談大學生組織特性及其用人制度改革

蔡厚清 王 雷

中圖分類號:G630 文獻標識碼:A

內(nèi)容摘要:本文認為大學組織具有知識性、松散性、服務(wù)性及壟斷性等特性,基于上述特性高校學術(shù)權(quán)力應(yīng)高于行政權(quán)力,高校用人制度改革的方向是:領(lǐng)導(dǎo)干部采取競爭上崗制及全面考核制;教師采用聘任制和早期淘汰、后期保障制度。

關(guān)鍵詞:高校改革 組織特性 人事制度

大學組織的特性

目前,關(guān)于大學組織特性具有何種特性存在著不同認識,如眭依凡認為大學組織具有復(fù)雜性、多樣性、統(tǒng)一性、開發(fā)性,矛盾性;駱潔敏認為大學組織具有非營利性、目標模糊性、制度趨同性等特性。從大學目標及運行的角度來看,本文認為大學組織具有知識性、松散性、服務(wù)性及壟斷性。

(一)知識性

知識性是指大學是以傳授、產(chǎn)出以及提供知識為宗旨的。傳授知識是指向大學生傳授知識(包括技能);產(chǎn)出知識是指科學研究;提供知識是指利用知識為社會服務(wù)。知識性使得大學組織不同于企業(yè)、政府機關(guān)、中小學等組織。大學組織的知識性應(yīng)該是不言自明的。但一般研究很少強調(diào)大學組織的這一特性。本文認為提出或強調(diào)大學組織的知識性具有重要意義。充分認識這一特性有利于高度重視知識傳授以及產(chǎn)出活動的特點,從而改進人事管理制度。比如,知識傳授需要注意學習者的特點,知識產(chǎn)出需要有良好的氛圍。這樣,在人事制度改革時就應(yīng)該充分考慮這一特點。

(二)松散性

大學組織的松散性已為學者們所注意。簡單地看,大學組織的松散性表現(xiàn)在大學組織內(nèi)知識的傳授、產(chǎn)出基本上可以由組織中的個體—教師來完成,不似企業(yè)內(nèi)部有著明確的分工與協(xié)作關(guān)系,上道工序在數(shù)量、質(zhì)量、時間上偏離計劃,就會嚴重影響整個生產(chǎn)過程,甚至會帶來災(zāi)難性后果。大學組織的這一特點使得大學基層管理人員的管理幅度可以很大。比如,教研室主任的管理幅度似乎很難確定一個上限。因為教研室主任的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)工作量是很少的,且是非常規(guī)性工作。事實上,教研室主任也是一個兼職崗位。這樣大學組織的管理人員的比例比一般組織就應(yīng)該少一些。在較高效率的100人左右的企業(yè),管理人員的數(shù)量可以是個位數(shù)。比照之下,大學組織內(nèi)學院一級的教學單位,管理人員的數(shù)量(不包含學工干部)應(yīng)該可能做到在個位數(shù)以內(nèi)。另外,教學單位的領(lǐng)導(dǎo)崗位也應(yīng)該是學術(shù)性崗位,其主要職能是在學術(shù)上起協(xié)調(diào)作用、帶頭作用。

(三)服務(wù)性

有觀點認為大學組織具有異質(zhì)結(jié)構(gòu)特性。大學的基本群體—教學科研人員、行政管理人員、后勤服務(wù)人員、學生群體等具有不同的身份、地位,因而相互之間存在沖突。比如,師生之間存在著樹立權(quán)威與抵制權(quán)威的制度性沖突。本文認為大學組織具有異質(zhì)結(jié)構(gòu)特性的觀點是不正確的。因為異質(zhì)性是任何組織都具有的特性,并不是大學組織所特有的。現(xiàn)代管理理論承認組織中存在沖突,并強調(diào)要正視沖突,對沖突進行有效管理。教學是大學組織的首要職能,是大學之所以存在的理由。因此,學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力都應(yīng)該為大學生服務(wù)?！耙磺袨榱藢W生、為了一切學生,為了學生的一切”是大學組織應(yīng)該具備的服務(wù)理念。教師應(yīng)該為學生服務(wù),而不是樹立權(quán)威。管理部門也應(yīng)該為學生服務(wù),而不是管理學生。后勤服務(wù)人員為教學、科研、大學生服務(wù)也是理所當然的。

(四)壟斷性

壟斷性特性是指大學不似企業(yè)在競爭性的環(huán)境中生存,大學之間一般缺乏較為劇烈的競爭。在市場中,企業(yè)一般是在競爭性的環(huán)境中生存的。盡管完全競爭在現(xiàn)實中幾乎不存在,較為普遍的是壟斷性競爭,即每個企業(yè)相對于消費者都具有一定的壟斷性,但從長期看,企業(yè)之間的競爭是實實在在的,比如,中小企業(yè)的生命周期一般只有數(shù)年,壽命長達數(shù)十年的企業(yè)是少見的。比照之下,大學組織的壟斷性就較為明顯了。大學組織的壽命一般都很長,以至很少有人會擔心其生存。因此,大學組織不似競爭性的企業(yè)要不斷推出新產(chǎn)品,不斷進行技術(shù)創(chuàng)新以獲得競爭優(yōu)勢。

目前,大學之間的競爭一般還是大學自身追求發(fā)展的自律行為,主要不是在市場壓力下的選擇。另外,大學組織的壟斷性還表現(xiàn)在大學組織與大學生的關(guān)系之上。大學生一旦選擇了某所高校,他與高校的關(guān)系在接下來的數(shù)年內(nèi)就會相當固定。大學生一般不可能轉(zhuǎn)向其他高校,除非他再次參加高考。這使得大學組織相對于大學生具有地位優(yōu)勢,提供知識服務(wù)與接受知識服務(wù)這二者之間的關(guān)系是不平等的,大學生處于劣勢地位。

大學干部任用制度的改革方向

由于大學組織具有知識性、松散型的特點,大學組織中的學術(shù)權(quán)力應(yīng)高于行政權(quán)力,大學內(nèi)應(yīng)實行教授治校。校長領(lǐng)導(dǎo)下的教授委員會對大學的重大問題進行決策,行政機構(gòu)負責實施。為此,應(yīng)推行行政干部(主要是指職能部門領(lǐng)導(dǎo)及學院領(lǐng)導(dǎo))的競爭上崗制度及全面考核制度。

(一)競爭上崗

由于人具有交易的本性,組織內(nèi)部一旦形成能上不能下的“鐵交椅”制度,部分干部將致力于關(guān)系網(wǎng)及個人山頭的建立,損害組織機體的健康,從而強化行政權(quán)力的地位,或者導(dǎo)致學術(shù)權(quán)力的異化。競爭上崗可形成強的競爭性環(huán)境,從而從根本上激勵領(lǐng)導(dǎo)干部進取,不斷改進工作,在實現(xiàn)組織目標和職位要求的同時,實現(xiàn)個人價值。

就大學中層干部競爭上崗制度的構(gòu)建而言,首先要確定中層干部競聘的期限,一般以三年競聘一次為宜。過長,比如五年,會降低激勵效果;過短,比如一年,競聘上崗者難有較長時期的規(guī)劃;其次是要做好工作分析,科學地設(shè)定各中層管理崗位的任職資格,其中除各種硬條件外,對工作業(yè)績應(yīng)有明確的要求,比如,提出了何種建議,對工作進行了什么改進,實效如何等。在任期內(nèi)沒有較大建樹者不應(yīng)連任。

中層干部競聘上崗還必須同時堅持民主評議制度,群眾支持率不到70%的不得入選或連任。倘若不堅持這一點,中層干部競聘上崗制度就有可能形式化,成為官僚制度在新環(huán)境下的變體。

(二)全面考評

目前,對中層干部的考評以部門業(yè)績考核為主,沒有對中層干部對部門業(yè)績的真實貢獻給予足夠的重視,并且對決策水平考評這一重要環(huán)節(jié)基本是忽視的。將中層干部考評集中在部門績效上雖是組織正常運行之必須,但畢竟有失偏頗。

中層干部所做的執(zhí)行性決策對部門工作的影響是他們對部門績效的真實貢獻。從邏輯上來看,應(yīng)該根據(jù)中層干部決策的影響來評價其管理績效。進一步看受中層干部決策影響的下級是中層干部決策的“消費者”。按照消費者評價產(chǎn)品質(zhì)量的一般市場邏輯,中層干部的下級應(yīng)該有權(quán)評價中層干部的決策質(zhì)量。若如此,中層干部在進行執(zhí)行性決策時,就會主動聽取下級的意見,形成參與式的管理風格,其決策水平就會不斷提高,管理績效自然也會不斷提高。

在中層干部考評過程中,還應(yīng)注意聽取教師及學生的意見。比如,考核學工部長,應(yīng)聽取大學生對學工部門的意見,考核教務(wù)處,可聽取學生對教務(wù)處的意見。這符合360度績效考核的理念。對于學工部的工作評價,可采取問卷調(diào)查的形式,調(diào)查大學生對學工部門的滿意度,然后根據(jù)調(diào)查結(jié)果進行進一步的調(diào)研,如此,應(yīng)能形成對學工部門的客觀評價。對于教務(wù)處的評價,教師在某些方面,比如排課,還是愿意且敢于講真話的,這時也能促進教務(wù)處改進工作。

大學教師聘用制度的改革方向

(一)分步推進聘用制

關(guān)于高校人事制度的改革,2000年中共中央制訂了《深化干部人事制度改革綱要》,隨后中組部和人事部下發(fā)了《關(guān)于推進事業(yè)單位人事制度改革的意見》,接著中組部、人事部、教育部聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于深化高等學校人事制度改革的意見》。按照這些文件的規(guī)定,高校要改革固定用人制度,破除職務(wù)終身制和人才單位所有制,按照“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘用、嚴格考核、合同管理”的原則,全面推行聘用制度。

在具體推行過程中,可采用“新人新辦法”和“老人老辦法”的原則,分步推進。對實施意見實行后新聘用的教職工,按照聘用合同的規(guī)定,聘期滿后雙方可根據(jù)自愿的原則續(xù)聘或不再續(xù)聘。對實施意見實行前原學校教職工中的落聘、待聘人員,由于高校養(yǎng)老保險制度未能與社會接軌,可采取培訓、轉(zhuǎn)崗、待崗等內(nèi)部消化措施。待高校社會養(yǎng)老保險制度與社會接軌之后,可將不稱職的教師推向社會。

(二)合理設(shè)計去留標準

對教師的考核一般按教學、科研兩方面進行,也有高校按教學、科研、社會工作三方面進行考核。由于社會服務(wù)不是高校的主要目標,社會工作的考核也不應(yīng)占有較大的比重。從教學技能和科研能力本身的特點來看,教學技能相對容易被觀察,但科研能力往往不容易被識別。教學技能可以通過聽課等方式進行觀察,一般情況下,經(jīng)過幾輪聽課對教師的教學技能做出相對公正的判斷并不十分困難。但對教師的科研能力做出相對準確的判斷并非易事,科研工作需要很強的創(chuàng)造性,需要一定的前瞻性和預(yù)見性。對教師的科研能力的判斷需要通過事實來驗證,而這又需要很長的時間。

另外,科研水平的高低對于文科來說又很難有一個客觀的尺度。因此,在現(xiàn)實中,對科研能力的考核,只能采取基本工作量(如一個聘期發(fā)表幾篇文章)指標來考核教師在科研上是否有基本的時間精力投入,通過職稱晉升來激勵教師加大投入,提高科研水平。對于到了晉升期后兩個聘期內(nèi),即六年內(nèi)仍不能晉升高一級職稱的助教、講師,可考慮辭退或勸退。對于不能晉升為教授的副教授,應(yīng)區(qū)別對待,一是副教授本身具有了一定的科研能力,且一般年齡在40歲左右,此時辭退,擇業(yè)困難;二是由副教授晉升為教授難度較大;三是大學畢竟是以教學為主的。對于副教授、教授在科研工作上不能完成基本科研工作量的,可采取高職低聘的辦法,連續(xù)兩個聘期不能完成基本科研工作量的,可以考慮辭退。

(三)早期淘汰及后期保障

從發(fā)達國家的慣例來看,教師進入大學后6-7年內(nèi)應(yīng)該做出是否給予終身職位的決定。在國外大學,獲得副教授職稱,一般也就獲得了終身職位。穩(wěn)定教師就業(yè),有利于促進教師樹立長遠的觀點,確立有意義的科研目標,攻克科學難關(guān)。另外,穩(wěn)定教師就業(yè),才能從根本上保證學術(shù)權(quán)力高于行政權(quán)力,營造學術(shù)氛圍。退一步看,即便是商業(yè)組織,穩(wěn)定就業(yè)也是一項基本的管理原則。對于獲得副教授及以上職稱的教師的辭退可制定詳細的制度,如身體原因、不能完成基本工作量、專業(yè)調(diào)整、大學財政困難、自身行為過失等。另外,對教師的招聘應(yīng)該向國際慣例靠近,嚴格招聘資格,對副教授職稱的晉升也應(yīng)該制定嚴格的標準,以盡早淘汰不合格的教師,這也有利于他們盡早尋找合適的職業(yè)。

參考文獻:

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