卡夫的創(chuàng)新蝶變

盡管冬天已成為記憶，但剛剛羽化成蝶的卡夫依然難免會感受到乍暖還寒時的料峭

卡夫這些年很坎坷。在滿懷期望地被并入奧馳亞集團(tuán)（菲利浦·莫里斯集團(tuán)）并痛苦地生活了幾年之后，傷痕累累、身心俱疲的卡夫不得不與奧馳亞分道揚(yáng)鑣。今天，卡夫似乎終于撥云見日。不久前，它被美國《消費(fèi)品技術(shù)》雜志評為2008年度食品行業(yè)創(chuàng)新能力最強(qiáng)的公司。這多少有些出人意外，因?yàn)閮H僅兩年之前，卡夫仍被視為創(chuàng)新的落伍者。那么，又是什么促使卡夫發(fā)生如此脫胎換骨般的變化？

逼上梁山

卡夫的經(jīng)歷再次證明了“窮則變，變則通”的古訓(xùn)。幾年前，卡夫的處境非常不妙：利潤顯著下滑、股價低迷，整個公司如同一葉在波濤中顛簸的小舟，隨時可能被吞沒。2001年，卡夫?qū)嵭新?lián)合CEO制，由德羅梅迪和貝蒂霍爾登共同掌舵。由于弊端明顯，2003年12月該公司不得不廢除聯(lián)合CEO制，改由德羅梅迪單獨(dú)任職。2006年，德羅梅迪被解職，前百事公司的艾琳·羅森菲爾德走馬上任。

卡夫的問題與聯(lián)合利華及此前的寶潔不乏相似之處—— 一方面是創(chuàng)新成效不彰導(dǎo)致品牌老化；另一方面又面臨著來自零售巨頭自營品牌的巨大壓力。在創(chuàng)新方面，卡夫的問題尤為突出。自十幾年前推出DiGiorno脹皮比薩之后，卡夫幾乎就沒有開創(chuàng)過成功的新產(chǎn)品線，基本上依靠老品牌的慣性緩慢前行。食品行業(yè)的利潤率本來就不高，如果缺乏創(chuàng)新性產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品，只靠價格競爭，結(jié)果勢必會導(dǎo)致利潤率不斷下滑。

痛苦是對痛苦最好的治療。盡管德羅梅迪未能扭轉(zhuǎn)卡夫的局面，但也并非毫無建樹。他上任后采取了一些措施加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。2005年卡夫新產(chǎn)品創(chuàng)造的營業(yè)收入達(dá)到了15億美元，比2003年增加5億美元。與此同時，他也開始醞釀改革卡夫的創(chuàng)新模式。

其實(shí)，卡夫只不過是眾多被“逼上梁山”的企業(yè)中的一個。其中的大背景就是傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已愈發(fā)難以為繼。一方面，產(chǎn)品生命周期縮短直接壓縮了創(chuàng)新周期，企業(yè)的創(chuàng)新壓力陡增。寶潔首席技術(shù)官吉爾克勞伊德就曾指出，在消費(fèi)品領(lǐng)域，品牌的增多大大拓寬了消費(fèi)者的選擇余地，在激烈的競爭下，創(chuàng)新產(chǎn)品的生命周期顯著縮短，從而導(dǎo)致創(chuàng)新速度不斷加快。據(jù)他估計(jì)，過去10年創(chuàng)新步伐大約加快了一倍左右。創(chuàng)新速度的加快同時也意味著失敗的概率上升；另一方面，在許多企業(yè)，研發(fā)的投入與產(chǎn)出比失調(diào)現(xiàn)象越來越嚴(yán)重——盡管企業(yè)在研發(fā)方面投入了巨大的人力物力（有的企業(yè)研發(fā)人員多達(dá)數(shù)萬人），但創(chuàng)造的效益卻并未得到有效提升。有些企業(yè)盡管平均每周的研發(fā)投入超過1億美元，但依然成果寥寥。

傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的挑戰(zhàn)還不止于此。在諸如對新知識價值的評估、創(chuàng)新過程中跨地域和跨部門的協(xié)作、復(fù)雜的全球項(xiàng)目的管理等方面均面臨著諸多挑戰(zhàn)。另外，隨著研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的全球化，企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的管理難度也明顯加大。

為了提高盈利能力，許多企業(yè)不得不壓縮研發(fā)費(fèi)用。然而，不少管理學(xué)者指出，這種做法并不能從根本上解決問題，關(guān)鍵是要設(shè)法提高企業(yè)的創(chuàng)新效率，構(gòu)建一個更為高效的創(chuàng)新體制。

2003年，美國加州大學(xué)伯克萊分校哈斯商學(xué)院教授漢克·徹斯布魯在一本著作中首次提出了“開放式創(chuàng)新”一詞。他認(rèn)為，對于單個企業(yè)而言，不論其資源如何集中，都無法與眾多企業(yè)的集體創(chuàng)新能力相比擬。為此，他提出企業(yè)要善于從外部獲得新創(chuàng)意。一場以充分利用公司內(nèi)外資源為特點(diǎn)的創(chuàng)新模式革命拉開了帷幕。這次，卡夫跟上了潮流。2006年，卡夫啟動了第一個開放式創(chuàng)新計(jì)劃，設(shè)立了“開放式創(chuàng)新高級副總裁”一職，并特地開了一個名為“與卡夫共同創(chuàng)新”的網(wǎng)站，作為其廣納外部創(chuàng)意的“黃金臺”。

卡夫開放式創(chuàng)新與投資副總裁史蒂芬·戈?duì)査贡硎荆ǚ虿⒉蝗狈?nèi)部研發(fā)能力。據(jù)了解，目前卡夫員工超過10萬名，其中科學(xué)家和工程師約2000名。根據(jù)卡夫自己的估計(jì)，該公司的專利數(shù)量約占食品相關(guān)專利的2.2%。但他也坦率地指出，卡夫面臨著“戰(zhàn)略緊迫性”——為了實(shí)現(xiàn)增長，其新業(yè)務(wù)每年的營業(yè)收入要超過15億美元，因此卡夫有必要擴(kuò)大其外部資源網(wǎng)絡(luò)，利用獨(dú)特且相關(guān)的外部解決方案以滿足卡夫的戰(zhàn)略性消費(fèi)者需求，從而推動卡夫的發(fā)展。卡夫開放式創(chuàng)新項(xiàng)目經(jīng)理助理也坦承，卡夫認(rèn)識到它并非無所不知、無所不能。也正是基于這種認(rèn)識，卡夫才決定打破其傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式。

藏在“上帝”那里的“金礦”

越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，在創(chuàng)新過程中，最重要的不是創(chuàng)新者能提供什么，而是客戶想要得到什么。因此，開放式創(chuàng)新的另一大特點(diǎn)就是企業(yè)不僅圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，而且還主動激勵客戶參與企業(yè)的創(chuàng)新過程。

卡夫前些年業(yè)績下滑很重要的原因之一就是未能精準(zhǔn)把握消費(fèi)需求的變化，尤其是趨勢性轉(zhuǎn)變。前CEO德羅梅迪就很坦率地指出，該公司未能充分認(rèn)識到消費(fèi)者和零售商的“根本性轉(zhuǎn)變”。他所說的“根本性轉(zhuǎn)變”指的是消費(fèi)者和零售商比以前更加注重產(chǎn)品的價格和價值。殘酷的現(xiàn)實(shí)給卡夫當(dāng)頭澆了盆涼水，它終于醒悟過來了——創(chuàng)新要成功，不僅要深刻了解顧客需求，而且要力爭做到先于顧客本身了解他們的需求。這一點(diǎn)實(shí)際上是知易行難。

以往，盡管企業(yè)也會通過市場調(diào)研等形式以了解顧客需求，但總體而言，企業(yè)與顧客之間只是一種單向的關(guān)系，作為把企業(yè)和顧客聯(lián)結(jié)起來的紐帶產(chǎn)品實(shí)際上如同企業(yè)強(qiáng)加的。在開放式創(chuàng)新中，作為“上帝”的顧客的角色發(fā)生很大變化。他們不再只是產(chǎn)品的被動接受者，而是企業(yè)創(chuàng)新的積極參與者。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都已經(jīng)認(rèn)識到了這一點(diǎn)。IBM曾對全球750余名CEO和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，大約76% 的CEO認(rèn)為，商業(yè)伙伴和客戶協(xié)作是企業(yè)創(chuàng)新思想的主要來源。在IBM列出了新思想和創(chuàng)新的主要來源中，前5個主要來源分別是：員工、商業(yè)伙伴、直接客戶、咨詢師和競爭對手。內(nèi)部研發(fā)被出人意外地排到了第8位。

在卡夫的開放式創(chuàng)新模式中，顧客是重要因素之一。其2006年開始的開放式創(chuàng)新計(jì)劃就鼓勵顧客為新產(chǎn)品獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，這在以前是根本不可能的。應(yīng)該說，在這方面卡夫的基礎(chǔ)還是比較堅(jiān)實(shí)的。據(jù)估計(jì)，在全球150多個國家每天大約有數(shù)百萬人次購買卡夫的產(chǎn)品。如此龐大的顧客基礎(chǔ)成為卡夫創(chuàng)新的金礦之一，關(guān)鍵是如何去挖掘。

卡夫認(rèn)為，開放式創(chuàng)新首先要明確目標(biāo)，對于卡夫本身來說也就是要明白公司想要提供的“消費(fèi)者利益”。公司開放式創(chuàng)新與投資副總裁史蒂芬·戈?duì)査箯?qiáng)調(diào)，這一點(diǎn)至關(guān)重要，如果做不到這一點(diǎn)，一切的所謂創(chuàng)新都將淪為空談。要提供“消費(fèi)者利益”首先要明確他們的需求。但是，消費(fèi)者需求卻總是處在變幻莫測之中，因而卡夫認(rèn)為公司必須針對這種情況不斷地調(diào)整，并對消費(fèi)者需求進(jìn)行預(yù)測。為此，卡夫規(guī)定，每個業(yè)務(wù)單位都要找到適合本單位的十大戰(zhàn)略性消費(fèi)需求，而由一位開放式創(chuàng)新人員領(lǐng)導(dǎo)的跨職能小組確定能夠滿足這些需求的產(chǎn)品。

卡夫另一個重要舉措是利用消費(fèi)者社區(qū)試驗(yàn)平臺，促進(jìn)顧客對卡夫創(chuàng)新的參與，不斷深化顧客與公司的情感聯(lián)系。所謂的消費(fèi)者社區(qū)試驗(yàn)平臺就是以網(wǎng)絡(luò)平臺為基礎(chǔ)的消費(fèi)者社區(qū)，卡夫可以在這種虛擬社區(qū)中對其新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有針對性的試驗(yàn)。

在卡夫近年來的成功產(chǎn)品中有一種名為納貝斯克100 卡路里組合（100 Calorie Packs ）。該產(chǎn)品將份量控制（portion control）融入了卡夫的諸多產(chǎn)品之中。然而，最初的設(shè)想并非由卡夫研發(fā)人員或營養(yǎng)學(xué)家先提出來，而是在卡夫的一次消費(fèi)者社區(qū)試驗(yàn)中浮現(xiàn)出來的。在試驗(yàn)中，卡夫邀請了數(shù)百名消費(fèi)者就他們的食品體驗(yàn)進(jìn)行網(wǎng)上討論。卡夫從中了解到，消費(fèi)者并不想要所謂的“節(jié)食食品”，而是對份量控制更感興趣。當(dāng)然，并非所有創(chuàng)新都是產(chǎn)品層面的。比如，卡夫的某種新包裝方法能消除包裝中的殘余蛋黃醬。這雖然是小改進(jìn)，卻提高了消費(fèi)者的滿意度。

卡夫消費(fèi)者頻道消費(fèi)者調(diào)查高級經(jīng)理格雷琛·魏特利說，卡夫意識到，讓顧客與卡夫以及顧客之間通過消費(fèi)者社區(qū)試驗(yàn)平臺進(jìn)行全天候交流益處多多，因?yàn)榭ǚ虿粌H得以更快速、真實(shí)地了解顧客對新產(chǎn)品設(shè)想的反映并滿足他們的需求，而且在卡夫與顧客之間建立起了一種前所未有的情感聯(lián)系，從而創(chuàng)造了新價值。這也是開放式創(chuàng)新與傳統(tǒng)創(chuàng)新的顯著區(qū)別之一。

這種情感聯(lián)系能在一定程度上解決正在困擾眾多企業(yè)的新穎性迅速“疲勞”問題。有管理學(xué)者提出，在知識經(jīng)濟(jì)時代，以產(chǎn)品為中心的差異化會迅速消失，因?yàn)橄M(fèi)者會就其集體或個人對產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)進(jìn)行交流，從而使競爭對手能夠迅速模仿和跟進(jìn)，結(jié)果導(dǎo)致新穎性迅速“疲勞”。在開放式創(chuàng)新模式下，產(chǎn)品不再是企業(yè)“強(qiáng)加”的，而是揉進(jìn)了顧客的努力，因而不僅更容易得到顧客的認(rèn)同，而且所創(chuàng)造出來的價值比單純的產(chǎn)品性能更加持久，也更不容易被對手復(fù)制，因?yàn)轭櫩湍軌驈闹蝎@得心理上的滿足。

來自供應(yīng)商的貢獻(xiàn)

除了顧客，在卡夫的開放式創(chuàng)新模式中，供應(yīng)商也扮演著相當(dāng)重要的角色。在這種模式下，卡夫與供應(yīng)商的關(guān)系被提升到了新的高度。并非所有供應(yīng)商都能成為卡夫的創(chuàng)新伙伴。因此，在與供應(yīng)商共同創(chuàng)新時，卡夫運(yùn)用了多種工具，如供應(yīng)商關(guān)系細(xì)分評估法及創(chuàng)新潛力評估工具等，來識別和判斷哪些供應(yīng)商最有能力協(xié)助卡夫進(jìn)行創(chuàng)新。

為了有效推進(jìn)與供應(yīng)商的創(chuàng)新協(xié)作，卡夫?qū)嵤┝恕肮?yīng)商創(chuàng)新挑戰(zhàn)”計(jì)劃，邀請供應(yīng)商伙伴共同醞釀能滿足特定顧客需求或商業(yè)機(jī)會的新產(chǎn)品或新包裝概念。在該過程中，卡夫會把這些需求或機(jī)會詳細(xì)介紹給參與創(chuàng)新的供應(yīng)商。在供應(yīng)商創(chuàng)新伙伴向卡夫提出產(chǎn)品計(jì)劃之后，卡夫?qū)⒃?0天時間內(nèi)決定是否采納。如果卡夫決定不予采納，供應(yīng)商有權(quán)在市場中利用該創(chuàng)新。

在“供應(yīng)商創(chuàng)新挑戰(zhàn)”計(jì)劃中，一個或多個供應(yīng)商可以同時參與解決卡夫的商業(yè)需求。它遵循五項(xiàng)原則：一是由卡夫營銷部進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)。營銷部會向創(chuàng)新伙伴提供明確而詳細(xì)的介紹，包括解決問題的范圍、卡夫可承受的成本范圍、競爭地位以及其他詳細(xì)情況等。不過，卡夫會努力把握不會因此而對供應(yīng)商的創(chuàng)新產(chǎn)生抑制作用。二是緊湊的創(chuàng)新期限（一般為2至3個月）。三是制訂合理可行的法律柜架。四是要向卡夫一個跨職能的團(tuán)隊(duì)（包括營銷、采購和其他相關(guān)職能）展示。五是30天的期限來決定是否采納并進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)。

卡夫運(yùn)用多個指標(biāo)和尺度來評定其“供應(yīng)商創(chuàng)新挑戰(zhàn)”項(xiàng)目的成功程度，如解決問題的數(shù)量，供應(yīng)商產(chǎn)生的設(shè)想數(shù)量，在程度中向前推進(jìn)的設(shè)想數(shù)量，仍處在開發(fā)中的設(shè)想數(shù)量，以及轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果的設(shè)想數(shù)量。

自從實(shí)行該計(jì)劃后，卡夫已取得不少成果。其中堪稱典型的一個故事是卡夫百吉福（Kraft Bagel-fuls）的開發(fā)。該產(chǎn)品是百吉餅和費(fèi)城奶油干酪相結(jié)合的成果。這個設(shè)想最初是由一個第三代百吉餅制造商施瓦茲伯格提出的。做出樣品后，他在未事先跟卡夫聯(lián)系的情況下給卡夫寄了一盒自己做的奶油干酪百吉餅和一個方案。

巧合的是，卡夫也一直在努力想開發(fā)類似產(chǎn)品，但該公司并沒有生產(chǎn)百吉餅的經(jīng)驗(yàn)，而且一直未能獲得突破。施瓦茲伯格則獲得了一項(xiàng)專利工藝——將奶油干酪注入到百吉餅中間，同時在烘焙過程中奶油干酪又不會漏出來。

卡夫主管人員品嘗該產(chǎn)品后，馬上飛去見施瓦茨伯格。雙方成立了一個臨時小組，對產(chǎn)品的市場前景進(jìn)行評估。同時，他們還研究了生產(chǎn)工藝和流程，以確保這種產(chǎn)品能在全國范圍內(nèi)大規(guī)模生產(chǎn)。最后，雙方達(dá)成協(xié)議。施瓦茨伯格聘請了當(dāng)?shù)匾晃宦蓭熖孀约禾幚砭唧w細(xì)節(jié)問題，并保證自己的權(quán)益受到保護(hù)。

施瓦茨伯格與卡夫一起，為這種產(chǎn)品開發(fā)不同的口味。他還和卡夫研發(fā)人員一起進(jìn)行產(chǎn)品消費(fèi)群定位，觀察消費(fèi)者對他的發(fā)明的批評。一開始，他還有點(diǎn)擔(dān)心。經(jīng)過幾個月試驗(yàn)后，他終于放心了?？ǚ虮硎?，由于產(chǎn)品銷售勢頭很好，它已在加拿大市場推出一種新口味的該產(chǎn)品。這是一個雙贏的結(jié)局。對于施瓦茨伯格來說，他有了擴(kuò)大產(chǎn)品市場的機(jī)會，而卡夫則得以解決了以往遇到的相關(guān)技術(shù)難題。

但是，也應(yīng)看到，開放式創(chuàng)新是一個非常新的概念，大多數(shù)公司仍處在摸索階段。而且，現(xiàn)在看來，開放式創(chuàng)新也并非萬能的，它也有一定局限性，比如當(dāng)解決某個問題需要獲得詳細(xì)的內(nèi)部知識和很大的資金支持時，公司依然必須要靠“自力更生”。另一個問題是，由于開放式創(chuàng)新是對傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的一種變革，它要求企業(yè)不僅要在創(chuàng)新模式方面而且要在企業(yè)流程、企業(yè)文化等方面都進(jìn)行相應(yīng)改革，因此企業(yè)需要有新的技能，尤其是協(xié)作（包括企業(yè)內(nèi)部及內(nèi)外協(xié)作）的意識和技能。企業(yè)必須做出許多努力來加強(qiáng)與外部的關(guān)系，并不是可以一托了之，然后坐等收獲的。

此外，在開放度以及合作形式等方面也值得進(jìn)一步深入研究。卡夫一般采取個案方式來靈活處理與外部創(chuàng)新伙伴的關(guān)系，雙方達(dá)成的協(xié)議可以是戰(zhàn)略性伙伴協(xié)議、許可協(xié)議，也可以是聯(lián)合開發(fā)?？ǚ蚬膭畎l(fā)明者或創(chuàng)業(yè)家提供獲得專利或受知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的設(shè)想。如果某個設(shè)想不受保護(hù)或者是可保護(hù)的，卡夫的政策是它可以利用這種設(shè)想并付給提供者5000美元以下的酬金。在此類合作中，卡夫?qū)ν獠縿?chuàng)新伙伴的報酬相差很大，技術(shù)先進(jìn)的設(shè)想由于難以被復(fù)制，因此報酬會相對較高。

對于卡夫來說，創(chuàng)新模式變革所產(chǎn)生的效益是非常明顯的。史蒂芬·戈?duì)査贡硎?，開放式創(chuàng)新使卡夫恢復(fù)了穩(wěn)定增長，重塑了卡夫的標(biāo)志性品牌，提高了產(chǎn)品性能，讓卡夫能迅速適應(yīng)最新的消費(fèi)趨勢，并在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低了成本。據(jù)悉，2007年卡夫在美國推出了20多種新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品大多都是卡夫與供應(yīng)商協(xié)作創(chuàng)新的結(jié)果。

然而，對于剛剛羽化成蝶的卡夫來說，雖然冬天已成為記憶，但在輕飛曼舞之前，它依然難免會感受到乍暖還寒時的料峭。