品牌創(chuàng)新銷售的生命之樹

目前體育用品業(yè)十大最有價(jià)值品牌中，80％都是從新品牌中衍生出來的。這些品牌都是從當(dāng)時(shí)現(xiàn)有類別中分歧演化出差異化的新類別，讓自己的品牌成為新類別里唯一而強(qiáng)大的標(biāo)志性品牌，經(jīng)過持續(xù)發(fā)展更新，維持長(zhǎng)期領(lǐng)先，最終成為最有價(jià)值的品牌。科技文化環(huán)境的改變導(dǎo)致商業(yè)類別的分歧，自然環(huán)境的改變導(dǎo)致物種的分歧。品牌經(jīng)營(yíng)與達(dá)爾文的進(jìn)化論有著驚人的相似性，引人深省。

達(dá)爾文將物種的變化比作大樹的生長(zhǎng)。品牌世界的發(fā)展與自然世界的生長(zhǎng)類似，在進(jìn)行發(fā)展和演化的過程中，分裂或創(chuàng)造出新的品牌。

達(dá)爾文的生命之樹分歧理論

物競(jìng)天擇，優(yōu)勝劣汰。達(dá)爾文以“物種的起源”天才的奠定了人類對(duì)生物進(jìn)化認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)。遺傳、變異、人工選擇、自然選擇、生存競(jìng)爭(zhēng)等自然法則對(duì)于品牌世界亦有觸類旁通的指導(dǎo)作用。達(dá)爾文將物種的變化比作大樹的生長(zhǎng)。物種就好像是樹干上的樹枝，樹枝在生長(zhǎng)過程中會(huì)產(chǎn)生新的分枝。新的分枝會(huì)迅速生長(zhǎng)，爭(zhēng)取更多的陽(yáng)光和生存空間，超越其他的分枝，最終產(chǎn)生新的分枝。

品牌世界的發(fā)展與自然世界的生長(zhǎng)類似，在進(jìn)行發(fā)展和演化的過程中，分裂或創(chuàng)造出新的品牌。每個(gè)品牌都會(huì)向上發(fā)展，就如同樹木不斷向上生長(zhǎng)，伸展枝葉嘗試壓倒其它的樹枝。而品牌之樹的每根枝干都存在發(fā)展和演化的過程，一方面縱向生長(zhǎng)，另一方面會(huì)分歧出新的枝椏。

以運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)為例。1920年，世界上第一雙訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)鞋面世。銳步、阿迪達(dá)斯在美國(guó)和歐洲創(chuàng)造出自己的運(yùn)動(dòng)品牌分類，而斐樂、美津濃、茵寶等著名品牌也在此后迅速蓬勃發(fā)展。之后，橡膠工業(yè)、加工工藝、藝術(shù)設(shè)計(jì)等在各自領(lǐng)域都取得了大幅的突破，為各個(gè)分類品牌的創(chuàng)新發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。知名的耐克、銳步都是在此后的發(fā)展中新生出自己的分類并穩(wěn)固了其龍頭品牌的位置?，F(xiàn)在，運(yùn)動(dòng)鞋已經(jīng)成為年銷售額超過170億的大樹。跑鞋、網(wǎng)球鞋、籃球鞋、戶外運(yùn)動(dòng)鞋、訓(xùn)練鞋、健美鞋、足球鞋讓運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)這顆大樹枝繁葉茂，碩果累累。很難想象，70年代的耐克可以在阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立起來的專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋帝國(guó)上攻占自己的一席之地。不能先進(jìn)軍專業(yè)體育用品市場(chǎng)，這個(gè)答案雖然在今天可以說是理所當(dāng)然，但在耐克創(chuàng)建初期，確立品牌形象的時(shí)候卻沒有那么顯而易見。由此可見，品牌的演化發(fā)展與規(guī)模、資金并沒有必然的聯(lián)系。短視是品牌衰敗的催化劑，只有能前瞻性的預(yù)測(cè)趨勢(shì)、主動(dòng)出擊，才能立于不敗之地，成為真正的贏家。

先分割再征服

品牌的機(jī)會(huì)在于創(chuàng)造新市場(chǎng)，讓產(chǎn)品或服務(wù)有可能從某個(gè)現(xiàn)有類別中分歧出來，創(chuàng)造一個(gè)可以占到先機(jī)的類別。簡(jiǎn)單地說既是：了解分歧、尋找機(jī)會(huì)、創(chuàng)立品牌、成為第一。一旦成功，品牌在新分類上占據(jù)優(yōu)勢(shì)并不斷擴(kuò)張，附近的“樹枝”就無(wú)法享受到陽(yáng)光，而讓該品牌越來越強(qiáng)大。例如SPEEDO，將比賽用專業(yè)泳衣與普通泳衣市場(chǎng)進(jìn)行了有效的分割，設(shè)計(jì)制作了自己的鯊魚系列，并在世界泳壇取得了令人咋舌的成績(jī)?，F(xiàn)在，SPEEDO在競(jìng)技類泳衣上獨(dú)占鰲頭，將其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。

如何從現(xiàn)有類別分裂出新的品牌呢？首先要從思想上放棄追逐現(xiàn)有類別的想法，確定一個(gè)可以占據(jù)先機(jī)的新類別。事實(shí)上，成功的品牌并非打破了市場(chǎng)的分類，而是打破了消費(fèi)者的心理分類。例如，在達(dá)斯勒兄弟制鞋廠（阿迪達(dá)斯和彪馬的前身）用木頭小釘制造出世界上第一雙足球鞋之前，足球鞋的市場(chǎng)有多大呢？答案是零！在滑板運(yùn)動(dòng)還未在美國(guó)青少年中流行時(shí)，滑板的市場(chǎng)又是多大呢？也是零！也就是說，在創(chuàng)建一個(gè)新類別（非新品牌）的時(shí)候，其市場(chǎng)尚未成型，即是零也是無(wú)窮大。行銷人員必須把潛在客戶的心理作為品牌規(guī)劃的主要目標(biāo)。只要掌握消費(fèi)者心態(tài)，就可以順理成章的引導(dǎo)消費(fèi)行為，開拓市場(chǎng)。當(dāng)一個(gè)類別只有一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，單一品牌面對(duì)巨大潛能的市場(chǎng)，具有無(wú)限的發(fā)展原動(dòng)力，締造該品牌的神話。

世界體育用品第一的耐克，品牌價(jià)值102億美元，耐克創(chuàng)造了平民運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)。創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說過：“只要你擁有身軀，你就是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員。而世界上只要有運(yùn)動(dòng)員，耐克公司就會(huì)不斷發(fā)展壯大?！睖?zhǔn)專業(yè)體育用品的定位使耐克成功的在美國(guó)擊敗了阿迪達(dá)斯，坐上了運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)的頭把交椅。由于耐克的成功，在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館之外或健身休閑之余穿著運(yùn)動(dòng)鞋也不會(huì)再被人們認(rèn)為是不合時(shí)宜的事情。相反，潮流讓那些平時(shí)不運(yùn)動(dòng)、不打籃球的人也禁不住了解耐克又有什么新產(chǎn)品，忍不住購(gòu)買一雙。耐克真正讓每個(gè)人都變成了運(yùn)動(dòng)員，也把每個(gè)人都變成了自己的客戶。

第二名阿迪達(dá)斯，品牌價(jià)值94億美元。阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實(shí)現(xiàn)的，他先后共獲得700項(xiàng)的專利。阿迪·達(dá)斯勒就是世界運(yùn)動(dòng)鞋制作領(lǐng)域的開先河者。1920年，阿迪就發(fā)明了世界上第一雙訓(xùn)練用運(yùn)動(dòng)鞋，在他領(lǐng)導(dǎo)下的阿迪達(dá)斯誕生了世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋。可以說，沒有阿迪就沒有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)。

第三名彪馬，品牌價(jià)值71億美元。彪馬與阿迪達(dá)斯師出同門，經(jīng)歷各自的輝煌后，彪馬成功的將時(shí)尚概念引入運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。當(dāng)其他運(yùn)動(dòng)鞋品牌努力針對(duì)各類運(yùn)動(dòng)，繼續(xù)開發(fā)愈來愈專業(yè)的運(yùn)動(dòng)鞋款時(shí)，彪馬卻已經(jīng)在時(shí)尚設(shè)計(jì)與生活用鞋方面，投入新的設(shè)計(jì)。 成功扭轉(zhuǎn)了在與耐克“紅?！敝疇?zhēng)中的危急頹勢(shì)。

分歧與集成

很多目前市場(chǎng)行為中的創(chuàng)新并未充分關(guān)注分歧。相反，集成的概念貌似成為了主流的發(fā)展方向。多功能健身器、全功能運(yùn)動(dòng)鞋，琳瑯滿目的產(chǎn)品讓人不禁心生疑竇，集成與分歧哪個(gè)才是王道。雖然很多人購(gòu)買多功能健身器，但大部分體育運(yùn)動(dòng)愛好者在健身時(shí)仍然會(huì)選擇專業(yè)健身房。如果說多功能健身器是為了讓人們足不出戶也可以鍛煉身體，但對(duì)于那些沒時(shí)間去健身房的人來說，他們又有多少時(shí)間可以關(guān)掉電話或者充耳不聞孩子的喧鬧，完成健身器包括的所有項(xiàng)目呢？

當(dāng)然，也并不能說集成的概念都是不值一提的。集成的主要賣點(diǎn)是方便。集成多媒體功能的跑步機(jī)希望跑者在運(yùn)動(dòng)的時(shí)候可以輕松娛樂。但很難想象有人會(huì)在跑步時(shí)觀看一部電影。如果希望僅僅需要播放音樂或新聞，普通的電視或廣播或MP3也可以完成。而且集成的發(fā)展?jié)摿κ芟抻跅l件的變化。原來認(rèn)為不方便的因素會(huì)隨著其他行業(yè)的進(jìn)步被消化，而集成所體現(xiàn)出的附加價(jià)值就會(huì)隨之消失，很難發(fā)展壯大成為新的類別。例如iPod、液晶電視和各種無(wú)線接入技術(shù)的發(fā)展和普及，就使得附帶多媒體功能的健身設(shè)備有些雞肋的感覺。集成的另外一個(gè)賣點(diǎn)就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。與平行行業(yè)中龍頭地位的品牌聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，勢(shì)必在對(duì)方客戶群內(nèi)做了免費(fèi)廣告，起到吸引眼球的效果。但此類創(chuàng)新最理想的結(jié)果也只是將有限的對(duì)方客戶群爭(zhēng)取過來一部分，不能創(chuàng)立新的市場(chǎng)需求，創(chuàng)立新的分類。事實(shí)上行銷的重點(diǎn)并不在于品牌，而在于創(chuàng)造新的類別，然后用品牌的名稱搶占該類別的龍頭地位。有時(shí)，不必創(chuàng)立新品牌，只要?jiǎng)?chuàng)建新的類別一樣可以讓品牌蓬勃發(fā)展。

集中心力創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)

每個(gè)人都知道藍(lán)海的重要，創(chuàng)造自己的藍(lán)海是每個(gè)企業(yè)家孜孜以求的目標(biāo)。雖然創(chuàng)造力和靈感并非予取予求，但是合理的經(jīng)營(yíng)策略可以促進(jìn)扶持分歧，引導(dǎo)企業(yè)品牌走上可持續(xù)發(fā)展之路。

分歧雖然有其機(jī)遇所在，但企業(yè)的發(fā)展必須是有序的。分歧一般都會(huì)從現(xiàn)有類別中產(chǎn)生，找出方向，區(qū)隔現(xiàn)有類別，定位消費(fèi)需求就可以有效的激發(fā)創(chuàng)意，引導(dǎo)分歧。其實(shí)，真正的類別就在消費(fèi)者心里。一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，每個(gè)消費(fèi)者心里對(duì)每個(gè)類別都有自己認(rèn)同的品牌。創(chuàng)造自己的坑而不是打破頭去搶一個(gè)坑，即是創(chuàng)造了自己的藍(lán)海。在運(yùn)動(dòng)鞋的類別里，K.SWISS就賣了一大堆的網(wǎng)球?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)鞋給根本不會(huì)打網(wǎng)球的人。知名的運(yùn)動(dòng)品牌The North Face，一年銷售額約為2.5億美元，但有多少人真的會(huì)穿著它去爬山呢？這些例子都是成功地在消費(fèi)者心里創(chuàng)造了自己的位置，也創(chuàng)造了自己獨(dú)有的市場(chǎng)。這就說明，只要占據(jù)了消費(fèi)者內(nèi)心的“坑”，就可以理所應(yīng)當(dāng)?shù)姆?wù)所有的消費(fèi)者，因?yàn)橄M(fèi)者是為了類別而買。

想在消費(fèi)者的心里創(chuàng)建自己的“坑”，就必須搶占領(lǐng)先的位置。K.SWISS就是在跑酷運(yùn)動(dòng)發(fā)展的第一時(shí)間將跑酷需要的唯一裝備——鞋子區(qū)隔出來，創(chuàng)造了跑酷專業(yè)鞋，并與被稱為跑酷運(yùn)動(dòng)之父的塞巴斯第安簽約代言。這樣的營(yíng)銷無(wú)疑確立了品牌在跑酷運(yùn)動(dòng)中的龍頭地位，把品牌真正變?yōu)轭悇e的烙印，搶占了市場(chǎng)，也搶占了生存的先機(jī)。

除了時(shí)機(jī)，名稱也是強(qiáng)化類別差異最直觀的手段。首先，類別名稱應(yīng)簡(jiǎn)單容易理解。大部分新類別都是以運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目命名，籃球鞋、游艇鞋等，讓人顧名思義。品牌名稱則應(yīng)該獨(dú)特且有新品牌精神。耐克就是古希臘傳說中掌管勝利的女神，而其在市場(chǎng)宣傳上樹立的孤單英雄形象也受到美國(guó)人的肯定，將勝利牢牢掌握在手中?？梢钥闯觯悇e與品牌名稱不必重合，只需將相關(guān)的概念連接就可以了。因?yàn)轭悇e的強(qiáng)大必然會(huì)帶來品牌的壯大。而很多品牌也因此隨著類別的消失而消失在消費(fèi)者的視線里。

市場(chǎng)推廣不遺余力

有了新的創(chuàng)意或發(fā)明，有了響亮的分類和品牌名稱，市場(chǎng)的推廣并不是一蹴而就的工作。人類對(duì)于新奇事物的好奇是與生俱來的，但自然選擇的結(jié)果也讓大多數(shù)人對(duì)新鮮事物持保留觀望的態(tài)度，接受度的培養(yǎng)需要時(shí)間和耐心。分歧需要時(shí)間建立口碑和認(rèn)同。即使是最能接受新事物的美國(guó)，全新分類產(chǎn)品的推廣周期也大約需要6年。即使資金充盈、計(jì)劃完備，過早全面推出新產(chǎn)品也不一定帶來良好的市場(chǎng)效果。而體育用品的推廣度與體育運(yùn)動(dòng)的流行更是休戚與共。很難想象在嘻哈還困居在美國(guó)街頭的六、七十年代，哪位有遠(yuǎn)見的投資人可以讓他與體育服飾聯(lián)姻而名揚(yáng)世界。STUSSY在嘻哈逐漸變?yōu)橹髁饕魳返?0年代末，成功的將品牌定位在不拘一格的極限運(yùn)動(dòng)上，借著這個(gè)難得的機(jī)會(huì)，一舉奠定了自己在街頭服飾領(lǐng)域的重要地位?，F(xiàn)在STUSSY已經(jīng)是一家全球擁有超過60家店鋪的強(qiáng)大品牌。

由于創(chuàng)造新類別有其獨(dú)特性和唯一性，傳統(tǒng)的行銷方式，如市場(chǎng)調(diào)查、試賣活動(dòng)和廣告效果這樣的市場(chǎng)三板斧在分割市場(chǎng)方面或預(yù)測(cè)產(chǎn)品、服務(wù)的未來銷售業(yè)績(jī)方面并不完全適用。市場(chǎng)調(diào)查只能證明消費(fèi)者做過什么，卻無(wú)法預(yù)知消費(fèi)者將要做什么。試賣活動(dòng)則往往會(huì)打草驚蛇，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有時(shí)間采取相應(yīng)的對(duì)策。而且試賣通常都是地區(qū)性的活動(dòng)，有其局限性，無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品上市后的銷售情況。至于廣告，可信度則更低。由于沒有準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，所以很難有量化的預(yù)測(cè)產(chǎn)生。如果沒有明星或消費(fèi)者認(rèn)可的意見、推薦，其可信度和接受度也十分有限。能夠成功打開新消費(fèi)市場(chǎng)的很多品牌都不是從這些途徑獲益的。公關(guān)是一門著眼于人心的藝術(shù)。公關(guān)的手段多種多樣，不一而足，但對(duì)于新產(chǎn)品有些公關(guān)步驟值得參考：

消費(fèi)者的習(xí)慣可以被理解為另一種傳統(tǒng)。新新人類相對(duì)更容易接受新事務(wù)，一般也是新分類最好的切入點(diǎn)。再立意新奇的產(chǎn)品也需要經(jīng)受實(shí)用的考驗(yàn)。媒體的背書、合理的公關(guān)可以幫助品牌建立初步的信任。產(chǎn)品的可靠性最終會(huì)變成有效的口碑，幫助樹立口碑并穩(wěn)固品牌在消費(fèi)者心里的地位。最好的類別、產(chǎn)品、名稱加上勢(shì)力雄厚的資本、營(yíng)銷和資源，并不是成功品牌的必然條件。如果不能打動(dòng)客戶的心，品牌也不可能獲得真正的成功。

參考

1泄漏消息，利用新聞媒體對(duì)獨(dú)家新聞的喜好將產(chǎn)品的信息成為一般人討論的話題。

2累計(jì)話題，在上市前增加傳播范圍和宣傳力度。

3募集盟友，趁著公關(guān)計(jì)劃的展開，與敵人的敵人交朋友。產(chǎn)品信息，甚至是樣品都是不錯(cuò)的公關(guān)手段。

4讓媒體自下而上運(yùn)作，從小刊物開始、專業(yè)刊物到主流刊物，最后到電視，讓氣勢(shì)逐步擴(kuò)散。

5收到批評(píng)，修改產(chǎn)品和計(jì)劃，并評(píng)估達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期的可能性。

6修改信息，配合媒體的口味和反饋重新進(jìn)行第二輪公關(guān)。

7合理的時(shí)機(jī)，合理的公關(guān)，合理的產(chǎn)品才能孕育出成功的品牌。