不裁員過不了冬嗎？

金融危機迫使企業(yè)進入緊張備戰(zhàn)過冬狀態(tài)，經濟不好成為裁員的理由，可是，裁員真的劃算嗎？

“我失業(yè)了！”小李沮喪地拿起電話，告訴家人這個不幸的消息，掛斷電話，小李深深地嘆了口氣，他是被企業(yè)裁掉的第103個員工。對失業(yè)以后的生活，小李無所適從，因為他不知道，在金融危機的特殊時期，他是否可以重新就業(yè)。

裁員真的劃算嗎？

由于金融危機的影響，全球大部分企業(yè)經營業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑，利潤減少，壓力陡增，為了緩解企業(yè)壓力，裁員風暴愈演愈烈，華爾街失業(yè)的人群還不知去向，別的受波及國家卻也開始裁員。

中國雖然沒有大規(guī)模的裁員行動，但是一些中小企業(yè)還是以經濟為由，開始經濟性裁員，小李就是“受害者”之一。

中國社科院財貿經濟研究所成本與價格研究室主任溫桂芳在接受《小康#8226;財智》記者采訪時說：“企業(yè)出現(xiàn)經營困難，又無法再降低成本，裁員就成為必然選擇，尤其是勞動密集型產業(yè)?！?/p>

可是，裁員節(jié)約成本真的那么有效嗎？北京漢韜律師事務所主任律師李玲告訴《小康#8226;財智》記者：“依照法律規(guī)定，經濟性裁員必須是企業(yè)裁減人員達到20人以上，或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數10％以上，才可啟動裁員程序。裁減人員不能包括：老、弱、病、傷、殘。另外，按照《勞動合同法》規(guī)定應該優(yōu)先留用的人員，企業(yè)應該留用。”

打個比方，某企業(yè)裁員20人，平均工資為3000元/月，保險金為600元/月，20個人的人力成本是72000元/月，加上其他支出1萬元，裁員20人，企業(yè)每月減少支出82000元。假設企業(yè)平時每月支出100萬元，減少的支出占到企業(yè)總支出的8%。

看起來，企業(yè)每月是減少了成本，但是李玲說：“經濟性裁員，企業(yè)對被裁者要給予一個月工資的經濟補償。如果裁員過程中，企業(yè)出現(xiàn)違法行為，還要給予勞動者經濟賠償?！?/p>

關于此問題，中國社科院中小企業(yè)研究中心主任陳乃醒對《小康#8226;財智》記者說：“企業(yè)裁員暫時來看，成本的壓力是得到了緩解，但是一旦企業(yè)遇到好的機會，快速復蘇，就會露出人員緊張缺陷，臨時招聘，不僅涉及招聘經費，還涉及培訓等問題，細算下來，企業(yè)虧了。”

其實，這筆賬很好算，依照中國目前的標準，招聘、培訓一個員工的費用大約為5000元，20個員工即10萬元。如果企業(yè)6個月復蘇，裁員節(jié)約成本為42萬元，減去招聘的10萬元，等于企業(yè)節(jié)約成本32萬元。

事實上，真的是這樣嗎？聰明的企業(yè)家都知道，機會總是短暫的，轉瞬即逝，如果是熟練員工，抓住機會的可能性遠遠大于新進員工，試問，賺得錢多？還是省的錢多？

不裁員也能過冬

其實，裁員對任何一個企業(yè)來說，都是最棘手和最不愿面對的問題，那么，寒冷的冬天，不裁員是不是也能過冬？下面就讓我們來看看，知名企業(yè)究竟是怎么做到的？

IBM：華麗轉身

這家擁有40萬雇員，520億美元資產的大型企業(yè)，曾在20世紀的最后10年，和它的冬天抗衡過。

1991年～1993年IBM連續(xù)3年虧損，把它逼向了破產的邊緣。郭士納在1993年入主IBM后，大膽提出改革的八項原則，把IBM定位于“為客戶著想的公司”。至此，IBM的企業(yè)文化進行了一次徹底的外科手術。郭士納在位期間，把曾經滯銷的大型機降價銷售，大型機銷量大幅上漲，資金迅速回籠。他又花費10億美元進行最先進的技術研發(fā)，把客戶的需求變成了IBM的真金白銀。1998年，由于這場改革，IBM的收入首次超過800億美元，公司利潤達到歷史新高53億美元。

總結其成功過冬的經驗，業(yè)內人士稱，是因為IBM把技術——產品——客戶的銷售思路反過來運用，變成客戶——技術——產品，所以他們贏得了市場，起死回生，度過冬天。

萬科：積極自救

2008年以來，被視為風向標的京、滬、穗等大城市的房地產市場出現(xiàn)了停滯，在許多房地產商還猶豫不決的時候，萬科已經開始積極給自己準備過冬的棉衣。

萬科在全國率先降價，先發(fā)制人，它的降價行為使其在房企陷入資金困境前，及時地回籠了資金，獲得了先機。對房企來說，擁有充足現(xiàn)金就等于在行業(yè)洗牌中占據了戰(zhàn)略制高點，萬科回籠的資金，使其在2008年下半年土地降價的情況下，可以大手筆地囤積土地。這對于房企來說，就是最好的過冬棉衣。

現(xiàn)在，萬科只是在靜靜等待下一輪春天來臨，到時候，又可以好好地賺上一把。

華為：提前吹響集結號

2000年春天，納斯達克股市的風向逆轉，只要是和網絡掛上鉤的股票都開始大幅下挫，而當時中國的通訊業(yè)卻仍然保持了20%以上的增速，在沒有冬天的中國，任正非卻提出“過冬論”，引起業(yè)界一片嘩然。

任正非常說：“居安思危。”正是他的危機意識，使得華為一直能預防風險，時刻走在行業(yè)的前列。他始終把華為的技術攻關作為重點，在任何情況下都不落后于同類企業(yè)，提高了企業(yè)的競爭力?？梢哉f，華為的技術外套，使其過冬充滿暖意。

除了以上談到的三家企業(yè)，還有很多的企業(yè)都有自己的過冬絕招，例如：聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略，鴻海的利潤舞蹈，每一個都顯示著企業(yè)的智慧。曾經擔任可口可樂日本公司總經理職務的樽井豐三，面對日本有20%以上企業(yè)倒閉的現(xiàn)狀，仍然笑著說：“冬天總是要來的，日本經歷了多次冬天，冬天過去就是春天。”

過冬戰(zhàn)略

就像樽井豐三說的一樣，其實冬天并沒有什么可怕，越是寒冷，越是能看到希望。因為，三九過去就是春天。但是，在三九天里，一定要保護好自己，讓自己可以安然地度過最冷的季節(jié)。企業(yè)亦是如此，提前做好戰(zhàn)略部署，才不會亂了步伐。

戰(zhàn)略一：做個“土財主”

對企業(yè)而言，現(xiàn)金流是至關重要的，沒有了現(xiàn)金流，企業(yè)就等于是死路一條?！笆种杏屑Z，心里不慌”看似簡單的道理，在這個瘋狂擴張的時代已經被很多企業(yè)家所不齒。當金融危機來臨的時候，才發(fā)現(xiàn)，充足的現(xiàn)金是過冬的最溫暖的棉衣。

松下幸之助領導的松下電器就秉承了這個道理，松下總是喜歡按照一定的比例不停的往銀行存錢。北京#8226;松下彩管的董事長范文強說：“正因為松下彩管堅持了松下先生訂立的存錢規(guī)矩，所以在這次金融危機來襲的時候，可以從容應對，沒有現(xiàn)金枯竭的擔憂。”

戰(zhàn)略二：卸掉包袱，輕裝上陣

在過冬問題上，最有發(fā)言權的當屬曾經經歷過起死回生的巨人董事長史玉柱，他說，我過冬的法則就是選一個自己熟悉的行業(yè)，帶領我的團隊，全力以赴，不做不熟悉的行業(yè)，只有一個中心。萬通集團董事長馮侖也稱，瘦身、只盯主業(yè)是他熬過1993年海南房產危機的唯一方法。

“在這種時候，虛榮心往往是最大的敵人，人們通常認為勇敢是拿刀砍別人，事實上拿刀砍自己才更能體現(xiàn)一種勇氣?！瘪T侖說，“盡可能地斬掉你原來多元的想法和業(yè)務?！?/p>

戰(zhàn)略三：傍大款，好貸款

9月底出現(xiàn)在深圳房地產之窗的恒大地產由于現(xiàn)金流出現(xiàn)問題而與萬科接觸談收購的信息引起了媒體廣泛關注。寒冷季節(jié)，傍大款不失為一個上上選擇。華夏銀行武漢分行在面對中小企業(yè)資金困難的問題上給開出的理財方子就是：傍大款，好貸款。

銀行方面人士稱，武漢一批金融機構在貸款方式上出現(xiàn)一種趨勢，貸款不僅眼盯重點客戶，而且服務涉及上下游。如果中小企業(yè)傍到大款，到銀行貸款就會變得容易很多，資金緊張的問題也就容易解決了。

戰(zhàn)略四：爭當唯一，提高競爭力

原材料漲價使得很多企業(yè)叫苦連天，然而，位于蕭山的杭州正強萬向節(jié)有限公司2008年4月的報表顯示，其利潤同比增長了61%。它的法寶是不斷開發(fā)新產品，該公司每年投入研發(fā)的經費不低于銷售收入的6%。

產品的創(chuàng)新升級，使得企業(yè)一直保持較高的競爭力，即使金融危機來臨，由于產品的唯一性和稀缺性，一樣供不應求。