失敗的教訓

在過去一年里，Craig Reiss仔細思考了自己的公司為何從狂熱到關門歇業(yè)。

2007年秋天，我們在拉斯維加斯參加一個很大的會議，不僅需要好想法，還需要許多勇氣。我們在那里很受歡迎，自己也在大肆炫耀，以至于我們最大的競爭對手不停抱怨，并且極力阻止我們在會場發(fā)言。不過，當客戶把我們的標志貼在他們攤棚的側面和汽車的擋風玻璃上時，我想競爭對手一定會很沮喪。會議結束時，我們獲得了幾百名潛在客戶，名聲大振。公司從來沒有碰到比這更好的光景了。

當時，周圍每個人都感覺到我們公司的咄咄逼人。因為我們有優(yōu)秀的人才，公司的產品也被認為很快將躋身業(yè)界第一流。在這種浮華的表現(xiàn)和強大的意愿面前，我們相信自己將成為市場中的下一個焦點。

客戶對我們的聰明才智很感興趣，所以原本20分鐘可以完成的電話銷售，竟然最后變成我們在好萊塢舉辦的成立晚會上長達兩小時的熱切交流。我們的客戶開著蘭博基尼汽車來，我們的投資人駕駛賓利汽車抵達，即使是舞蹈表演者也開寶馬汽車前來。我們曾經很順利，很風光。

然后，第一次經濟震蕩在2008年年初襲來。汽油價格超過了每加侖4美元，華爾街出現(xiàn)了房地產按揭泡沫后第一輪數(shù)十億美元股市損失。但是，我們似乎一切還很好。

雖然我們的客戶推遲大筆花銷，并開始關注2009年的形勢，但是我們的情緒仍然遠遠低于市場的恐慌。我們落后于市場的預測，對于一家創(chuàng)業(yè)公司運營的第一年來說，這是可以理解的。在我們眼里，前景看起來還相當樂觀：秋天時，我們預測2009年就能取得大量銷售，公司將進入盈利和高速擴展期，前提是如果我們能夠獲得運營資金支持，而我們也確實獲得了資金支持。

我們吸引了一批來自世界各地的個人投資者，每個人都有很多凈資產。我們經歷了密集的盡職調查，并就融資架構達成協(xié)議。但是很快，全球金融市場出現(xiàn)了震動和倒塌，一次又一次，一天又一天，我們的投資者在瞬間就消失了。不久之前，我們對公司前景還很確定。接下來，我們就發(fā)現(xiàn)資金不足了，過度使用，而無法堅持下去。所以我們放棄和關閉了很多業(yè)務，前進的路被淹沒在經濟海嘯中。

在接下來的數(shù)月里，我苦苦思索經濟危機中的生存模式，努力擺脫這一段時間來的失敗情緒。我總結了自己的創(chuàng)業(yè)冒險經歷，希望能幫助大家少受這樣的傷害。我的故事是這樣的：

我曾經運營了一家企業(yè)，現(xiàn)在消失了。我是一個失敗的管理者。我曾經賭下自己全部的家當，現(xiàn)在都賠進去了，我是一個失敗的投資者。全都結束了。

任何人都可能失敗過一次。失敗兩次，你就會超越失敗。我從中所學到的是，在面對失敗時，惟一重要的問題是活下來，并為下次挑戰(zhàn)而準備。艱難時分最好的生存策略是從失敗中總結教訓。下面就是我的經驗教訓。

1 生存下來才是最重要的

為了讓企業(yè)生存下來，我們必須傾注自己的精力。這是非常困難的事。專注于生存而不是成功，看起來這與創(chuàng)業(yè)者應該將動力和自信放在首位的說法背道而馳。然而此刻，我們必須面對現(xiàn)實，想盡一切辦法努力活下去。

對冰冷的經濟局勢作一個評估，無論是多么不堪忍受的結論，因為這對生存至關重要?，F(xiàn)在，你在被拒絕的時候不可能再得到任何寬容，被傷害的時候也不會有支持，任何借口都沒用。我們必須能夠清楚的認識真相，因為要從我們面對的現(xiàn)實中找到應對策略。讓現(xiàn)實的真相暴露出來，我們必須找到擺脫它的方式。生存下去就必須面對真實。

生存的手段永遠擺在我們面前。要努力面對逆境，采取行動，才能夠發(fā)現(xiàn)這些生存策略。我們還必須有意愿做出徹底改變，即使企業(yè)目前賴以生存的方式跟當初啟動時業(yè)務方向完全不一樣。我們必須放棄自己所希望或認為可能發(fā)生的，尤其是任何會讓我們不需要去考慮企業(yè)存亡的想法。這個時候，其他任何東西都無濟于事。

我們是企業(yè)的管理者，而管理者就要學會管理風險。識別風險是判斷一個管理者是否優(yōu)秀的標準。光景好的時候，很多不應該的花費都被掩蓋起來，視而不見。糟糕的時候，這些都會成為致命弱點，一定要暴露出來。如果我的公司沒有失敗，現(xiàn)在我就會這樣做。這是很基本的問題。

2 幻想是毒藥

下面是一個簡單測試，能確定你是否應該非常認真的采取一些生存策略：在過去的30天里你有沒有做出過這類表述?“如果我們在這個轉折點能過去的話，那么事情就會回升?！薄叭绻@一筆交易可以通過，那么其他廠商將會跟進，我們的狀況就會很好了。”“如果我們能堅持到經濟刺激法案產生影響，然后事情就好轉了?！薄叭绻茉诋斚碌钠D苦階段爭取到更多的錢來支持，我們將最終取得成功?！?/p>

如果你過于自信或認為已經無能為力，毫無希望，你也可以用“當”來替換“如果”，做一些類似的表述，但你仍處于危險中，并且無法找到如何生存下來的方法。

我曾經使用過上面所說的每一種“如果”的表述(除了“經濟刺激計劃”那一條)。在我的分析中，每一個假設都會有一些奇跡般的積極成果。但是這并不能挽回我的失敗，并且對我們創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)劃和期待產生了更嚴重的無情打擊。很多人都會這樣假想，但是結果并非如此。

3 金錢也貪生怕死

很難去回憶，甚至難以想象，僅僅是一年前，我們公司收到的投資人的資金幾乎多到不知該投向何處，因為無論如何，回報率需要超過股市(10％～20％)。在那樣的時代，金錢處于徹頭徹尾的興奮之中。

但是，當金錢的票面價值在一天之內下降了20％，或在幾個星期后貶值一半以上，沒有任何可預見的復蘇機會時，資金也轉換到了生存模式。很快，它改變了自己的電話號碼和e-mail地址。你很難再找到它們。

如果你認為可以找到投資人的錢，你將會面對很多難以克服的困難。如果你認為美國新一屆政府將刺激資本市場，這樣你就可以抓住一些機會，這其實是妄想。沒有任何救助如我所期待的那樣出現(xiàn)。

關于資本主義最美麗的一面是，它向任何人敞開懷抱，所有人都可以在這里冒險。從另一個方面來看，資本主義也是一個殘酷無情的裁判。當判決做出時，你要么能安然度過，要么關門歇業(yè)。這取決于你個人。

4 做最壞的打算

如果一切都完全是錯誤的，你還能生存下去嗎?如果一切比你可以想象的還要糟糕，你還能生存下去嗎?你是否為了生存制定了奮力最后一搏的計劃呢，當這些變化出現(xiàn)時，應該啟動計劃嗎?你的生存武器被鎖定了，還是已經子彈上膛，準備好了呢?你能消除任何可能將發(fā)出警報的危險嗎?

生存下來的關鍵是提前準備所需。無論你的企業(yè)現(xiàn)在是何等狀況，其成本結構都必須加以修正。一切的合作都應該重新談判協(xié)商。租賃和貸款必須要控制在一個可承受的水平，或者企業(yè)必須在不變更場所、不增加資本的情況下進行業(yè)務重組。債務必須轉移或放棄。削減銷售傭金。裁撤那些你認為能削減的工作職位。

我們都不喜歡迅速做出變化，因為我們會考慮后果。削減傭金或工資，我們將失去最好的員工。放棄我們目前的辦公場所，將面臨很多壞情況，可能沒有人愿意跟我們建立業(yè)務聯(lián)系?；蛘呶覀兛赡軙J為一旦事情扭轉，將永遠無法再得到另外的好辦公場所。我們應該告訴自己，我們錯了。人才是一種成本，而不是依賴，必須衡量可能帶來的回報。辦公室布置很豪華而回報很少，這也是一種虛榮心。

也許我們最大的失誤是被公司的隱性成本所拖垮。我們在業(yè)務上作了大量投入，我們甚至無法舍棄這些投入，當然不是因為沒有這些就會從根本上削弱企業(yè)，更情緒化的說，是因為它使我們看起來一直就像是個該死的傻瓜。但是，這正是我們需要改變的。錢花費了就不見了，我們必須善用剩下的錢，必須認真衡量每一個舉動對企業(yè)生存的貢獻。

5 管理自己和投資者的期望

當我舉行第一次董事會時，一個主要投資者在打開會議錄時告訴我，他不清楚公司的業(yè)務到底是做什么，他要投資公司只是因為朋友告訴可以這樣做。我應該在他問這個問題時候馬上回答嗎?我確實這樣做了，告訴他我自己也投了很多錢，我把吸收來的資金也用到該用的地方。當我陳述完了后，這位董事會成員告訴我兩件事：首先，我很了解正在做的事情；第二，他提出了一些快速計算的方法，現(xiàn)在他算出企業(yè)可以在幾年內以10億美元出售。他說話的時候還用眼神跟我交流。

他惟一的后續(xù)問題是我是否將堅持運營公司，直到估值達到10億美元，或者我們是否將在此之前就賣掉，標準又是什么?我記得自己說了一個更保守的數(shù)字：“如果有人愿意給我們出價2億美元，我就會認真考慮。”我說，這個數(shù)字看起來更認真。

我承認：那天晚上，我興奮的讀了一本關于游艇的雜志，和另外一本介紹高檔房產的雜志。第一次聽到有人說出“10億”，“美元”和“你”這幾個詞語，這確實是振奮人心的。但是有了這種期望，就像是被施了一個無法解除的詛咒。

這種不切實際的期望，使得要想做出任何根本性的變化(比如裁員，降低成本，時間延后，甚至為了抵御任何可能發(fā)生的風險而停止行動)可能都會讓投資者嚴重失望，包括我自己，因為我是兩個最大的投資者之一，也是公司經營策略的架構者。但是，我們強加了太多壓力。此外，如果我們輕信這種期望，我們就會不在乎公司可能面臨的任何問題。

一年后，我關掉了公司。也沒有人記得曾經的那些興奮狂熱。相反，他們都開始要求自己清醒和冷靜的面對問題。

6 敢于解雇自己

我們都相信自己。如果做不到這一點，我們就不會成為創(chuàng)業(yè)者。投身創(chuàng)業(yè)，是因為我們相信有優(yōu)秀人才，有強烈的熱情和能力等這些造就成功企業(yè)的基本要素。我們相信，優(yōu)秀的人才是核心競爭力。自我估值很容易破壞我們的判斷力。

現(xiàn)在的問題是，創(chuàng)業(yè)者有兩重身份：以投資者的身分投入了資金，而且還作為業(yè)務的管理者。作為投資者，錢是資產，其效果判斷的方法也很簡明扼要。投入的錢就是為了賺錢。如何賺到錢的過程并不會帶來滿足感。最好的業(yè)務是最簡單的。投入的感情卻是復雜的。

作為管理公司的經理人，汗水是你的投入，判斷卻是個人化的。經理人是幫助創(chuàng)業(yè)者完成更多的商業(yè)交易。企業(yè)就是你的生命，而生命有它的復雜性。

為了生存，在你以投資人身份考慮問題時，必須拋開經理人的身份。只有從一個投資者的立場出發(fā)，你才能冷酷的捫心自問：你是否是運營企業(yè)的最佳人選?是否有別人還能夠幫助企業(yè)生存，甚至更加繁榮發(fā)展?作為一個投資者，你的指導對經理人是否更有價值，能否帶領優(yōu)秀人才創(chuàng)造出最好的回報?

在我的企業(yè)仍在運行時，這是惟一一項我真正愿意采取的建議。在與新投資者簽訂的協(xié)議中，就規(guī)定將轉讓經營控制權給領投者。我已經認識他很長一段時間，并認可他的業(yè)務技能，確信他能帶領我們度過困境，穩(wěn)定和鞏固公司，并取得長遠發(fā)展。

正是因此，我那時才敢確信，就算經濟危機在未來幾個月里繼續(xù)惡化，我的企業(yè)還將得到融資。然后這個故事就是另外一個版本了，變成了講述一個創(chuàng)業(yè)者如何努力做大的過程。如果我更快解雇自己，公司的情況可能早就已經好轉了。不過，這個最重要的教訓還是略微明白得有點晚。

譯 歐丁