本期摘要

新經(jīng)濟(jì)時(shí)期的信息化

全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)席卷各個(gè)角落，各個(gè)企業(yè)迎來了一個(gè)實(shí)實(shí)在在的考驗(yàn)，外部環(huán)境的變化或者說是惡化，考驗(yàn)和比拼的是企業(yè)的內(nèi)功。當(dāng)前金融危機(jī)形勢(shì)下，利用信息化技術(shù)手段，以最小的投資解決企業(yè)最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題，是企業(yè)正確的應(yīng)對(duì)措施。信息化的建設(shè)可以采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施的策略，將企業(yè)基礎(chǔ)信息和核心業(yè)務(wù)優(yōu)化信息作為先期信息化建設(shè)的主要目標(biāo)。信息化的建設(shè)一定會(huì)涉及幾方面的問題：觀念、人才、管理及技術(shù)。

ERP作為一種企業(yè)管理軟件，用它來管理企業(yè)的各種資源，是提升企業(yè)管理的利器。在實(shí)施期間企業(yè)必須做到“數(shù)據(jù)準(zhǔn)、流程清、規(guī)則明、操作熟”!數(shù)據(jù)準(zhǔn)是指ERP實(shí)施顧問必須要和客戶項(xiàng)目小組相關(guān)負(fù)責(zé)人員確認(rèn)好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)。流程清是要幫助客戶將盡可能多的“關(guān)鍵流程”在ERP系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵流程”即“需求程度高、準(zhǔn)備程度高”和“績(jī)效表現(xiàn)低、重要性高”的流程。規(guī)則明必須理清企業(yè)潛規(guī)則和準(zhǔn)確定制企業(yè)每一個(gè)上線人員在ERP系統(tǒng)中的角色與權(quán)限。操作熟則要求工作人員熟練地操作ERP系統(tǒng)。

集團(tuán)企業(yè)的IT規(guī)劃之路

津華投資控股有限公司是一家大型多元化集團(tuán)企業(yè)，幾年間，公司的快速增長(zhǎng)掩蓋了企業(yè)內(nèi)部管理上存在的問題。集團(tuán)CEO洪劍決定跟各子公司的負(fù)責(zé)人探討一下如何提升自身管理。

集團(tuán)所屬汽車公司總經(jīng)理肖利認(rèn)為汽車公司的最大問題是鋼材價(jià)格的大幅上升帶來的成本壓力，同時(shí)核心技術(shù)相對(duì)落后、勞動(dòng)力成本日漸上升也是制約公司發(fā)展的瓶頸。他提出應(yīng)該發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，建立統(tǒng)一的平臺(tái)，將各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合形成統(tǒng)一的合力。

天一超市總經(jīng)理賈瑩的最大問題也是成本控制，客戶數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和跟蹤都是傳統(tǒng)的手工方法，而這些關(guān)鍵是因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)沒有跟上。

財(cái)務(wù)部總監(jiān)李浩則提出集團(tuán)本部和下屬公司的計(jì)息對(duì)賬時(shí)間成本很大，同時(shí)不同行業(yè)的子公司合并報(bào)表靠手工也相當(dāng)麻煩，而且滯后的資金管理也無法保證有效的資金管理和成本控制。

企管部總監(jiān)王總提醒大家，管控對(duì)不同層級(jí)的分子公司或不同行業(yè)公司的力度應(yīng)該有所不同，需要認(rèn)真的研究和規(guī)劃。

所有問題的矛頭都指向了集團(tuán)的IT建設(shè)，CIO李小鵬受命制定一個(gè)IT規(guī)劃的方案，然而在梳理集團(tuán)信息化需求的過程中，他意識(shí)到這將是一項(xiàng)巨大的系統(tǒng)工程，不是他一人可以在短時(shí)間內(nèi)完成的，于是他進(jìn)一步向洪總建議，請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司來幫助制定系統(tǒng)的IT規(guī)劃方案……

以知識(shí)管理為核心，構(gòu)建共享知識(shí)平臺(tái)

哲學(xué)家邁克爾，波蘭尼認(rèn)為，人類的知識(shí)可分為兩類，一類是顯性知識(shí)，即能以書面文字、圖表和數(shù)學(xué)公式加以表述的知識(shí)；另一類就是隱性知識(shí)，是深植于個(gè)體及其心智模式、難以編碼及溝通的知識(shí)，屬技巧性的、由情景限定的、個(gè)人獨(dú)自體驗(yàn)但“知而不能言者眾”的知識(shí)。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵性資源，未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將主要來自于它運(yùn)用、積累和創(chuàng)造各種知識(shí)資源的能力。知識(shí)具有非收益性與共享增長(zhǎng)性這兩個(gè)特點(diǎn)，知識(shí)共享有助于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

搭建共享知識(shí)平臺(tái)能夠滿足企業(yè)的以下需求：知識(shí)積累的需求、知識(shí)共享的需求、知識(shí)復(fù)用的需求、知識(shí)創(chuàng)新的需要。

共享知識(shí)平臺(tái)是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，知識(shí)共享的前提條件包括：信息化建設(shè)水平不斷提高、各種知識(shí)管理機(jī)制不斷完善、虛擬團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式不斷推進(jìn)。

根據(jù)企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)際需求，結(jié)合AMT多年的知識(shí)管理項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，AMT從總體策略規(guī)劃、詳細(xì)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面形成了“知識(shí)管理總體解決方案”。

建設(shè)客戶信息平臺(tái)要審時(shí)度勢(shì)

客戶信息平臺(tái)(CIM)，又稱客戶關(guān)系管理平臺(tái)(CRM)，用于管理企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)及活動(dòng)中產(chǎn)生的客戶信息。如何做好CIM平臺(tái)的規(guī)劃需要回答兩個(gè)問題：一，未來的CIM系統(tǒng)需要具備哪些功能；二，如何制定合理的實(shí)施計(jì)劃，規(guī)避實(shí)施中可能的風(fēng)險(xiǎn)。

第一個(gè)問題的答案其實(shí)就是能夠體現(xiàn)企業(yè)未來的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的CIM平臺(tái)藍(lán)圖。第二個(gè)問題的答案就是制定實(shí)施計(jì)劃。制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候，要注意CIM平臺(tái)和其他管理類軟件實(shí)施的區(qū)別。CIM平臺(tái)直接服務(wù)企業(yè)營(yíng)銷體系，所以其必須符合營(yíng)銷策略變化快、變動(dòng)大的特點(diǎn)。除了時(shí)間的要求外，主模塊必須要保證簡(jiǎn)單易用，盡量將那些輸入任務(wù)繁重、操作復(fù)雜的模塊放到后續(xù)階段實(shí)施。

總結(jié)多年的經(jīng)驗(yàn)，AMT在CIM平臺(tái)方面提出了基于業(yè)務(wù)流程的CIM平臺(tái)規(guī)劃及全程監(jiān)理服務(wù)。AMT提供的服務(wù)可以分為四大塊、七個(gè)階段：

(1)CIM平臺(tái)的規(guī)劃：包括了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)解讀、營(yíng)銷策略分析、核心流程E化、CIM藍(lán)圖和實(shí)施計(jì)劃；(2)系統(tǒng)的招投標(biāo)代理：本塊內(nèi)容是根據(jù)CIM藍(lán)圖和實(shí)施計(jì)劃，完成供應(yīng)商的招投標(biāo)；(3)平臺(tái)實(shí)施的監(jiān)理：本塊內(nèi)容是提供平臺(tái)實(shí)施過程中的第三方監(jiān)理，保證項(xiàng)目的成功；(4)系統(tǒng)后評(píng)估：本塊內(nèi)容是提供系統(tǒng)上線運(yùn)行的后評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)服務(wù)。

另外，對(duì)于有需要的企業(yè)，AMT也會(huì)提供CIM平臺(tái)的外包服務(wù)。

你的組織有學(xué)習(xí)障礙嗎

近幾年來，知識(shí)管理在中國(guó)的應(yīng)用已從容易接受和理解的研究院所等知識(shí)密集企業(yè)，擴(kuò)展到金融、能源、電力、制造業(yè)等行業(yè)。管理大師德魯克在50年前就論斷，“知識(shí)將取代土地、勞動(dòng)力、資本、機(jī)器設(shè)備等成為最重要的生產(chǎn)要素”。不管在哪個(gè)行業(yè)和組織，知識(shí)及應(yīng)用能力將構(gòu)成其競(jìng)爭(zhēng)要素的重要來源。

學(xué)習(xí)的能力和動(dòng)力，在不同組織中的表現(xiàn)，呈現(xiàn)出較大差異。這個(gè)過程的順利推動(dòng)，對(duì)組織文化的要求頗高。我們看到有些企業(yè)缺乏學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的氛圍，員工的學(xué)習(xí)意愿嚴(yán)重不足，在這樣的組織推行知識(shí)管理，文化創(chuàng)新首當(dāng)其沖。

中國(guó)企業(yè)組織學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)，不在于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)而在于組織的整合能力。企業(yè)的真正的壓力在于高層領(lǐng)導(dǎo)如何整合部門的知識(shí)，形成公司級(jí)的知識(shí)共享和組織學(xué)習(xí)能力。這對(duì)打破部門墻、業(yè)務(wù)整合提出了要求。很多時(shí)候，從知識(shí)管理這一工具切入，難以形成組織學(xué)習(xí)的能力，包括流程管理等其他管理工具的導(dǎo)人也著實(shí)必要。

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建、知識(shí)管理的應(yīng)用，對(duì)很多企業(yè)來說是一次蛻變。組織必須將歷史上已經(jīng)模糊形成的學(xué)習(xí)和共享模式，形成一套完整的機(jī)制。這個(gè)機(jī)制包括知識(shí)管理戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、目標(biāo)明晰、知識(shí)內(nèi)容梳理、知識(shí)流程構(gòu)建、知識(shí)管理激勵(lì)制度建設(shè)等諸多內(nèi)容。在這個(gè)變革過程中，毫無疑問將受到來自多方的阻力。組織學(xué)習(xí)的最大挑戰(zhàn)在于“堅(jiān)持”。

倫理式誠(chéng)信與契約式誠(chéng)信

誠(chéng)信問題，關(guān)系到中國(guó)現(xiàn)代化的走向，也關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)性。中國(guó)古代有著極多的誠(chéng)信資料和誠(chéng)信案例。但如果僅僅限于尋找參照或者簡(jiǎn)單比附，難免失之膚淺。

在晉商介紹與研究的文章書籍中，幾乎離不開誠(chéng)信問題。但晉商式的誠(chéng)信，能否復(fù)制到當(dāng)代來?或者以晉商為代表的富有中國(guó)傳統(tǒng)特色的誠(chéng)信，能否使中國(guó)走向世界?走向現(xiàn)代化?之所以產(chǎn)生這種疑問，關(guān)鍵在于晉商式的誠(chéng)信具有特定的含義。中國(guó)傳統(tǒng)的誠(chéng)信，以關(guān)公為其象征，實(shí)際上是一種倫理式誠(chéng)信；而西方傳統(tǒng)的誠(chéng)信，以英國(guó)的大憲章為象征(其他歐洲國(guó)家也有類似情況)，實(shí)際上是一種契約式誠(chéng)信。這兩種誠(chéng)信最大的差別，在于中國(guó)的誠(chéng)信所要承擔(dān)的是道義責(zé)任，而歐洲的誠(chéng)信所要承擔(dān)的是契約(法律)責(zé)任。道義責(zé)任在一定意義上是無限的，而契約責(zé)任肯定是有限的。二者的不同，不可不察。

中國(guó)的國(guó)家起源同西方不一樣，所以，兩種誠(chéng)信有著起源上的差別。中國(guó)早期的國(guó)家，并不是現(xiàn)代意義上的疆域清晰的國(guó)家，而是按部族活動(dòng)范圍形成的。區(qū)分國(guó)民的標(biāo)準(zhǔn)不是居住地和職業(yè)分工，而是血緣和親屬關(guān)系。西方是在氏族部落基本瓦解的基礎(chǔ)上建立了國(guó)家。

倫理誠(chéng)信和契約誠(chéng)信，并無優(yōu)劣之別。它們的區(qū)別，是人類發(fā)展在不同條件下自然而然的結(jié)果，都是不同社會(huì)進(jìn)化的產(chǎn)物。這種進(jìn)化過程，不能簡(jiǎn)單地去評(píng)斷優(yōu)劣。造成這種差別的原因，在于相應(yīng)的社會(huì)環(huán)境和歷史條件。

思考者前行 黃金搭檔的新邊疆——本期企業(yè)家輪值主編：劉作偉

過去的2008是一個(gè)非常有意義的年頭，這一年是中國(guó)改革開放30周年。站在這個(gè)歷史節(jié)點(diǎn)上，我們以此來提醒自己，一個(gè)企業(yè)在社會(huì)向前發(fā)展的歷史洪流及未來大勢(shì)中，該是怎樣的一種姿態(tài)?該有怎樣的發(fā)展判斷?

很高興能在此與大家分享這些管理思想和實(shí)踐。梳理這些內(nèi)容的過程，也是我重新審視自己和所在企業(yè)的過程，這是一次很好的學(xué)習(xí)和反思的機(jī)會(huì)。

在中國(guó)市場(chǎng)上，我們經(jīng)常能看到一些品牌依靠大規(guī)模的營(yíng)銷投入迅速崛起，然而不久卻又迅速倒下，在市場(chǎng)上消失得無影無蹤。這種案例屢見不鮮。那么一個(gè)好的產(chǎn)品如何在品牌推出至定位初步建立時(shí)進(jìn)行有序且高效的規(guī)劃，規(guī)避各種可能令品牌夭折或停滯的陷阱的呢?首先，品牌從一開始建立應(yīng)該讓顧客明確其屬性。其次，品牌在戰(zhàn)略初期最好是先瞄準(zhǔn)一類勢(shì)能人群，取得重點(diǎn)突破。然后再規(guī)劃市場(chǎng)推進(jìn)品牌要占領(lǐng)哪些地區(qū)。再者，隨著品牌發(fā)展日益見好，應(yīng)當(dāng)為其持續(xù)注入熱銷概念，及時(shí)補(bǔ)充品牌勢(shì)能，以避免陷入“坡頂現(xiàn)象”。對(duì)于品牌，我們十幾年堅(jiān)持聚焦策略，集中資源，持續(xù)投入。但對(duì)新品和成熟品牌之間，還是有些差異化經(jīng)營(yíng)，新品比較注重占領(lǐng)心智；對(duì)于成熟品牌，我們會(huì)更重視消費(fèi)者的服務(wù)營(yíng)銷。營(yíng)銷的本質(zhì)就是不斷研究消費(fèi)者的需求，并設(shè)法滿足它。要相信，在任何情況下，都有未被滿足的消費(fèi)者需求，也就有營(yíng)銷的機(jī)會(huì)。

其實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“葵花寶典”也好，“武林秘笈”也好，最終能讓我們真正受益的，其實(shí)是那些最根本、甚至最樸素的經(jīng)營(yíng)要素：戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織架構(gòu)。戰(zhàn)略的終極目標(biāo)并不是建立長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而在于創(chuàng)造價(jià)值。作為公司的戰(zhàn)略制定者，必須一只眼睛盯著公司當(dāng)前增加價(jià)值的方式，另一只眼睛關(guān)注公司內(nèi)外發(fā)生的變化。在這些變化當(dāng)中，有的可能會(huì)威脅公司的地位，有的則可能帶來新的增加價(jià)值的機(jī)會(huì)；企業(yè)只靠高效執(zhí)行將難以為繼，其中原因并非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執(zhí)行的思想指導(dǎo)下，員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力受到了束縛，所以選擇授權(quán)而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥于規(guī)則，企業(yè)的執(zhí)行就能進(jìn)入一個(gè)更高的層次；先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)，優(yōu)秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級(jí)的設(shè)備等等，你的對(duì)手都可以擁有，這些都具“可復(fù)制”性。但是唯有“企業(yè)文化”不可復(fù)制，你的對(duì)手不可能擁有與你企業(yè)一樣的企業(yè)文化。

重新審視自己的生意或事業(yè)，以創(chuàng)新的心態(tài)取代消極的反應(yīng)，生生不息，其命維新。