小品牌市場(chǎng)營(yíng)銷秘笈

弱勢(shì)品牌要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在進(jìn)行品牌運(yùn)作的時(shí)候。不但要學(xué)會(huì)避，而且還要學(xué)會(huì)借。所謂的借就是借勢(shì)、借力發(fā)力、借題發(fā)揮，借助大樹(shù)好乘涼。

隨著食品消費(fèi)品牌集中化程度的越來(lái)越高，一些強(qiáng)勢(shì)品牌越來(lái)越倍受消費(fèi)者關(guān)注和青睞，而弱勢(shì)品牌生存和發(fā)展空間將越來(lái)越小。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中弱勢(shì)品牌在面對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的打壓下，其參與市場(chǎng)博弈勝算的難度將越來(lái)越大，當(dāng)然這并不是說(shuō)弱勢(shì)品牌就沒(méi)有機(jī)會(huì)和希望，從近年來(lái)一些弱勢(shì)品牌成功的運(yùn)作看，強(qiáng)勢(shì)品牌也不是不可戰(zhàn)勝的。弱勢(shì)品牌如何正確部署自己戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)，這才是弱勢(shì)品牌在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中參與博弈和突圍的關(guān)鍵。下面筆者就介紹一下弱勢(shì)品牌如何參與市場(chǎng)博弈的八字真經(jīng)，供大家參考。

真經(jīng)一：避

所謂的避就是指弱勢(shì)品牌在進(jìn)行品牌定位和市場(chǎng)運(yùn)作的過(guò)程中，要避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)品牌。進(jìn)行差異化運(yùn)作，或采取側(cè)翼策略、避強(qiáng)趨弱。逐步做強(qiáng)做大。

如福潤(rùn)食品公司在品牌運(yùn)作上就采取“避”的策略，很快從一個(gè)默默無(wú)聞的小企業(yè)，迅速進(jìn)入河南速凍企業(yè)的前三甲。福潤(rùn)食品營(yíng)銷高明之處在于它能夠準(zhǔn)確定位，避開(kāi)與強(qiáng)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行品牌差異化營(yíng)銷。說(shuō)起福潤(rùn)家食品，不得不提起另外兩個(gè)速凍食品品牌——科迪和思念?？频袭?dāng)初在品牌運(yùn)作方面就犯一個(gè)錯(cuò)誤——就是對(duì)其定位不準(zhǔn)，直接挑戰(zhàn)行業(yè)老大三全，(也許是科迪無(wú)意這樣做)，最終使自己不但不能走向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的地位，反而造成市場(chǎng)運(yùn)作的困難?？频袭?dāng)初雖然在央視廣告投入巨大，那句“科迪湯圓，團(tuán)團(tuán)圓圓”可以說(shuō)是家喻戶曉，但在消費(fèi)者心目中無(wú)法改變“三全湯圓”是老大、是正宗的印象。相對(duì)而言思念做法要比科迪高明，當(dāng)初思念就避開(kāi)與三全的對(duì)立和挑戰(zhàn)，而致力于水餃方面，品牌建設(shè)重點(diǎn)放在水餃產(chǎn)品上，把水餃作為主打產(chǎn)品和樹(shù)立品牌地位的基礎(chǔ)。由于其產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，使思念在短短幾年內(nèi)迅速崛起，成長(zhǎng)為速凍行業(yè)龍頭企業(yè)，從而在消費(fèi)者心智中形成“三全湯圓是老大，思念水餃?zhǔn)堑谝弧钡乃季S定勢(shì)。也許福潤(rùn)食品深諳思念崛起的道理，福潤(rùn)在產(chǎn)品定位上沒(méi)有采取盲目的挑戰(zhàn)，而是避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)的三全和思念，把產(chǎn)品的重點(diǎn)放在凍丸子和農(nóng)產(chǎn)品加工方面。避開(kāi)直接與行業(yè)老大展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，巧妙的避開(kāi)對(duì)手的圍追堵截，在第一時(shí)間搶有限的市場(chǎng)資源，壯大自己。

在渠道方面福潤(rùn)明白在一、二線市場(chǎng)是很難與三全、思念抗衡，三全和思念在一、二線市場(chǎng)展開(kāi)你死我活終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)，是其它企業(yè)無(wú)法比擬的，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。福潤(rùn)食品根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)果斷決策。為避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)品牌，不與強(qiáng)大對(duì)手發(fā)生正面的沖突，就采取重心下沉、服務(wù)第三市場(chǎng)終端。經(jīng)過(guò)幾年的努力取得良好佳績(jī)，從而確立自己前三的市場(chǎng)地位。

真經(jīng)二：借

弱勢(shì)品牌要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，在進(jìn)行品牌運(yùn)作的時(shí)候。不但要學(xué)會(huì)避。而且還要學(xué)會(huì)借。所謂的借就是借勢(shì)、借力發(fā)力、借題發(fā)揮，借助大樹(shù)好乘涼。在這方面最成功代表就是金六福酒業(yè)和蒙牛乳業(yè)。金六福酒業(yè)與中國(guó)白酒老大五糧液合作，以五糧液作為它的品牌擔(dān)保，借五糧液之勢(shì)，借力發(fā)力，迅速走出一條從貼牌、到成功塑造自己的品牌再到擁有名牌，在短短幾年里便很快成為中國(guó)第一福酒品牌。

無(wú)獨(dú)有偶，蒙牛乳業(yè)可謂借勢(shì)營(yíng)銷的高手。99年蒙牛乳業(yè)公司成立初期，要實(shí)力沒(méi)有實(shí)力，要名氣沒(méi)有名氣。其創(chuàng)始人牛根生深知作為剛起步的企業(yè)，在羽翼沒(méi)有豐滿之前，是不能與牛奶業(yè)的老大伊利展開(kāi)正面交鋒的。當(dāng)時(shí)伊利在全國(guó)已經(jīng)是知名品牌，年銷售額已高達(dá)到幾十億元。是蒙牛的幾十倍。

針對(duì)與此，蒙牛提出做“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”品牌定位策略，通過(guò)這種借勢(shì)定位，一下子將自己從眾多的小品牌中脫穎而出。蒙牛的“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，表面上是“第二”，但這個(gè)“第二”是時(shí)刻與第一相聯(lián)系的，人們只要想到伊利，就會(huì)自然想到蒙牛，這是借著“第一”的光宣揚(yáng)著自己。同時(shí)，蒙牛還喊著“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的口號(hào)，時(shí)刻把自己與伊利綁在了一起，表面上是學(xué)習(xí)，實(shí)際上是在借勢(shì)發(fā)展壯大自己。在公關(guān)傳播方面，蒙牛更擅長(zhǎng)于借勢(shì)炒作，如2003年，蒙牛抓住央視對(duì)伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)報(bào)道形成收視高峰時(shí)機(jī)。與央視建立了一個(gè)應(yīng)對(duì)突發(fā)新聞事件的快速反應(yīng)機(jī)制，確保蒙牛廣告能在第一時(shí)間贏得商機(jī)；“非典”期間，蒙牛不但沒(méi)有撤出廣告，反而加大投放量，并增加公益廣告的力度；神舟五號(hào)上天之時(shí)，蒙牛又利用獲得“航天員專用牛奶”稱號(hào)的機(jī)會(huì)，進(jìn)行了公關(guān)活動(dòng)；2005年、2006年，蒙牛更是通過(guò)借勢(shì)“超女”選秀使自己品牌得到大幅度的提升。通過(guò)一系列的借勢(shì)營(yíng)銷，蒙牛的品牌形象在消費(fèi)者的心中已經(jīng)留下了深刻的印象，銷量也從乳業(yè)第四名一舉上升至金榜之位，而液態(tài)奶更是居于行業(yè)之首。

真經(jīng)三：跟

所謂跟就是跟從和模仿。弱勢(shì)品牌若沒(méi)有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和顛覆市場(chǎng)的能力，那么就必須學(xué)會(huì)夾著尾巴做人，從模仿和跟隨做起，當(dāng)然，模仿和跟從的對(duì)象自然是強(qiáng)勢(shì)品牌和領(lǐng)導(dǎo)品牌。在模仿和跟隨于強(qiáng)勢(shì)品牌同時(shí)，作為弱勢(shì)品牌一定要有自己的創(chuàng)新之處，不能一味的模仿和盲目的跟隨，要注重從強(qiáng)勢(shì)品牌忽視的市場(chǎng)空擋之處進(jìn)行著手，在產(chǎn)品的創(chuàng)意和定位上要進(jìn)行聚焦和創(chuàng)新，要緊跟領(lǐng)導(dǎo)品牌的通路渠道和價(jià)格，不強(qiáng)求超越，但一定要深耕細(xì)作，同時(shí)還要防著強(qiáng)勢(shì)品牌的打擊。否則，同樣會(huì)遭到滅頂之災(zāi)。

弱勢(shì)品牌的跟隨策略在市場(chǎng)上成功的案例可以說(shuō)是舉不勝舉，世界上最著名案例就是百事可樂(lè)緊隨可口可樂(lè)，百事可樂(lè)最終靠這一策略成就了自己。

在國(guó)內(nèi)親親果凍緊跟強(qiáng)勢(shì)品牌喜之郎果凍營(yíng)銷策略也是值得借鑒的。在2002年親親果凍制定了要做果凍行業(yè)第二的營(yíng)銷目標(biāo)，直接追趕銷售額已高達(dá)10多億的行業(yè)巨頭喜之郎。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)親親果凍采取跟隨策略。首先，在品牌訴求上。喜之郎走“親情”訴求路線，而親親參照喜之郎將訴求確定為“快樂(lè)”路線；如果說(shuō)喜之郎的親情路線是“乖乖女”，那么親親的快樂(lè)路線就是“年輕時(shí)尚一族”。其次，在產(chǎn)品上。親親果凍積極模仿和跟進(jìn)，豐富品項(xiàng)，同時(shí)提升產(chǎn)品品質(zhì)。選擇喜之郎在流通渠道銷售良好的品種，如水果凍、乳酸菌果凍、雙歧因子果凍等先行模仿，而后跟進(jìn)模仿商超重點(diǎn)品種，如小杯橘子果肉果凍、維E鈣吸吸果凍等，滲透商超。再次，在價(jià)格上。親親果凍采用競(jìng)爭(zhēng)者定價(jià)法，以產(chǎn)品質(zhì)量做支撐，以略低手喜之郎的價(jià)格搶奪渠道資源，搶占流通市場(chǎng)的份額。為企業(yè)后續(xù)進(jìn)攻商超奠定良好的基礎(chǔ)。第四。在促銷上。也緊跟進(jìn)喜之郎單純依靠電視廣告和消費(fèi)者進(jìn)行溝通同時(shí)，直接進(jìn)行地面終端的促銷，配合電視廣告宣傳，形成了立體模式與消費(fèi)者進(jìn)行多方位溝通。親親果凍通過(guò)一些列跟隨營(yíng)銷，在2004年的銷售額實(shí)現(xiàn)4.8個(gè)億，躍居果凍行業(yè)第二位。

真經(jīng)四：聯(lián)

聯(lián)即是聯(lián)合，聯(lián)盟，聯(lián)姻。聯(lián)(連)鎖，當(dāng)然“聯(lián)”的方式很多。有資源聯(lián)合。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟連鎖，營(yíng)銷聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)合等。聯(lián)的目的是為了彼此的利益，進(jìn)行交換彼此的資源，開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，以創(chuàng)造更佳競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)的最大好處是可以使雙方以較少費(fèi)用獲得較大的營(yíng)銷效果，使雙方單獨(dú)營(yíng)銷無(wú)法達(dá)到的目的。

如可口可樂(lè)與肯德基的聯(lián)合營(yíng)銷，使雙方無(wú)論在市場(chǎng)份額和品牌提升方面都取得良好效益，當(dāng)然這是強(qiáng)強(qiáng)的聯(lián)合。那么作為弱勢(shì)品牌也學(xué)會(huì)傍大款，站在巨人的肩膀上成長(zhǎng)。如北京大家寶薯片為提升品牌知名度和市場(chǎng)銷量在2000年與可口可樂(lè)共同舉辦了“絕妙搭配好滋味”促銷活動(dòng)。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)大家寶薯片公司認(rèn)為與可口可樂(lè)有非常好的合作基礎(chǔ)。對(duì)自己提升品牌有很大幫助，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是微甜的軟飲料，大家寶是微咸的休閑食品。這種搭配可以在口感上相互調(diào)劑，甜咸適宜，這就是雙方聯(lián)合合作的基礎(chǔ)。通過(guò)這樣的合作北京大家寶薯片受益匪淺，首先消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為能和可口可樂(lè)這樣世界級(jí)品牌合作一定是大品牌的行為，首先在消費(fèi)者對(duì)大家寶的品牌認(rèn)知上留下一個(gè)好印象。其次在質(zhì)量品質(zhì)方面，也會(huì)給消費(fèi)者一個(gè)直觀的認(rèn)知：和可口可樂(lè)合作的品牌質(zhì)量一定不錯(cuò)。所以，弱勢(shì)品牌與強(qiáng)勢(shì)品牌合作最大收益就是能很快提升品牌的知名度和認(rèn)知度，對(duì)于弱勢(shì)品牌而言這是最有效的營(yíng)銷策略之一。

真經(jīng)五：專

很多弱勢(shì)品牌企業(yè)在沒(méi)有做強(qiáng)做大的時(shí)候，便開(kāi)始多進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng)，結(jié)果多元化變成多災(zāi)多難。弱勢(shì)品牌在整體實(shí)力比較薄弱的情況下。應(yīng)集中優(yōu)勢(shì)。進(jìn)行專業(yè)化營(yíng)銷，要學(xué)會(huì)市場(chǎng)細(xì)分，從某一市場(chǎng)、某一類或某一產(chǎn)品做起。先做強(qiáng)再做大。像洽洽從瓜子做起，在瓜子類產(chǎn)品中樹(shù)立老大的地位，喜之郎從果凍做起，如今它幾乎成了果凍產(chǎn)品的代名詞。等等。

在近年以專取勝的品牌非常多，如天津康業(yè)冷凍食品公司就是一例。在2l世紀(jì)初，中國(guó)冷凍食品業(yè)可以說(shuō)進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，當(dāng)時(shí)和路雪、伊利、美登高等品牌在市場(chǎng)上已樹(shù)立強(qiáng)勢(shì)的品牌形象，在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，康業(yè)冷凍食品經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研分析，瞄準(zhǔn)兒童市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新品專業(yè)為這一市場(chǎng)服務(wù)。他們深入了解了兒童的消費(fèi)心理，并掌握兒童吃冰淇淋的時(shí)候喜歡躲到一邊悄悄吃習(xí)慣，便推出一種叫“悄悄豆”冰淇淋，廣告詞也水到渠成，“悄悄豆、不要悄悄吃”。悄悄豆以其準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，迅速地抓住兒童的消費(fèi)心理，使自己脫穎而出。在上市初期月銷售就達(dá)到了千萬(wàn)元，在不到一年的時(shí)間里其產(chǎn)品銷量在這一市場(chǎng)便躍居第一。

真經(jīng)六：變

弱勢(shì)品牌在市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中在遇到困難和失敗的時(shí)候，不要?dú)怵H，要敢于拋棄舊思想，敢于突破自己，那就要學(xué)會(huì)善變。古人日：凡事變則通。當(dāng)然。變不是無(wú)原則的變，這里所說(shuō)的變是一種創(chuàng)新性的改變和更新。變的形式多種多樣，品牌的定位變。形象變，市場(chǎng)渠道變。產(chǎn)品創(chuàng)新概念變。營(yíng)銷模式變等。變的關(guān)鍵要把握兩點(diǎn)：第一要變的標(biāo)新立異，能創(chuàng)造和滿足市場(chǎng)需求；第二能為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如雅客公司作為90年代初期創(chuàng)立的糖果企業(yè)，自成立以來(lái)。雅客一直在走模仿和低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的道路，運(yùn)作幾年并沒(méi)有大的突破，而且面臨很多問(wèn)題和困難。2003年雅客的創(chuàng)始人陳天獎(jiǎng)大膽決策，雅客開(kāi)始大變。首先營(yíng)銷策略變：當(dāng)時(shí)雅客營(yíng)銷推廣混亂，產(chǎn)品多而雜，媒體傳播不統(tǒng)一，針對(duì)這一現(xiàn)象雅客進(jìn)行了三個(gè)集中——品牌集中，使用單一品牌策略；品種集中，進(jìn)行單品突破多品跟進(jìn)的策略，媒體傳播集中，采取一線明星+央視模式等。其次產(chǎn)品概念變：創(chuàng)新產(chǎn)品概念推出維生素糖果雅客V9，并傾力將雅客打造VC糖果第一品牌。再次品牌形象變：斥資百萬(wàn)聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)當(dāng)紅明星周訊代言，全面提升雅客品牌形象。

通過(guò)雅客的一系列創(chuàng)新性改變，雅客很快成為糖果界一匹黑馬。2003年雅客V9在廈門(mén)舉行產(chǎn)品訂貨會(huì)，簽下了2.3億元的經(jīng)銷合同，令業(yè)內(nèi)震驚；到2004年，雅客以8.22％市場(chǎng)占有率成為行業(yè)第二名，而雅客V9在維生素糖果中的市場(chǎng)占有率更是高達(dá)91.2％；很快成為維生素糖果的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

真經(jīng)七：補(bǔ)

補(bǔ)就是補(bǔ)缺。是一種利基營(yíng)銷或稱之為補(bǔ)缺營(yíng)銷。是指弱勢(shì)品牌為避免在市場(chǎng)上與強(qiáng)勢(shì)品牌發(fā)生正面沖突。而采取一種利用自己特有的條件，選擇某一特定的市場(chǎng)并專門(mén)為這一市場(chǎng)服務(wù)。全力滿足這一市場(chǎng)的需要，從而來(lái)達(dá)到占領(lǐng)這一市場(chǎng)的營(yíng)銷策略。弱勢(shì)品牌在進(jìn)行品牌運(yùn)作或品牌突圍的過(guò)程當(dāng)中，要有意識(shí)地在成熟市場(chǎng)里尋找空白點(diǎn)，并在成熟的市場(chǎng)縫隙里，運(yùn)用差異化策略進(jìn)行集中化的品牌訴求。當(dāng)然在利用補(bǔ)的這一策略時(shí)，要把握被補(bǔ)市場(chǎng)的情況，要注意四點(diǎn)：一是該市場(chǎng)要足夠大，能夠滿足一個(gè)品牌生存所需要的規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力；二是要足夠小，小的讓一些強(qiáng)勢(shì)品牌不屑一顧；三是要足夠深，深到使得弱勢(shì)品牌有較長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展空間；四是要足夠?qū)ΨQ，弱勢(shì)品牌的企業(yè)能力和資源能夠?yàn)檫@一市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

如在90年代末江西南昌飛環(huán)集團(tuán)在成立酒業(yè)公司初期，就是采用補(bǔ)缺式營(yíng)銷策略進(jìn)行品牌突圍的。在當(dāng)時(shí)，果酒類行業(yè)中，整個(gè)市場(chǎng)從口味上有干型酒、半干型酒、半甜型酒和甜型酒之分，從顏色上有干白、干紅等之分，且大部分果酒是以顏色來(lái)作為品類劃分的，如長(zhǎng)城干紅、干白等。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)果酒類行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分與尋求市場(chǎng)空白的關(guān)鍵是“顏色”。經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，在市場(chǎng)上還沒(méi)“干黃”類果酒出現(xiàn)，存在著很大的市場(chǎng)空白，南昌飛環(huán)公司就抓住這個(gè)良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并以當(dāng)?shù)氐拿劢蹫樵希a(chǎn)出了獨(dú)具特色的黃顏色果酒，命名“干黃”?！案牲S”正象干白、干紅一樣屬于黃顏色的干型酒。自從“干黃”面世以后，干白、干紅、干黃渾然一體，令消費(fèi)者耳目一新?！案牲S”在借用了成熟的“千白、干紅”資源的同時(shí)，有效地填補(bǔ)了市場(chǎng)空缺，迅速被廣大消費(fèi)者所認(rèn)同，其品牌也得到快速的提升。

真經(jīng)八：破

破就是打破格局，破是為更好的立，又稱之為破局營(yíng)銷。這種策略就是指作為后進(jìn)人市場(chǎng)的弱勢(shì)品牌，為了使自己更好的“立”，把整個(gè)行業(yè)的原有結(jié)構(gòu)或者秩序進(jìn)行破壞和攪局，以促進(jìn)行業(yè)重新洗牌。搶奪行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)，并以此為優(yōu)勢(shì)建立行業(yè)新秩序，從而完成品牌的市場(chǎng)突圍。作為后進(jìn)人市場(chǎng)弱勢(shì)品牌在運(yùn)用這一策略一定要注意幾點(diǎn)：首先，要有對(duì)行業(yè)充分的了解，對(duì)自己的立場(chǎng)有足夠把握，不能不攻自破；其次，自己品牌主張和行業(yè)區(qū)隔要鮮明，能夠快速奪取話語(yǔ)權(quán)；第三，要快速建立行業(yè)新秩序，能迅速取得市場(chǎng)上主導(dǎo)權(quán)等。在近年采用破的策略最成功莫過(guò)于農(nóng)夫山泉和五谷道場(chǎng)這兩個(gè)品牌了。

如農(nóng)夫山泉作為水市場(chǎng)中后來(lái)者就是通過(guò)破的策略而一躍成為水市場(chǎng)的佼佼者。2001年農(nóng)夫山泉宣布停止生產(chǎn)純凈水，只出品天然礦物質(zhì)水，并通過(guò)一個(gè)小小的實(shí)驗(yàn)廣告，暗示了只有天然水才有利于消費(fèi)者健康，為了消費(fèi)者的健康著想，農(nóng)夫山泉宣布停止先進(jìn)純凈水生產(chǎn)線的使用，并不惜巨大的代價(jià)退出純凈水領(lǐng)域。它的這一舉動(dòng)很快攪得整個(gè)行業(yè)不得安寧，迅速引發(fā)了社會(huì)的廣泛關(guān)注，此事件在當(dāng)時(shí)炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，讓當(dāng)時(shí)的行業(yè)老大娃哈哈、樂(lè)百事等大品牌十分惱怒，并與它對(duì)簿公堂。農(nóng)夫山泉在這一事件之后品牌急速提升，并塑造出一個(gè)良好的關(guān)心社會(huì)與健康的負(fù)責(zé)任的品牌形象。也正是這些舉措樹(shù)立了農(nóng)夫山泉礦泉水老大的地位。

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