管理認(rèn)知：技術(shù)人員的艱難轉(zhuǎn)身

宋曉輝

某公司老總提拔了兩位年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。二者都剛從技術(shù)工作崗位提升到技術(shù)管理崗位。A經(jīng)理覺(jué)得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門(mén)中又有許多技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問(wèn)題，他認(rèn)為，問(wèn)題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B經(jīng)理也認(rèn)識(shí)到技術(shù)的重要性和自己部門(mén)存在的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，當(dāng)下屬在工作中遇到相關(guān)問(wèn)題時(shí)，他也幫助下屬一起解決，并積極地和相關(guān)部門(mén)聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都比較好地解決了部門(mén)的技術(shù)問(wèn)題，而且A經(jīng)理似乎更加突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)部門(mén)的問(wèn)題越來(lái)越多，自己也越來(lái)越忙，但下屬似乎對(duì)他也并不滿意，A經(jīng)理覺(jué)得很委屈。而B(niǎo)經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門(mén)士氣高昂，以前部門(mén)積存的問(wèn)題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。

一、困難在哪里

在很多企業(yè)中，尤其是高新技術(shù)行業(yè)，技術(shù)出身者往往比擁有其他背景的人，更有機(jī)會(huì)成為管理者。這一方面是由于核心技術(shù)骨干更容易在自己的崗位上表現(xiàn)出突出的工作能力和績(jī)效水平，得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，另一方面是技術(shù)人員在工作一定年限后，很自然地想走管理路線，尋求自己職業(yè)瓶頸的突破和發(fā)展，據(jù)一份權(quán)威的統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人中有58％的人所學(xué)專業(yè)為工科或理科，是技術(shù)人員出身。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，技術(shù)人員向管理人員的轉(zhuǎn)型充滿艱難，雖然有比爾·蓋茨、柳傳志這樣的正面案例在先，但也不乏上述故事中A經(jīng)理此類的失敗者。

那么困難到底在哪里呢?論述此類問(wèn)題的學(xué)者們提出了很多原因，它包括外部環(huán)境因素的影響，例如企業(yè)在招聘選拔管理人員時(shí)，過(guò)多關(guān)注被選拔人員的專業(yè)背景，而忽視了綜合的基本素質(zhì)，導(dǎo)致上任后績(jī)效不佳?；蛘咂髽I(yè)沒(méi)有提供足夠的幫助和資源，也會(huì)提到個(gè)人因素的影響，例如角色轉(zhuǎn)換失敗、管理技能水平欠佳等原因。其實(shí)這些因素都可能會(huì)導(dǎo)致技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的失敗，其中對(duì)于技術(shù)人員角色與管理者角色的認(rèn)知和轉(zhuǎn)換是更根本的原因。下面從意識(shí)層面和角色定位出發(fā)，討論技術(shù)人員向管理者轉(zhuǎn)型的困難在哪里。

1意識(shí)層面

我們?cè)趯?duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行管理層診斷咨詢的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的核心管理人員的職業(yè)價(jià)值觀集中于“技術(shù)職能型”而非“管理型”，職業(yè)價(jià)值觀是個(gè)體在職業(yè)中最看重的東西，即他的職業(yè)價(jià)值取向和追求，“技術(shù)職能型”價(jià)值觀的個(gè)體關(guān)注專業(yè)技術(shù)，希望在技術(shù)領(lǐng)域獲得認(rèn)可并不斷得到專業(yè)成長(zhǎng)和提升；而“管理型”職業(yè)價(jià)值觀個(gè)體所追求的是管理職責(zé)和企業(yè)發(fā)展，最有利于管理的職業(yè)價(jià)值觀類型是“管理型”。為什么這些管理人員的類型是技術(shù)職能型而不是管理型呢?在對(duì)這些人員進(jìn)行背景分析之后發(fā)現(xiàn)，他們當(dāng)中大多數(shù)人都是技術(shù)人員出身，由于工作表現(xiàn)出色而逐步得到晉升。但是在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，他們大多數(shù)人并沒(méi)有轉(zhuǎn)變角色的意識(shí)，始終認(rèn)為只有在專業(yè)領(lǐng)域中保持自己的權(quán)威，才能確立自己在公司的地位，不懂專業(yè)的管理人員是難以生存的，伴隨著這樣的觀點(diǎn)，逐步形成了穩(wěn)定的“技術(shù)職能型”主導(dǎo)的職業(yè)價(jià)值觀。如圖1所示，參與調(diào)研的四家分屬I(mǎi)T、物流、房地產(chǎn)和農(nóng)牧業(yè)的企業(yè)在職管理人員“技術(shù)職能型”價(jià)值觀的人數(shù)分布比例均高于35％。這從側(cè)面反映了技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員過(guò)程中意識(shí)層面上轉(zhuǎn)變的困難。

2角色定位

角色定位簡(jiǎn)言之就是社會(huì)分工以及與這種分工相聯(lián)系的社會(huì)責(zé)任?，F(xiàn)代社會(huì)需要嚴(yán)密科學(xué)的分工，做到各盡其能，各司其職，從而能有條不紊地發(fā)展。

管理學(xué)大師德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提到了三個(gè)石匠的故事，它闡述了管理者角色和技術(shù)人員角色之間的差異，從而完美地解釋了什么樣的人才是真正的“管理者”。有人問(wèn)三個(gè)石匠他們都在做些什么?第一個(gè)石匠回答說(shuō)：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€(gè)是石匠邊敲石頭邊回答說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，他說(shuō)道：“我在建造一座大教堂?！睆纳厦娴娜齻€(gè)回答不難看出，第三個(gè)石匠才是真正的“管理者”。我們?cè)谶@里暫且不談第三個(gè)石匠，先談第二個(gè)石匠，從他的回答中可以看出他很重視技藝，認(rèn)為精湛的技藝是最重要的，但德魯克認(rèn)為，第二類石匠如果成為管理者，它所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就是把追求技術(shù)職能本身當(dāng)做目標(biāo)，但卻偏離了企業(yè)的整體目標(biāo)，他們?cè)谧非蟾咚疁?zhǔn)技術(shù)水平的同時(shí)卻忽視了企業(yè)真正的目標(biāo)，從而導(dǎo)致了管理上的失敗。現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到諸如第二個(gè)石匠的回答，努力達(dá)到“專業(yè)的人力資源管理水平”，經(jīng)營(yíng)“走在時(shí)代尖端的工廠”，從事“真正科學(xué)化的市場(chǎng)研究”，實(shí)施“最現(xiàn)代化的會(huì)計(jì)制度”或建設(shè)“最完美的工程”，如此管理角色定位不清必然會(huì)給轉(zhuǎn)型帶來(lái)一定的難度。

二、技術(shù)人員向管理看的角色轉(zhuǎn)變

那么，如何從一名技術(shù)骨干成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀的管理者，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成既定目標(biāo)呢?從以上原因的分析可以發(fā)現(xiàn)，從技術(shù)人員成為一名管理者是一個(gè)蛻變的過(guò)程，每個(gè)人都必須從意識(shí)到行為進(jìn)行全面、深刻的轉(zhuǎn)變才能夠適應(yīng)管理者的角色。下面以國(guó)內(nèi)典型的成功轉(zhuǎn)型人物為例描述如何從意識(shí)層面和角色定位上進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。

1轉(zhuǎn)變意識(shí)，主動(dòng)適應(yīng)新的模式

在上任的初期，甚至長(zhǎng)達(dá)一年的時(shí)間，轉(zhuǎn)型為管理者的技術(shù)人員都有可能感覺(jué)自己的專業(yè)優(yōu)勢(shì)受到了挑戰(zhàn)，如何轉(zhuǎn)變意識(shí)，主動(dòng)適應(yīng)新的管理角色呢?北京點(diǎn)擊科技有限公司總裁王志東成功地采取了“甜檸檬心理”克服了這個(gè)障礙，從而完成了角色的轉(zhuǎn)變。

1993年到1997年是王志東向管理者轉(zhuǎn)型的時(shí)期。1993年底，四通利方公司成立，他擔(dān)任總經(jīng)理，此前他是一個(gè)純粹的技術(shù)人員，之后才完全成為了一個(gè)管理者。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，王志東剛開(kāi)始是很抵觸的，源于他不愿意放棄技術(shù)，用他自己的話講就好像你是一個(gè)舞劍的高手，結(jié)果要你把劍掛起來(lái)做別的事，一下子很難適應(yīng)。但后來(lái)他采取了“甜檸檬心理”——即不得不吃的時(shí)候，檸檬也是甜的，也就是當(dāng)他不得不接受管理職責(zé)的時(shí)候，就只好樂(lè)意接受并品味其中的快樂(lè)，而當(dāng)真正品味的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)味道也不錯(cuò)，就像你第一次暍咖啡，咖啡是苦的，第一次喝啤酒，啤酒也是苦的一樣。其實(shí)你喝多了，就會(huì)品味到其中的香醇，管理也是一樣，當(dāng)你真正進(jìn)入管理的角色時(shí)，你就會(huì)逐步品味到管理的樂(lè)趣。

王志東不只一次地說(shuō)過(guò)，“技術(shù)人員雖然轉(zhuǎn)型管理，但應(yīng)該時(shí)刻用一只眼睛去關(guān)注技術(shù)，因?yàn)檫@是你的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)所在。2001年我們成立點(diǎn)擊科技的時(shí)候，我就想到要做協(xié)同軟件。當(dāng)時(shí)國(guó)際上并沒(méi)有這樣一個(gè)行業(yè)分類，我甚至不知道這個(gè)軟件該叫什么。直到2002年我才查到一篇國(guó)際上的文章，當(dāng)中描述的一類產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品很像，所以2002年8月我才正式說(shuō)我們的產(chǎn)品是協(xié)同軟件。到這兩年，協(xié)同軟件開(kāi)始熱起來(lái)了。如果我不是搞技術(shù)出身的，我就很難有這樣的眼光，知道哪些事是可行的。如果沒(méi)有技術(shù)背景，我就很難從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個(gè)方面來(lái)判斷?！?/p>

總的來(lái)說(shuō)，對(duì)管理者而言，能提升到某個(gè)位置，本身就已經(jīng)說(shuō)明了他在本專業(yè)是優(yōu)秀的。轉(zhuǎn)換身份之后，就需要逐漸淡化“專家”的身份，改變管理觀念，降低對(duì)專業(yè)技術(shù)的過(guò)度關(guān)注，這樣才能成為一名合格的管理者。

2角色定位，明確職責(zé)

管理者的目標(biāo)與專業(yè)技術(shù)人員的目標(biāo)和職責(zé)是不同的，管理人員需要考慮企業(yè)總體目標(biāo)，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)，而技術(shù)人員則可以更專注于個(gè)人在技術(shù)方面的創(chuàng)新和突破，這種角色上的轉(zhuǎn)變包含了從管事到管人，從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題，從自己做事到讓別人做事很多領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換。

劉旭，畢業(yè)于福州大學(xué)數(shù)學(xué)系計(jì)算機(jī)軟件專業(yè)，現(xiàn)任北京瑞星電腦科技開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司總經(jīng)理兼總工程師。從一名技術(shù)專家臨危受命轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，他體會(huì)到管理的深?yuàn)W就是“管理要調(diào)動(dòng)起所有人的積極性，就像劉備，自己并不一定特別強(qiáng)大，但手下的弟兄一定各個(gè)獨(dú)當(dāng)一面，做技術(shù)工作時(shí)，寫(xiě)程序不允許有別人超過(guò)自己，但管理企業(yè)卻恰恰相反，一定要有讓下屬超過(guò)自己的心理準(zhǔn)備。同時(shí)，管理人員應(yīng)該對(duì)技術(shù)比較了解，否則很難把握市場(chǎng)。技術(shù)型企業(yè)要求管理者對(duì)產(chǎn)品有敏感度，能夠判斷市場(chǎng)的發(fā)展方向?！笨傊?，自身角色的定位是非常重要的，只有定位清晰才能明確職責(zé)，扮演好自己的角色。

縱觀優(yōu)秀管理者和優(yōu)秀技術(shù)人員的差別，那就是優(yōu)秀管理者會(huì)充分利用人力資源，自己可能對(duì)技術(shù)不是很精通，在他不在的時(shí)間里，項(xiàng)目工作照常進(jìn)行。如果是優(yōu)秀技術(shù)人員，那么他離開(kāi)的時(shí)候，技術(shù)難題就沒(méi)人解決，工作會(huì)停在那里。