),按照應(yīng)急處理的既定流程,到了11月9日,測試版本發(fā)給了變更管理員進(jìn)行測試,9日晚上,移動(dòng)商務(wù)系統(tǒng)正常了。

隨后,整個(gè)事件的解決過程,每個(gè)時(shí)間點(diǎn)的安排,都被服務(wù)臺(tái)監(jiān)理人員實(shí)時(shí)提供到服務(wù)臺(tái)上,以供大家查詢。這樣做的好處很明顯,一是消除系統(tǒng)使用者的誤解,二是讓信息中心的人清楚自己在整個(gè)事件中的作用。

如此干凈利落的處理過程,讓人很難和三年前養(yǎng)生堂信息中心的“大鍋飯” 模式的渙散樣相提并論。胡健說:“信息中心的建設(shè),要的就是人氣。把人氣調(diào)動(dòng)起來,用一套科學(xué)管理體系來考核,信息中心沒有理由不成為一個(gè)重要部門。”

要的就是人氣

2006年的愚人節(jié),胡健來到了養(yǎng)生堂出任CIO。對(duì)于養(yǎng)生堂信息中心的二十幾名員工來說,胡健的到來,絕對(duì)不是一個(gè)愚人節(jié)的玩笑。因?yàn)檫@個(gè)前匯仁集團(tuán)CIO來到養(yǎng)生堂,是要?jiǎng)诱娓竦牧恕?/p>

那時(shí)候養(yǎng)生堂的信息中心,完全可以用一盤散沙來形容。胡健回憶起了當(dāng)時(shí)的狀態(tài):“作為一個(gè)不能創(chuàng)造利潤的部門,當(dāng)時(shí)就是一個(gè)弱勢部門。信息中心的員工自恃是技術(shù)人員,覺得業(yè)務(wù)部門是有求于我的,根本沒有服務(wù)意識(shí),所以遭到的詬病特別多。加之大鍋飯的體制,干多干少一個(gè)樣,這樣更促使信息中心的員工沒有主動(dòng)服務(wù)意識(shí),沒有工作積極性,更不用說要讓信息化帶動(dòng)企業(yè)管理的提升了?！焙≌J(rèn)為,要想提升公司信息化水平,首先要打破信息中心的大鍋飯制度。

由此,他引進(jìn)了在匯仁集團(tuán)就摸索出來的經(jīng)驗(yàn),把信息中心的改革分為兩步:首先,采用績效考核辦法,實(shí)行“工分”制,調(diào)動(dòng)信息中心員工的積極性;其次,改變信息中心對(duì)下屬公司的服務(wù)模式,把下屬公司當(dāng)作客戶,實(shí)行按需收費(fèi),采用接收訂單的模式來量化指標(biāo)。

調(diào)動(dòng)員工的積極性,第一步就要從個(gè)人收入上著手。在胡健的績效考核方法中,把員工的工資分為兩部分,一個(gè)是基本工資,一個(gè)是績效工資。要體現(xiàn)績效工資,就要把員工的工作量化。胡健花了一個(gè)月的時(shí)間,制定出了每一個(gè)崗位的量化標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金,進(jìn)行項(xiàng)目績效考核。如此一來,就給了員工一個(gè)目標(biāo):做得多,收入就多。

通過這樣的方法,胡健逐漸培養(yǎng)起了員工主動(dòng)做事的態(tài)度,聚集了人氣。一個(gè)明顯的表現(xiàn)是,信息中心的被投訴率降低了,甚至還不時(shí)受到業(yè)務(wù)部門的表揚(yáng),信息中心員工的服務(wù)效率大大提升。

用訂單管需求

有了人氣,還要有好的模式。對(duì)下屬公司按需收費(fèi),一方面培養(yǎng)了自己員工爭取訂單的信心,另一方面也規(guī)范了對(duì)下屬公司的信息化服務(wù),同時(shí)也給信息中心帶來了可支配的培訓(xùn)費(fèi)用。養(yǎng)生堂的業(yè)務(wù)分為三部分:農(nóng)夫山泉(飲品)、藥業(yè)和食品。這三塊業(yè)務(wù)每年的營業(yè)額都有數(shù)十億元,在信息化的投入上每年也會(huì)保持在600萬元左右。信息中心面對(duì)如此飽滿的市場需求,自然不愁訂單。胡健說:“今年開始,CEO建議我們對(duì)一些小的訂單就不接了,集中精力滿足一些大的需求。”

胡健的兩板斧子砸破了信息中心的大鍋飯,信息中心的日子自然就好過了?！懊磕晡覀兌伎梢阅贸?0萬元作為培訓(xùn)費(fèi)用,也就是說信息中心的每一位員工每年都有將近一萬元的培訓(xùn)基金,所以我們的團(tuán)隊(duì)很富競爭力和成長力?！焙≌f道。

2006年底,胡健開始引進(jìn)ITIL服務(wù)體系,在信息中心進(jìn)行全員培訓(xùn),推行規(guī)范化的IT服務(wù)。作為一個(gè)服務(wù)平臺(tái),問題處理系統(tǒng)面向全國160多個(gè)辦事處提供實(shí)時(shí)幫助。有專門的IT服務(wù)專員來處理提交到服務(wù)臺(tái)的各種問題,去找相應(yīng)的解決方案。如果沒有合適的解決方案來應(yīng)對(duì),那么就需要把問題提交給二線技術(shù)支持。一般問題,要求技術(shù)支持在兩小時(shí)之內(nèi)解決;要求去現(xiàn)場的,需要一天內(nèi)解決;請(qǐng)求外部支援的,需要三天內(nèi)解決。對(duì)提前解決掉問題的員工,給予獎(jiǎng)勵(lì),在績效考核中就有比較高的工分了。

在胡健的努力下,養(yǎng)生堂信息中心在提升自身形象的同時(shí),也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息化的價(jià)值。