案例：集團(tuán)企業(yè)的ＩＴ規(guī)劃之路

津華集團(tuán)股份有限公司成立于2000年，成立之初是以食品加工為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的國有控股公司。經(jīng)過幾年的發(fā)展壯大，旗下匯集了包括食品生產(chǎn)加工、超市、汽車等企業(yè)30多家，成為多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到500億。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，CEO洪劍保持著冷靜的頭腦，他拿著各種業(yè)務(wù)報(bào)表，看到各種銷售數(shù)據(jù)和經(jīng)營業(yè)績都在下滑，而成本竟居高不下。他深知，幾年問公司趁著經(jīng)濟(jì)膨脹之機(jī)，進(jìn)行著大規(guī)模的投資和并購，尤其是汽車業(yè)務(wù)的豐厚利潤掩蓋了企業(yè)內(nèi)部管理上存在的問題。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的另一面是經(jīng)濟(jì)的理性回歸，企業(yè)的發(fā)展除了依靠市場更重要的是自身管理的完善。因此，此時(shí)正是苦練內(nèi)功、優(yōu)化企業(yè)管控模式、提升管理手段的好時(shí)機(jī)，等待經(jīng)濟(jì)“破冰”之時(shí)，企業(yè)才能啟動強(qiáng)勁的引擎快速前進(jìn)。

洪劍做事歷來是雷厲風(fēng)行。思考完畢，他立即通知各部門主管和下屬企業(yè)總經(jīng)理召開一個(gè)臨時(shí)會議，探討企業(yè)提升自身管理的突破口究竟在哪里。

集團(tuán)所屬汽車公司總經(jīng)理肖利是個(gè)心直口快的人，他首先發(fā)言：“我認(rèn)為汽車公司面臨的最大問題是鋼材價(jià)格的大幅上升帶來的成本壓力。同時(shí)核心技術(shù)相對落后、勞動力成本日漸上升也是制約公司發(fā)展的瓶頸。因此我認(rèn)為應(yīng)該發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢，建立統(tǒng)一的平臺，將采購、品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等環(huán)節(jié)整合起來，形成統(tǒng)一的合力，這樣也是提高效率和降低成本的好辦法?！?/p>

“對，在我們超市，成本控制也是一個(gè)難題”天一超市總經(jīng)理賈瑩緊接著發(fā)言，“目前狀況是手工統(tǒng)計(jì)，要細(xì)化到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的成本，感覺已無法進(jìn)行。另外還有很多大宗批發(fā)的客戶資料也在流失，供應(yīng)商管理和庫存管理不到位，這些關(guān)鍵是信息系統(tǒng)跟不上的緣故。”

提到信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部總監(jiān)李潔深有感觸地說：“資金是集團(tuán)本部和下屬公司的交叉點(diǎn)，現(xiàn)在抵消起來很麻煩，計(jì)息對賬時(shí)間很長，對賬一次需要兩個(gè)人花一兩個(gè)星期。另外目前集團(tuán)所屬企業(yè)跨不同的行業(yè)，財(cái)務(wù)科目體系都不同，每次合并財(cái)務(wù)報(bào)表靠手工相當(dāng)麻煩。同時(shí)資金管理很滯后，目前只能做到集團(tuán)本部每周兩次的資金報(bào)表上報(bào)，而對于下屬企業(yè)的資金狀況做不到統(tǒng)籌管理，如果對汽車公司做到資金日報(bào)，就可以進(jìn)行比較好的資金管理和成本控制了?！?/p>

“我們的成本數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)的成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑是不一樣的，又沒有有效的IT系統(tǒng)做支撐，全靠手工來核對，這對企管部來講是個(gè)較大的制約?！逼蠊懿靠偙O(jiān)王總說，“同時(shí)，還有合同相關(guān)數(shù)據(jù)跟項(xiàng)目文件、收人數(shù)據(jù)對不上的問題。還有我要提醒大家一點(diǎn)，那就是管控對不同層級的分子公司或不同行業(yè)公司的力度應(yīng)該是不一樣的，在這方面需要我們做認(rèn)真的研究和規(guī)劃。”

“說得好?！比肆Y源部總監(jiān)接著說，“在津華的發(fā)展歷程中，曾經(jīng)有段時(shí)間管控比較好，下屬20多個(gè)食品生產(chǎn)和加工分公司，每家公司的管理現(xiàn)狀都可以把握到末端，現(xiàn)在下屬公司包含的類型增多，下屬各公司都是獨(dú)立的法人，集團(tuán)總部影響分子公司的管控力度只能根據(jù)不同的管理需求而定?！?/p>

說到集團(tuán)管控的問題，審計(jì)部的劉總也打開了話匣子：“從審計(jì)的角度看，現(xiàn)在最大的問題是對實(shí)體公司的情況不了解，僅僅從每年一次的報(bào)表上看難以發(fā)現(xiàn)問題。財(cái)務(wù)報(bào)表也容易被粉飾。因此我們需要審計(jì)系統(tǒng)對項(xiàng)目進(jìn)行跟進(jìn)審計(jì)。然而，現(xiàn)在津華的現(xiàn)狀是集團(tuán)本部和下屬各分公司的信息系統(tǒng)分離，尤其實(shí)體的系統(tǒng)比較原始，我們應(yīng)該結(jié)合剛剛通過的ISO9001業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)證這一時(shí)機(jī)，加強(qiáng)信息化建設(shè)，解決集團(tuán)與下屬公司信息不對稱的問題，實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督機(jī)制。”

大家你一言我一語，似乎都將問題的矛頭指向了集團(tuán)企業(yè)的IT建設(shè)。作為CIO的李小鵬明白：企業(yè)的IT現(xiàn)狀還很落后，無法適應(yīng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)不斷地復(fù)雜化的需求，這是問題的關(guān)鍵所在。此時(shí)，他再也不能保持沉默，略顯激動地說：“大家反映的這些問題，說明了改造、更新集團(tuán)信息系統(tǒng)的需求是很大的，我們集團(tuán)現(xiàn)在的情況是有OA辦公系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理軟件，下屬食品生產(chǎn)加工、超市、汽車企業(yè)使用各自不同的軟件，系統(tǒng)之間彼此獨(dú)立，數(shù)據(jù)之間無法傳遞，系統(tǒng)使用也不充分。我建議建立一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，將各系統(tǒng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部工作流程的協(xié)同。

“好!”CEO洪劍拍手叫好，“聽了大家的發(fā)言，讓我深感無論是成本管理、資金管理還是審計(jì)，在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張到一定程度時(shí)，沒有一個(gè)有效協(xié)同的IT系統(tǒng)作支撐，都是紙上談兵，也就是說要讓集團(tuán)管控的理念有效的落地，我們現(xiàn)在必須要在信息系統(tǒng)上做出努力了!李小鵬，你回去盡快給我拿出一個(gè)IT建設(shè)的方案來，我們再進(jìn)行下一步討論!散會!”

李小鵬仔細(xì)考慮了集團(tuán)整體的現(xiàn)狀后，列出了以下幾個(gè)問題：

1、集團(tuán)分子公司層級較多，各層級縱向的管控模式、力度和深度都影響著IT系統(tǒng)的建設(shè)；

2、食品生產(chǎn)加工、超市、汽車多元化的經(jīng)營，也決定著管控模式在橫向上存在著差異；

3、不同行業(yè)使用不同的專業(yè)軟件，不同的設(shè)計(jì)理念使各種軟件間的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不同，建立統(tǒng)一的信息平臺，數(shù)據(jù)的整合標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)較大的挑戰(zhàn)。

4、集團(tuán)將來必會面臨著進(jìn)一步擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，如何使IT系統(tǒng)高效、低成本地不斷適應(yīng)企業(yè)的變化也是必須關(guān)注的問題。

想到這，李小鵬意識到，他接到的這一任務(wù)是一項(xiàng)巨大的系統(tǒng)工程，不是他一人可以在短時(shí)間內(nèi)完成的，于是他進(jìn)一步向洪總建議，請專業(yè)的咨詢公司來幫助制定系統(tǒng)的IT規(guī)劃方案……