迪斯尼海外復制難題

栗 勻

選擇何種合作方式建設、運營，顯然成為上海迪斯尼面臨的頭等難題，何況已有香港迪斯尼陷入“盈利泥沼”的前鑒。

迪斯尼是依靠童話起家的。從美國一家動畫影片小作坊，到全球巨無霸式的跨媒體集團，迪斯尼這一路走來頗具傳奇色彩，而其“一魚多吃”的盈利模式，幾十年來也一直為人所稱道。

1955年，沃爾特·迪斯尼以其出色的創(chuàng)造力在美國加利福尼亞州的洛杉磯成功建成了全球第一個主題公園——迪斯尼樂園。它以立體形象與愛好者零距離接觸，吸引大量游客游玩消費，實現(xiàn)了迪斯尼利潤的外延整合。之后，通過運作品牌授權和連鎖經(jīng)營，迪斯尼延伸了利潤鏈條。迪斯尼的背后存在著一個產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展、擴充、升級的商業(yè)運作體系。現(xiàn)在，迪斯尼又以互聯(lián)網(wǎng)為載體，把其卡通形象通過網(wǎng)絡傳輸。

兩種模式待上海選擇

11月4日，上海迪斯尼項目申請報告已獲國家有關部門核準。上海迪斯尼樂園是全球第6個、中國第2個迪斯尼樂園。上海市政府下屬企業(yè)將持股57％。項目一期工程占地比香港迪士尼樂園大3倍多，最快在2014年落成啟用。預計占地面積1.5平方公里，項目成本達35.9億美元。

迪斯尼海外運營模式通常有兩種。一種是日本模式，即由政府提供土地和絕大部分的建設資金并控股，日常管理交給美方團隊，每年向迪斯尼公司支付品牌費和經(jīng)營收入提成。迪斯尼方面即使出資，金額也不會很大。

第二種是香港模式，即迪斯尼派駐高層管理團隊，提供品牌使用權，同時抽取7％品牌費；合作方則提供所有中層管理人員和普通員工，并向美方支付品牌費、管理費和高管工資。

此前，有多家媒體報道上海迪士尼將采取香港模式。就香港模式而言，亦存在具體問題，從而導致香港方面剛開始收入頗低。具體表現(xiàn)為，盡管門票收入收益50％歸香港，但紀念品和餐飲方面的收入則香港政府無法得到任何報酬；與此同時，迪斯尼公司其他的附屬經(jīng)營項目，比如迪斯尼酒店，收費的迪斯尼頻道、迪斯尼英語教育等，當時作為一攬子項目引進，而這部分利潤與香港政府無關。這直接導致剛開始合作階段，香港迪士尼連年赤字，亦無法給股東分紅。

這已經(jīng)不是迪斯尼第一次采取這樣的合作方式，此前，迪斯尼公司在法國籌建迪斯尼樂園的時候，也采取類似香港的合作方式，使法國一度陷入困境，直到后來要求把特許費在經(jīng)營利潤產(chǎn)生后分成，才使得法國迪士尼起死回生。香港迪士尼則是在香港政府同意將債權轉為股權，迪斯尼公司同意收取的特許費要在經(jīng)營收益產(chǎn)生之后才能扣除，而之前所收的高額特許費都當作經(jīng)營性開支。

東京是迪斯尼海外運營模式最成功的一例，但這種日本模式不一定適合上海。對于上海而言，如何解決土地問題，則是建設、運營中首當其沖的問題。“如果是商業(yè)開發(fā)用地，那么迪士尼公園的土地使用年限將會是40年，那么40年以后土地將歸還給政府，這一定是迪斯尼所不希望的?！庇油禺a(chǎn)研究中心分析師陸騎麟分析說。陸騎麟還表示，“如果此次迪斯尼項目中國如果按照土地的形式人股的話，那么最終比例中方占多少，經(jīng)營權，歸屬權，最終的利潤分配都還是個未知數(shù)。”

迪斯尼公司在與國外合作的固定模式，迫使一些急于引進該項目的國家或地區(qū)忽略細節(jié)，而遭受巨大的損失。香港政府從香港迪斯尼中“無錢可賺”的尷尬值得上海引以為戒。而上海迪斯尼樂園要想盈利，必須要實現(xiàn)多元化的盈利模式，并對主題公園產(chǎn)品系列的橫向和縱向進行深度挖掘。1、旅游門票盈利模式；2、游憩產(chǎn)品服務盈利模式；3、旅游綜合服務盈利模式；4、公園商業(yè)盈利模式。

主墨公園狀況各異

目前全球已有5個迪斯尼樂園，分別位于美國洛杉磯和奧蘭多、日本東京、法國巴黎、中國香港。

美國第二大城市洛杉磯有兩張閃亮的名片，一張是環(huán)球影城，另一張就是洛杉磯迪斯尼樂園。自1955年迪斯尼樂園建成開放以來，每天到此游玩的人約4萬人，最多時可達8萬人。僅一天的門票收入就近百萬美元。再加上園內(nèi)各項服務行業(yè)，其收入更為可觀。50多年來，樂園已接待游客達10多億人次。迪斯尼樂園給洛杉磯帶來了的深刻變化，極大地促進了該市旅游業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展。今天許多游客到洛杉磯，就是沖著迪斯尼樂園去的。

東京是美國迪斯尼公司在全球興建迪斯尼樂園中最成功的樂園。據(jù)估算，現(xiàn)在東京迪斯尼樂園僅每年的門票收入就有上萬億日元，加之園內(nèi)的餐飲和購物，其總收入非常驚人。

但洛杉磯環(huán)保人士多米尼克對到處建造迪斯尼樂園持有不同看法，他認為，如果要在一個大都市建造迪斯尼樂園，需要考慮的因素很多，如環(huán)境、空氣、交通、土地等，不能只考慮經(jīng)濟利益。同時他強調(diào)：“同一個迪斯尼，放在洛杉磯是成功的，放在另外一個地方就不一定很理想?！?/p>

事實正如多米尼克所說的那樣，上世紀80年代，歐洲迪斯尼樂園在法國開始興建，從長期的虧損到目前的收支平衡，迪斯尼在歐洲的經(jīng)營經(jīng)歷了一條曲折艱辛的道路。

香港迪斯尼樂園是美國迪斯尼公司在全球興建的第5個夢幻之城。它年頭最短，規(guī)模最小。香港迪斯尼在2005年9月建成并開園，至2008年累計接待游客1500萬人次。年均不足500萬人次，沒有達到預期目標。香港媒體從有關數(shù)據(jù)推測，香港迪斯尼頭兩年虧損16.24億港元，其中特區(qū)政府按所持股權比例虧損9.26億港元。德意志銀行則估計香港迪斯尼2006年度虧損1.17億港元，2007年度虧損擴大至5.37億港元。

海外擴張的難點

上海要建迪斯尼樂園的消息引爆了中國民眾的熱情，大部分人表示期待，但也有不少質(zhì)疑的聲音，包括能否實現(xiàn)盈利?會否侵蝕中國文化等?

按照迪斯尼的“行規(guī)”，此前美國迪斯尼公司在海外興建樂園，常有開設傳媒通道的附屬要求，包括電視頻道、音像制品和平面?zhèn)髅铰涞氐?，但中國有關部門對此生存疑慮?！暗纤鼓崾蔷C合性產(chǎn)業(yè)，在中國國土上表達美國文化，這對中國的文化產(chǎn)業(yè)政策是一個考驗?！?/p>

事實上，不僅中國是對迪斯尼文化存謹慎態(tài)度，法國和日本等國亦十分注重防止迪斯尼這種美式文化的入侵。比如，迪斯尼進入日本前期，就面臨著因為文化問題而水土不服，后來加入很多日本本土特色項目，連主題公園的廁所都設計成日本風格。

龐大的迪斯尼，如何執(zhí)行一套行之有效的管理模式?

迪斯尼海外擴張的難點，首先是文化，迪斯尼所有的產(chǎn)業(yè)鏈都基于其強大的文化認同。從洛杉磯迪斯尼樂園就可見一斑，幾乎絕大部分觀眾都是自發(fā)前來，且從老到幼，大家都以穿戴成迪斯尼系列角色為榮?？梢?，迪斯尼文化確實在美國深入人心。但走出美國后，其他國家和地區(qū)能完全接受嗎?

此外，資金投入巨大的迪士尼主題樂園在海外市場也并非一帆風順。迪斯尼主題公園在法國及香港曾遭遇滑鐵盧的狀況說明一個道理：“此之佳肴，彼之毒藥”。

在全球經(jīng)濟危機下，美國迪斯尼公司再不斷地向海外擴張，向中國拓展已成為迪斯尼公司的下一個重要步伐。但是，這套模式是否可以在中國簡單復制成功呢?