第五條道路

楊鋒磊

目前國內(nèi)汽車企業(yè)的開發(fā)方式主要有四種：改進(jìn)、模仿、國產(chǎn)化、聯(lián)合開發(fā)。但長安走的是第五條路——以我為主，自主開發(fā)，不僅要全程參與，而且在開發(fā)車型中要擁有知識產(chǎn)權(quán)，以最終實現(xiàn)完全自主開發(fā)。

2008年9月25日21時10分，我國神舟七號載人飛船發(fā)射成功。而就在三天前，長安汽車集團(tuán)向載人航天工程捐贈了35輛志翔轎車，作為中國載人航天飛行任務(wù)試驗用車。

志翔是從眾多包括合資和自主品牌在內(nèi)的多個候選車型中遴選出來的，一方面是因為其軍工企業(yè)的背景優(yōu)勢，另一方面也是航天人對長安自主研發(fā)和創(chuàng)新科技的肯定。

其實，擁有福特、沃爾沃、鈴木、馬自達(dá)四家合資合作企業(yè)的長安，在自主研發(fā)上往往卻能獨善其身，研發(fā)的每一款轎車都擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)，這不能不說是長安的獨特之處。

自主沖動

成立于1995年的長安鈴木一直打造做小車，其生產(chǎn)的羚羊、奧拓等曾經(jīng)風(fēng)光一時。加上上海大眾桑塔納、神龍富康等的熱銷一度令人們對“技術(shù)換市場”存有美好幻想。

但是1999年，剛剛上任一年的長安集團(tuán)總裁的尹家緒在日本的一次遭遇令他徹底打消了這個念頭。

據(jù)長安集團(tuán)副總裁朱華榮回憶，當(dāng)時，尹家緒在日本向鈴木要求提供新產(chǎn)品，卻遭到鈴木的拒絕。激動的尹家緒從在一個深夜打電話給時任長安汽車工程研究院院長的朱華榮，問“長安能不能走出一條自己開發(fā)汽車產(chǎn)品的道路?”朱回答說“世界汽車研發(fā)的資源本身是開放的，在歐洲可以找到這種資源?！?/p>

朱華榮很理解尹家緒的良苦用心，實際上在長安和鈴木的合作中，長安寄望于能夠借助鈴木的技術(shù)來培育自己的研發(fā)隊伍，但實際上這只是一種奢望。事實上這種情況同樣發(fā)生在類似大眾、日產(chǎn)等合資公司中，“連修一個螺絲釘?shù)膱D紙都要經(jīng)過外方的同意!”

其實朱華榮的回答已經(jīng)足夠，這堅定了尹家緒走自主研發(fā)的信心。尹家緒深知搞自主開發(fā)很難，但是不能不搞。中國的汽車企業(yè)如果一直沒有核心技術(shù)支撐，在合資企業(yè)中，不可避免地要受制于外方，只有把自主品牌做起來，才能在與外資的談判中有底氣，在合資企業(yè)中說話才有分量。他說，“沒有設(shè)計能力的汽車公司是不完整的汽車公司，沒有設(shè)計能力的汽車工業(yè)是不完整的汽車工業(yè)?！?/p>

尹家緒甚至還做過一個形象的比喻：中國汽車企業(yè)、外國合作伙伴及合資企業(yè)的關(guān)系在某種程度上就是老人和女婿、女兒的關(guān)系。如果老人一味依靠女婿女兒生活，就難免不看他們的臉色；但如果自己能夠獨立生存，有自己的知識產(chǎn)權(quán)，大家就可以平等對話了。

正因為如此，長安走上了一條堅持培育自主開發(fā)能力，打造民族品牌之路。而且尹家緒是一個心氣極高的人，他要長安自主開發(fā)的每一款車，必須是沒有任何知識產(chǎn)權(quán)糾紛的。對于中國汽車行業(yè)來說，這是一個具有突破意義的目標(biāo)。

潛心布局

一直以來，人們提到汽車自主研發(fā)，往往會立即想到奇瑞、吉利，再擴(kuò)大一點，還會捎上華晨和哈飛，同時對于一汽、上汽、東風(fēng)和長安的不作為也頗有詬病。

而實際上，早在1995年，長安便成立了自己的汽車技術(shù)中心，開始潛心研究最新的汽車開發(fā)設(shè)計技術(shù)。2001年，為了更好地學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的汽車技術(shù)，他們開始與國外的開發(fā)設(shè)計公司展開合作，以求不斷培育企業(yè)的自主開發(fā)能力，陸續(xù)與意大利、德國、奧地利等國的汽車設(shè)計、發(fā)動機(jī)設(shè)計公司合作，并全面參與了包括造型、車身、發(fā)動機(jī)等重要環(huán)節(jié)的設(shè)計。

在開發(fā)過程中，長安堅持了從聯(lián)合開發(fā)向自主開發(fā)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，由初步參與到做一些設(shè)計工作，再到主要由長安牽頭，承擔(dān)50％以上的開發(fā)設(shè)計工作，循序漸進(jìn)，最后達(dá)到自主開發(fā)的目的。

然而，這些長安一直對外很少提及，現(xiàn)任長安集團(tuán)總裁徐留平對此的解釋是，長安是一家老軍工企業(yè)，軍品技術(shù)從國外是買不來的，軍工企業(yè)文化造就了長安汽車的自主開發(fā)基因，因此，長安對自主創(chuàng)新有著“深入骨髓”的認(rèn)識。但同時也是軍工的保密意識，使長安汽車的宣傳力度不夠，導(dǎo)致長安汽車的自主開發(fā)沒有更多的為國人所認(rèn)識。

隨著長安的這種一步步悄悄的積累，逐漸形成了自己的技術(shù)儲備，并經(jīng)過多年的執(zhí)著探索，在汽車強(qiáng)國的道路上，長安第一個在國內(nèi)建立起設(shè)計樣車試制基地，第一個在歐洲建立起汽車開發(fā)中心，第一個實現(xiàn)全球24小時同步開發(fā)。與此同時，長安也實現(xiàn)了從單一平臺向微型客車、微型轎車、普通級轎車、中級轎車、經(jīng)濟(jì)型多功能車、中小排量發(fā)動機(jī)多個平臺同步開發(fā)轉(zhuǎn)變，從過去向別人索要產(chǎn)品實現(xiàn)了開始向集團(tuán)成員輸出產(chǎn)品、再到向國外輸出技術(shù)的轉(zhuǎn)變。

由此，長安形成了一套獨特自主研發(fā)的“長安模式”：“以我為主、自主開發(fā)”，即在與外方合資合作過程中，掌握主動，以我為主，不僅要掌握核心技術(shù)更要具備自主開發(fā)的核心競爭力。在汽車自主開發(fā)的過程中，長安汽車集團(tuán)借助國內(nèi)外一切可以利用的資本、管理、技術(shù)、知識等資源來發(fā)展自己。

中國工程院院士郭孔輝認(rèn)為，國內(nèi)汽車合資搞得比較成功的就是長安汽車，因為盡管長安有福特、馬自達(dá)、鈴木、沃爾沃這么多合作伙伴，但它合資以后，并沒有完全讓外國人抱著走，總是一邊學(xué)一邊走自己的路?！拔矣X得合資這條路只有發(fā)揮兩個方面的能力，培養(yǎng)兩方面的能力，才是有前途的，才是可持續(xù)的?！惫菏空f。

營銷挑戰(zhàn)

在積累到一定階段后，長安的自主研發(fā)便開始迅速開花結(jié)果：2003年展出了自主開發(fā)的杰勛概念車；2004年展出龍騰、長江鱘概念車，第一款擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)乘用車CM8上市，長安混合動力轎車匹配通過國家科技部最終驗收；此后的產(chǎn)品更是眼花繚亂，陸風(fēng)風(fēng)尚、奔奔、志翔、悅翔產(chǎn)品等也先后上市。

值得一提的是，長安集團(tuán)在混合動力產(chǎn)業(yè)化方面計劃已久，已經(jīng)擁有混合動力、氫內(nèi)燃機(jī)、甲醇靈活燃料、乙醇和CNG雙燃料等多種混合動力技術(shù)。2008年長安的首批油電混合杰勛轎車甚至服務(wù)北京奧運會。

不過，長安集團(tuán)在大力發(fā)展轎車時，似乎有些顧此失彼，2006年拱手相讓了占據(jù)8年微車?yán)洗蟮奈恢媒o五菱，至今未再超越。而在自主轎車方面，除了需要打造品牌，樹立品牌形象外，軍工出身、做微車起家的長安，似乎面臨著更多的挑戰(zhàn)，更應(yīng)該向自己的“女兒”——長安福特多多學(xué)習(xí)。

然而，這在長安轎車銷售有限公司總經(jīng)理況錦文看來，似乎已胸有成竹，他認(rèn)為，“隨著對品牌的認(rèn)識和把握能力的提高，我們會有條不紊地來展開一系列的品牌推廣。我想我們的營銷體系在一開始搭建的時候，就瞄準(zhǔn)了一流品牌的架構(gòu)和它的業(yè)務(wù)分工理念，在理念的引導(dǎo)下搭建一個完全市場化的營銷體系。我想在剛開始的時候就把基礎(chǔ)打好，隨著產(chǎn)品和品牌以及市場機(jī)會的成熟，厚積薄發(fā)的那天就會到來?！?/p>