陳曉：有準(zhǔn)備，才有機(jī)會(huì)

兩年前，中國(guó)家電銷(xiāo)售行業(yè)排行老三的永樂(lè)向老大國(guó)美凄涼無(wú)奈地舉起了白旗，以股權(quán)置換和現(xiàn)金兌股的方式被其并購(gòu)，陳曉以被收編的身份進(jìn)入國(guó)美“打工”，沒(méi)有帶一個(gè)永樂(lè)舊部，成了國(guó)美“最孤獨(dú)的總裁”。今時(shí)今日，陳曉“反客為主”，登上正位，掌管?chē)?guó)美，在風(fēng)云變幻的商場(chǎng)上彰顯本色。

逆境發(fā)跡敗走麥城

翻開(kāi)陳曉的創(chuàng)業(yè)史，每一步都讓人肅然起敬。跟許多人相比，陳曉的人生經(jīng)歷異常曲折。

陳曉出生在狂熱的大躍進(jìn)年代，1歲時(shí)得了小兒麻痹癥，大病一場(chǎng)后，一條腿留下了殘疾。

1993年，陳曉的妻子身患重病，他四處借錢(qián)，背上了 40萬(wàn)元的債務(wù)。而擁有復(fù)旦大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理學(xué)碩士背景的他在家電批發(fā)公司永樂(lè)任常務(wù)副總，但他付出了很多，得到的卻很少。

1996年最后一刻，永樂(lè)公司高層無(wú)奈地宣布，因決策失誤，永樂(lè)倒閉。妻子離世了，耗費(fèi)了極大心力的公司也關(guān)門(mén)了，既然已經(jīng)變得一無(wú)所有，何不最后再傾命一搏？許是抱著這樣的信念，永樂(lè)倒閉后沒(méi)多久，陳曉就聯(lián)合原永樂(lè)屬下三家經(jīng)濟(jì)實(shí)體12個(gè)自然人，共同投資 600萬(wàn)元重新建立了家電批發(fā)公司——上海永樂(lè)家用電器聯(lián)銷(xiāo)有限公司。他力主避開(kāi)國(guó)美和蘇寧的鋒芒，放棄批發(fā)，專(zhuān)攻零售，在上海首創(chuàng)大件商品無(wú)償送貨服務(wù)，邁出了連鎖經(jīng)營(yíng)的第一步，1998年永樂(lè)全年銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn) 4億元。此后又經(jīng)三年時(shí)間，永樂(lè)年銷(xiāo)售額一舉達(dá)到 160億元，坐上了家電行業(yè)老三的交椅。2004年 9月，永樂(lè)獲得國(guó)際資本大鱷摩根士丹利 5000萬(wàn)美元注資，憑借雄厚的資金實(shí)力，永樂(lè)繼續(xù)攻城掠地。然而，地盤(pán)的擴(kuò)張，表面的繁榮，也為陳曉的事業(yè)埋下了極深的隱患。就好似一個(gè)胃動(dòng)力不足的人突然吃得太多導(dǎo)致消化不良一樣，永樂(lè)的經(jīng)營(yíng)也隨著激進(jìn)的擴(kuò)張政策而陷入危局。

永樂(lè)突然之間遭遇生存的抉擇，陳曉?xún)?nèi)心翻江倒海，一個(gè)驚天的投誠(chéng)計(jì)劃在胸中謀劃，與其為洋人打工，不如與本土對(duì)手合作，于是他想到了國(guó)美。2006年 7月 25日晚，一手創(chuàng)辦了永樂(lè)家電輝煌的陳曉由總裁變成了打工者。

艱難抉擇勤勉“打工”

做不了老大就投靠老大，陳曉還真有點(diǎn)逆流而動(dòng)的意氣。易凱資本有限公司首席執(zhí)行官王冉評(píng)價(jià)說(shuō)：“與其不尷不尬地跟在老大老二后面，不如成為老大的一部分。贏不了對(duì)手就加入對(duì)手，這是對(duì)股東利益的最高忠誠(chéng)?！?/p>

事實(shí)也的確如此，當(dāng)時(shí)在國(guó)美、蘇寧、百思買(mǎi)、永樂(lè)四強(qiáng)對(duì)壘的格局中，永樂(lè)最后勝出的可能性是最小的。如果不能成為王者，成為王者的一部分，何嘗不是一個(gè)明智的選擇呢？

陳曉也認(rèn)為中國(guó)家電是一場(chǎng)曠日持久的馬拉松賽跑，不是所有的人都能跑到終點(diǎn)的，識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。屈身投靠國(guó)美，是他意識(shí)到自身的能力，無(wú)力與國(guó)美、蘇寧抗衡到底。舍棄老三的名望，甘為國(guó)美打工，在當(dāng)今浮躁之風(fēng)盛行的年代，陳曉的決斷不能不說(shuō)是開(kāi)明而又睿智的。

從老板淪為打工者，從獨(dú)斷獨(dú)行到看老板臉色行事，陳曉很快就適應(yīng)了角色的轉(zhuǎn)換。另外，除了迅速適應(yīng)北京的氣候與環(huán)境以外，陳曉還把一口地道的上海話(huà)迅速轉(zhuǎn)換成了普通話(huà)。

來(lái)到國(guó)美的兩年多時(shí)間里，陳曉為黃光裕鞍前馬后勞頓，盡心盡力地履行一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)。

陳曉每天的工作日程都是排得滿(mǎn)滿(mǎn)的。上午九點(diǎn)到公司，先和助理，包括團(tuán)隊(duì)成員交流一小時(shí)。十點(diǎn)后要接待來(lái)訪(fǎng)。十二點(diǎn)半到下午一點(diǎn)就在辦公室簡(jiǎn)單吃午餐。沒(méi)有午休，馬上開(kāi)始審批文件，處理各種事務(wù)。七點(diǎn)開(kāi)始晚餐，再工作到晚上九點(diǎn)半下班?；丶遥暇W(wǎng)，查看一下宏觀經(jīng)濟(jì)信息，十二點(diǎn)左右休息。

正是憑借這份拼勁，剛委身國(guó)美，陳曉便許下了“2007年不完成 1000億的目標(biāo)就下崗”的“軍令狀”，這份“軍令狀”要達(dá)到的數(shù)字，被業(yè)界認(rèn)為是不可能完成的。許是因?yàn)檫@份“軍令狀”，黃光裕完全把國(guó)美電器操作層面的事務(wù)交給了陳曉，他自己則更專(zhuān)注于資本運(yùn)作和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。

陳曉以?xún)?yōu)異的業(yè)績(jī)履行了“軍令狀”。在陳曉的推動(dòng)下，國(guó)美先是從蘇寧手中橫刀奪愛(ài)，成功搶奪大中；而后又是曲線(xiàn)收購(gòu)三聯(lián)商社，成為其第一大股東。而國(guó)美電器與三聯(lián)集團(tuán)之間那場(chǎng)歷時(shí)數(shù)月的股權(quán)之爭(zhēng)也已成為財(cái)經(jīng)事件“娛樂(lè)化”的著名案例。

臨危受命精細(xì)謀局

2008年 12月 7日下午，北京正是寒意逼人之時(shí)。而位于北三環(huán)中路上的國(guó)美電器馬甸鵬潤(rùn)店，卻洋溢著喜慶的氣氛，這里，正舉行著國(guó)美成立 22周年的慶?；顒?dòng)。

賓主熱情寒喧的背后，是自 11月 19日突然傳出了黃光裕出事的消息后至今，陳曉對(duì)內(nèi)鼓舞士氣，對(duì)外提升供應(yīng)商信心，帶領(lǐng)國(guó)美度過(guò)驚心動(dòng)魄的 20多天。

黃光裕被帶走協(xié)助調(diào)查之后，內(nèi)憂(yōu)外患的國(guó)美隨時(shí)可能引發(fā)一場(chǎng)嘩變。但人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，來(lái)來(lái)往往的國(guó)美員工表情靜定、行動(dòng)有序。

此時(shí)的國(guó)美，已經(jīng)歷了一場(chǎng)生死時(shí)速般的拯救行動(dòng)。

黃光裕神秘失蹤，引起外界對(duì)國(guó)美的極度恐慌和猜測(cè)，各種版本的流言此起彼伏。11月 24日深夜，國(guó)美總裁陳曉當(dāng)即召開(kāi)全國(guó)緊急視頻會(huì)議，會(huì)議討論了對(duì)媒體、供貨商以及普通員工的統(tǒng)一口徑，并根據(jù)會(huì)議內(nèi)容形成紀(jì)要，即日下發(fā)至遍布全國(guó)的門(mén)店。

11月 25日晚，陳曉對(duì)全部員工群發(fā)郵件《致全體同仁書(shū)》，要求員工“在各種傳言鋪天蓋地的非常時(shí)期，保持前所未有的高昂斗志和樂(lè)觀必勝的堅(jiān)定信念”。

此時(shí)的陳曉，已經(jīng)以第二大股東、總裁的身份臨危受命，主持全局，處理危機(jī)。

臨危受命的陳曉，通過(guò)優(yōu)勝劣汰的方式，優(yōu)化現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)精兵增效的目標(biāo)，對(duì)最高決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，危機(jī)公關(guān)的宣傳滲透到各個(gè)媒體、供應(yīng)商和廣大顧客。

“我想強(qiáng)調(diào)，據(jù)目前公司所知，國(guó)美電器與針對(duì)黃光裕的調(diào)查并無(wú)任何關(guān)聯(lián)，我們也沒(méi)有受到任何有關(guān)部門(mén)的相關(guān)問(wèn)詢(xún)。 ”在媒體吹風(fēng)會(huì)上，陳曉鎮(zhèn)定自若地表白。

國(guó)美電器新聞發(fā)言人何陽(yáng)青也在媒體吹風(fēng)會(huì)上表示，自從 2006年國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)之后，集團(tuán)的日常運(yùn)營(yíng)工作就一直由總裁陳曉主持，黃光裕更多的是考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃層面的事情。作為一家獨(dú)立的上市公司，國(guó)美電器的公司治理結(jié)構(gòu)和管理體系非常完善，因此黃光裕接受警方調(diào)查事件并未對(duì)公司的日常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生任何影響。

陳曉借助國(guó)美良好的運(yùn)作體系和強(qiáng)大的執(zhí)行力，使國(guó)美躲過(guò)一劫，度過(guò)了人事危機(jī)。經(jīng)過(guò)短暫的動(dòng)蕩與不安之后，國(guó)美正式終結(jié)了“黃光裕時(shí)代”，開(kāi)啟了“陳曉時(shí)代”。通過(guò)精細(xì)化耕作，陳曉主政終結(jié)了國(guó)美粗放式經(jīng)營(yíng)的模式。

陳曉和黃光裕的個(gè)人風(fēng)格儼然是一個(gè)硬幣的兩面。后者霸氣、張揚(yáng)，前者相對(duì)平和、務(wù)實(shí)。陳曉“歸順”黃光裕后，與黃光裕出雙入對(duì)，他的“平和”與黃光裕的“霸氣”所形成的鮮明對(duì)比，一度為業(yè)內(nèi)人士所津津樂(lè)道。

陳曉自己也曾表示，自己的個(gè)性與老板黃光裕似乎有著天生的互補(bǔ)性和默契。如今，黃光裕黯然出局后，陳曉的“平和”風(fēng)格開(kāi)始主宰國(guó)美。

國(guó)美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽(yáng)青告訴媒體，陳曉掌舵后的一個(gè)重要工作就是優(yōu)化與供應(yīng)商的關(guān)系，其中核心的策略是，我們會(huì)采取幾個(gè)配套措施，使供應(yīng)商的投入產(chǎn)出比最大化。

一位 PC廠(chǎng)商的上海 3C賣(mài)場(chǎng)客戶(hù)經(jīng)理認(rèn)為，陳曉帶領(lǐng)的國(guó)美新團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)楣?yīng)商考慮投入產(chǎn)出比，是家電連鎖業(yè)的一個(gè)很好的兆頭。

不過(guò)，陳曉在業(yè)界有“鐵算盤(pán)”之稱(chēng)，他不僅深諳家電連鎖市場(chǎng)，更是有著上海人獨(dú)到的精明之處。

海交家電商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)韓建華這樣評(píng)價(jià)陳曉，“他給人的感覺(jué)穩(wěn)重、儒雅，不會(huì)殺氣騰騰。但實(shí)際上他思維敏捷，內(nèi)心比較創(chuàng)新。 ”

陳曉掌舵國(guó)美后，迅速制定了 2009年的策略，對(duì)外優(yōu)化供應(yīng)商合作關(guān)系，對(duì)內(nèi)優(yōu)化門(mén)店網(wǎng)絡(luò)資源，即在下一個(gè)發(fā)展階段，國(guó)美將不再僅僅依靠門(mén)店數(shù)量來(lái)獲得增長(zhǎng)動(dòng)力，而將以提高單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為優(yōu)先考量。

據(jù)悉，國(guó)美目前已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)進(jìn)行了改革，成立了三大獨(dú)立類(lèi)別，包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中心，主要為冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)等；3C中心，主要為電腦、手機(jī)類(lèi)產(chǎn)品；生活家電中心，主要為小家電、廚衛(wèi)家電等。

此外，國(guó)美還在總部成立了一個(gè)編制有五六十人的門(mén)店再造中心，負(fù)責(zé)研究門(mén)店如何效益最大化，包括門(mén)店形態(tài)和布局、商品的擺設(shè)、產(chǎn)品的引進(jìn)、各種流程、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需要和購(gòu)物體驗(yàn)等。如此大量的分析工作，足可見(jiàn)國(guó)美“新掌門(mén)人”陳曉對(duì)門(mén)店效益的重視。

毫無(wú)疑問(wèn)，在陳曉這位能屈能伸的大丈夫的統(tǒng)帥下，國(guó)美正步入一個(gè)精細(xì)化時(shí)代。