冒險(xiǎn)家還是企業(yè)家

單純的無畏并不能造就真正的企業(yè)家，你必須能識(shí)別危險(xiǎn)、區(qū)分管理者的職能，并且懂得推銷。

雖然初闖商界的初生牛犢總是被種種精英幻象和如何抵達(dá)成功的標(biāo)準(zhǔn)化道路撩撥得熱血沸騰，但一些業(yè)已成功者如維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人理查德·布蘭森，則向來不是金科玉律的擁躉，所以他的新書《剝光商業(yè)：一個(gè)環(huán)球企業(yè)家的冒險(xiǎn)》(Business Stripped Batc:Adventrues of a Entrepreneur)看上去也無意授人以漁 這個(gè)放蕩不羈的“環(huán)球企業(yè)家”以一系列非標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，讓他的維珍(virgin)從最初的音樂界一路闖蕩到航空、電信、零售、快消、傳媒等200多個(gè)領(lǐng)域，而他自己的漫漫冒險(xiǎn)之路，則包括駕駛熱氣球環(huán)行地球、駕駛水陸兩棲車跨越英吉利海峽，駕駛坦克車駛過上千萬可口可樂瓶宣布維珍可樂進(jìn)入美國。這就難怪由他提出的“穿越維多利亞瀑布的木桶之旅”讓《速成億萬富翁》(Rebel Billionaire)的年輕參賽者難以拒絕，但他卻在墜崖的一剎那停住，給對方一個(gè)親身體驗(yàn)到的教訓(xùn)：“真正的領(lǐng)導(dǎo)才能應(yīng)該包括識(shí)別真實(shí)危險(xiǎn)的能力”。

本書正是這些“不可為”和“可為”的冒險(xiǎn)故事啟示錄。在這個(gè)多年前早就該懷疑的一切終于坍塌的時(shí)代，布蘭森指出“必須去面對改變，即使不喜歡”。他清醒地以一個(gè)企業(yè)家而非管理者自居，并懂得運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量來把變化和創(chuàng)新整合得井井有條。在分享了納爾遜·曼德拉、杰克·韋爾奇和史蒂夫·喬布斯等多位意見領(lǐng)袖的建議與預(yù)測后，布蘭森不無聰明地指出：“畢竟，工作可以通過學(xué)習(xí)獲得?！币韵聻楸究瘜Ρ緯糠终鹿?jié)的摘譯。

真正的領(lǐng)導(dǎo)才能應(yīng)該包括識(shí)別真實(shí)危險(xiǎn)的能力。你須要了解你所面臨的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并且要時(shí)刻做好準(zhǔn)備去應(yīng)對它們，同時(shí)又要避免在困難面前=反應(yīng)過度。

知道害怕的領(lǐng)導(dǎo)力

2004年，我受福克斯電視臺(tái)邀請，作為《速成億萬富翁》(Rebel Billionaire)的評委，對參賽者進(jìn)行點(diǎn)評并決定冠軍歸屬，盡管收視觀眾只有700萬，卻也為維珍品牌在美國創(chuàng)造了不小的廣告效應(yīng)。

有一集中，我向一位參賽者提出挑戰(zhàn)：史無前例地靠一個(gè)木桶穿越維多利亞瀑布。

安妮·泰勒是第一個(gè)成功飛躍加拿大尼亞加拉大瀑布的人，她于1901年10月依靠一個(gè)密閉的木桶，躍下170英尺高的瀑布。此后，又有很多冒險(xiǎn)者成功完成這項(xiàng)壯舉。但是，非洲的維多利亞瀑布高達(dá)360英尺，是尼亞加拉瀑布高度的兩倍多，而且瀑布底部礁石叢生，使得飛躍變得異常的危險(xiǎn)。我向在場的一位名叫薩姆·海士馬蒂的參賽者提出挑戰(zhàn)，問他是否愿意“乘坐”所謂的“美國航天總署特制”的木桶，與我一起飛躍維多利亞瀑布。

挑戰(zhàn)能如愿進(jìn)行嗎?

勇敢的薩姆點(diǎn)頭答應(yīng)了。我們鉆進(jìn)了一個(gè)普通的木桶，被起重機(jī)吊至離瀑布懸崖僅數(shù)米之遙的洶涌河流中。2分鐘的倒計(jì)時(shí)是如此的漫長，5——4——3——2……

就在我們要墜崖的一剎那，我大喊：“停下停下，我要給你看些東西!”

我們爬出木桶，我指向瀑底，讓年輕的薩姆看看那些突兀的礁石。

我勸告薩姆：“剛才你離死亡只有咫尺之遙，你卻盲目地聽從了領(lǐng)導(dǎo)者的建議。你應(yīng)該學(xué)會(huì)在一些情況下對領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤決定提出異議?！?/p>

一晃3年的時(shí)間，維珍航空開發(fā)了拉斯維加斯至舊金山的新航線，我在拉斯維加斯主持新航線的啟航儀式。為了做秀，有人給我出了個(gè)主意，讓我穿上黑色禮服，掛在纜繩上從棕櫚大賭場的夢幻塔空降至舉辦雞尾酒會(huì)的廣場中央。

繩降我已經(jīng)玩過無數(shù)次了，所以完成這樣的做秀對我而言應(yīng)該是輕而易舉，但是以時(shí)速100英里從塔頂飛下這還是頭一遭，何況這是一個(gè)十月的大風(fēng)天，我看著這些蜘蛛俠用過的保險(xiǎn)帶和纜繩，就覺得渾身不舒服。所以，當(dāng)我站在塔頂，就快跨出那一步前，我深深地意識(shí)到我完全沒有準(zhǔn)備好。我轉(zhuǎn)身告訴技術(shù)團(tuán)隊(duì)：抱歉，我需要回房休息。

所有人都認(rèn)為我是因恐懼而放棄，其實(shí)我只是需要時(shí)間去思考一下這樣做的意義。這畢竟是在一個(gè)大風(fēng)天從400英尺飛下，而實(shí)際上目標(biāo)卻離大樓很近。

這時(shí)我的房門響了，進(jìn)來的是維珍航空的公關(guān)人員。

“理查德，能否還是請你來樓頂主持一下新聞發(fā)布會(huì)吧?”

我知道我被捉弄了，但是我很清楚我無法拒絕。我提著沉重的雙腿上了樓頂，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的老大跟我保證說風(fēng)已經(jīng)小了一些。但我無論如何也感覺不到這風(fēng)有停下的跡象，相反我倒覺得風(fēng)是越來越大。但是，我一直在說服我自己，我的團(tuán)隊(duì)是專業(yè)的，眾人都指望我來完成這一跳，我不想讓他們失望。我猛然一躍，從樓頂飛馳而下，期間兩次撞到賭場外墻。

當(dāng)我到達(dá)底樓，我已經(jīng)頭暈?zāi)垦?，疼痛難忍。我真懷疑我是不是摔壞了我的背。我剛才幾乎像布娃娃一樣掛在纜繩上。嘉賓們驚異地圍上前來，而免費(fèi)機(jī)票已經(jīng)天女散花般的散落一地。

最后的結(jié)局是我忍著背痛，穿著破褲，灰頭土臉，蓬頭垢面地主持了新聞發(fā)布會(huì)。

薩姆，我想你已經(jīng)為我當(dāng)初跟你開的玩笑報(bào)了仇。我真應(yīng)該聽從當(dāng)初我給你的建議，不干這樣的傻事。

真正的領(lǐng)導(dǎo)才能應(yīng)該包括識(shí)別真實(shí)危險(xiǎn)的能力。這樣的能力不僅體現(xiàn)在攀冰、登山、汽艇、飛熱氣球等冒險(xiǎn)活動(dòng)中，也同樣體現(xiàn)在真實(shí)的商業(yè)競爭中。你需要了解你所面臨的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并且要時(shí)刻做好準(zhǔn)備去應(yīng)對它們，同時(shí)又要避免看到出現(xiàn)困難的跡象時(shí)反應(yīng)過度。

2007年2月14日，NTL、Telewest和維珍移動(dòng)重組合并，成立了維珍傳媒，使得維珍集團(tuán)變得前所未有的龐大。從此消費(fèi)者可以僅從我們一家公司購買到所有他所需要的一切商品，我們整合了電視、電話、網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)，成為了英國唯一的“四合一”的服務(wù)商，我們提供最高端的電視點(diǎn)播、v+網(wǎng)絡(luò)、高規(guī)格電視錄像以及高速上網(wǎng)等服務(wù)。

一夜之間，維珍傳媒成為了英國覆蓋范圍最廣的寬帶服務(wù)供應(yīng)商，最大的可視移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，第二大的付費(fèi)電視和家庭電話供應(yīng)商。我們要向默多克王朝發(fā)起挑戰(zhàn)。

魯伯特·默多克是這個(gè)星球上最有權(quán)勢、任職最久的老板，他出生于墨爾本，早年在他的故鄉(xiāng)開辦了一家報(bào)紙，1968年將業(yè)務(wù)擴(kuò)張至英國，并于2007年大手筆收購了美國道瓊斯公司。他一手操辦的衛(wèi)星電視帝國遍布全球，他旗下的報(bào)紙擁有巨大的影響力。無論從哪個(gè)角度而言，魯伯特·默多克都是一個(gè)令人敬畏的人。

如今，魯伯特已經(jīng)年過古稀，但他依然精力充沛，預(yù)計(jì)他的事業(yè)將由他的兩個(gè)兒子拉克蘭和詹姆斯繼承。2006年11月，作為英國天空電視臺(tái)首席執(zhí)行官的詹姆斯聽說維珍傳媒計(jì)劃控股英國第一家電是最大的一家商業(yè)電視臺(tái)，獨(dú)立電視臺(tái)。

他擔(dān)心維珍傳媒如果成功收購將對天空電視臺(tái)的收益產(chǎn)生重大打擊，所以他極力阻止。他以9.4億英鎊的價(jià)格購買了獨(dú)立電視臺(tái)17.9％的股份。

在一段時(shí)間內(nèi)，他的這項(xiàng)舉措受到媒體的普遍稱贊，然而，事實(shí)將最終證明，這或許是他一生中最大的決策失誤。

媒介與政界都很清楚，他的此項(xiàng)交易是反競爭性的，此舉的唯一目的就是阻止我們收購獨(dú)立電視臺(tái)。他的目的確實(shí)是達(dá)到了，詹姆斯·莫多克的介入暫時(shí)讓我們收購獨(dú)立電視臺(tái)的計(jì)劃擱淺。

收購引發(fā)了我們兩個(gè)集團(tuán)之間的口水戰(zhàn)，以及法律訴訟。天空電視決定停播由維珍傳媒提供的美劇，如《24小時(shí)》和次收購到底損失了多少。如果我們假定他們以每股0.4英鎊的價(jià)格出售股份，那么他們的損失將達(dá)到13億美元。詹姆斯所犯的錯(cuò)誤，恰恰是他對維珍傳媒的威脅反應(yīng)過度?；蛟S，他預(yù)計(jì)到維珍傳媒將對默多克傳媒集團(tuán)產(chǎn)生威脅，并對天空廣播公司的業(yè)績產(chǎn)生影響，但是，這個(gè)影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及他魯莽決策所導(dǎo)致的巨額損失。企業(yè)家不是管理者

一個(gè)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)拖累很多員工，讓他們的生活成為噩夢。高管絕不能像皇帝那樣總是高高在上，批批奏章，然后指望所有人百依百順地照章辦事。

我非常欣賞英國版本的《學(xué)徒》。所有的參賽者競爭唯一一個(gè)跟艾倫·舒格工作的機(jī)會(huì)。節(jié)目無論從攝像到剪輯、配樂都非常到位。電視節(jié)目的影響力是巨大的，如果它能激發(fā)人們用興奮和激情對待商旅生涯，那簡直再好不過了。我認(rèn)為，任何能夠激勵(lì)年輕人在商場上放手一搏的嘗試都是非常有價(jià)值的。

但是，有一點(diǎn)我想和艾倫商榷。他每次總是皺著眉以“你被解雇了”作為每集節(jié)目的收場，這可能是出于節(jié)目制作的需要，讓參賽者感受到被解雇的殘酷現(xiàn)實(shí)，從而激勵(lì)他們好好表現(xiàn)。這樣或許能夠吸引更多觀眾的眼球，但是，在我看來，這不是商業(yè)應(yīng)該的運(yùn)轉(zhuǎn)方式。

《學(xué)徒》的成功之處就在于他真實(shí)展現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)場中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。現(xiàn)今不再有什么干一輩子的工作了，作為個(gè)人，我們需要樂觀積極，推銷自己。大部分參賽者將會(huì)比在電視鏡頭前更好地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冎朗〔豢膳拢麄冞€有別的地方可以嘗試。

在此我要指出，很多人總是將企業(yè)家和管理者混為一談，但是我要強(qiáng)調(diào)的是他們有著本質(zhì)的區(qū)別。我相信確實(shí)有不少優(yōu)秀的企業(yè)家同時(shí)也是很好的管理者，但是，我想忠告他們：魚和熊掌不可兼得。

企業(yè)家具有過人的膽識(shí)，獨(dú)到的眼光，能捕捉別人難以察覺的機(jī)遇，并有勇于嘗試的魄力。但是企業(yè)家并不一定擅長應(yīng)付商場上的細(xì)枝末節(jié)。我必須承認(rèn)，這也不是我的強(qiáng)項(xiàng)，所以，了解自己的這項(xiàng)弱點(diǎn)對于一個(gè)企業(yè)家尤為重要。歷史上，企業(yè)家事必躬親地管理日常工作而最終一敗涂地的案例比比皆是。

高薪聘用優(yōu)秀的經(jīng)理人絕對是劃得來的買賣，他們憑借良好的心理素質(zhì)，將繁瑣的日常事務(wù)安排得井井有條，并從容應(yīng)對商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)帶來的壓力。正是他們的努力構(gòu)筑了今天輝煌的商業(yè)體系。我的筆記本電腦里塞滿了經(jīng)理人們的聯(lián)系方式，有些是被推薦而來的，有些是我們自己尋覓的。珍惜這些管理人才，給予他們相應(yīng)的股份，因?yàn)樗麄兣涞萌魏纬晒χ械呢S厚回報(bào)。一旦企業(yè)家將公司運(yùn)轉(zhuǎn)開來，他們通常需要將指揮棒傳給經(jīng)理人，創(chuàng)造者的工作是發(fā)現(xiàn)有專長的人，這人理解公司的異象是什么而且準(zhǔn)備跟隨這個(gè)異象。

每當(dāng)新的公司運(yùn)轉(zhuǎn)開來的時(shí)候，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)有效地退出他的工作，讓自己有時(shí)間和精力去尋覓下一個(gè)商機(jī)。反之，遲遲不肯放手，肯定不是明智之舉。

在小企業(yè)，你可以既做企業(yè)家，又做經(jīng)理人，但前提是，你必須對本行業(yè)了解得一清二楚。我真的是指要一清二楚才行。剛起步的企業(yè)家簽發(fā)每一張支票，檢查每一張發(fā)票，這樣你會(huì)很快知道你的錢到底用在了什么地方。即使像維珍集團(tuán)這樣的大企業(yè)，我依然有時(shí)會(huì)坐下來檢查每一張發(fā)票，我讓我的執(zhí)行董事們也這么做，持續(xù)做一個(gè)月。每半年抽一個(gè)月親筆簽發(fā)每一張支票，突然你要問：“這么做到底是為了什么呢?”這可以幫助你大幅削減你不必要的支出。

在企業(yè)做大之前，你必須百分百的投入，對每一個(gè)部門，每一個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌，等企業(yè)壯大之后，你就能聘用經(jīng)理人。每當(dāng)有人遇到困難向你咨詢時(shí)，你能夠胸有成竹地給出切實(shí)可行的建議。正是你早期的錘煉，讓你變得無所不知，無所不曉。這才是獲得領(lǐng)導(dǎo)才能的精髓所在，沒有任何的捷徑可圖。正如我之前提到過的布雷特·戈弗雷在主政維珍時(shí)，要求所有的高級經(jīng)理人都必須抽時(shí)間去做各種體力活，如裝卸行李廂。(我做之后需要去體檢!)

在企業(yè)壯大之后，你不得不做出決定，是做企業(yè)家還是管理者。如果你要做一個(gè)管理者，那就必須投身于這個(gè)行業(yè)，幫助企業(yè)生長起來。如果你想成為一個(gè)企業(yè)家，你需要尋覓一個(gè)經(jīng)理人，而你將繼續(xù)你的探索之路，尋覓下一個(gè)商機(jī)。

一個(gè)雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，在付諸實(shí)施之初，總是充斥著各種各樣的質(zhì)疑和爭論，從中孕育出偉大的人格和真摯的友情伴隨創(chuàng)業(yè)者們度過一個(gè)個(gè)艱難困苦。據(jù)我所見，創(chuàng)業(yè)之初的歲月里，企業(yè)家們的工作最為辛苦。一旦企業(yè)走向成熟，保持住最初的那份創(chuàng)業(yè)朝氣反倒成了最大的挑戰(zhàn)。在維珍，我們選擇適度的抑制企業(yè)膨脹，保持相對較小的企業(yè)規(guī)模，使得每個(gè)人都能熟悉整個(gè)組織，激發(fā)他們的主人翁精神。

而鞭策和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的成員則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。杰克·韋爾奇就是一個(gè)典范。他將通用電氣打造成一個(gè)全球商業(yè)巨頭，并千方百計(jì)維持良好的發(fā)展勢頭。他激勵(lì)所有的經(jīng)理人每天都拿出第一天上班的干勁。他認(rèn)為，經(jīng)理人必須去面對改變，即使他們不喜歡。在這一點(diǎn)上，我們英雄所見略同。

每當(dāng)我聽到別人贊揚(yáng)維珍集團(tuán)時(shí)，我都感到無比的欣慰，而聽到雇員抱怨時(shí)，就如坐針氈。商場上的摸爬滾打讓我們的臉皮越來越厚，但我還是希望大家能時(shí)刻警覺，去做正確的事。要是無知的批評能把我這個(gè)30多年的老江湖打倒，那我還有什么臉面在這里呼風(fēng)喚雨。人們說，商場如戰(zhàn)場，這絕非夸大其辭，為了達(dá)到目的而不擇手段的人不是鳳毛麟角。但是，在維珍的歲月里，我始終保持一顆感恩的心，從不吝嗇對他人的贊美之詞。在我年幼之時(shí)，父母從不吝嗇對我的鼓勵(lì)和贊揚(yáng)，這樣的美德讓我終生收益。

我的弱點(diǎn)是我很難開口辭退一名員工，雖然有時(shí)我不得不這樣做。如果是一個(gè)小企業(yè)，辭退一名員工最好要面對面親口告訴他，而不是托人轉(zhuǎn)告。你需要和他解釋辭退的原因，并且鼓勵(lì)他在未來有更好的前程，這樣做對雙方都有好處。

人有能力通過改變自己去適應(yīng)環(huán)境的變化。如果一個(gè)員工認(rèn)真履行職責(zé)，但是依舊無法勝任，為什么不嘗試給他另一個(gè)職務(wù)，或者去另一個(gè)部門試試。你不必驚訝于那些員工在改變工作崗位后如魚得水或戴罪立功式的優(yōu)異表現(xiàn)。如果你對一個(gè)員工拔苗助長，不妨讓他回到原來的崗位繼續(xù)鍛煉，而不是解雇他，因?yàn)槟鞘悄愕挠萌耸д`，不是他們的錯(cuò)。

董事會(huì)必須拿出一套行之有效的問責(zé)體制，避免推卸責(zé)任。解雇一個(gè)人是容易的，難的是找到一個(gè)更好的替代者。在足球比賽里，用替補(bǔ)換下主力并不一定會(huì)取得更好成效。我經(jīng)常看到有大企業(yè)的高管因?yàn)闆Q策失誤，迫于董事會(huì)的壓力而辭職。就拿美國來說，美國全國金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官安杰洛-莫茲羅、花旗集團(tuán)的老板查克·普林斯、美林的斯坦·奧尼爾都以1億美元以上的違約金被董事會(huì)解雇，而這些企業(yè)卻依舊深陷次貸危機(jī)中。

現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)高管拿著豐厚的薪水，出了事情之后卻拍拍屁股走人，讓繼任者收拾殘局。我對此深惡痛絕。我認(rèn)為，高管們應(yīng)該留任至危機(jī)過去，或者找出化解危機(jī)的辦法之后再離職；離職補(bǔ)償應(yīng)當(dāng)是他們的措施獲得成效后公司獲利的一小部分。

我認(rèn)為，得體的領(lǐng)導(dǎo)方式是冷靜的解釋清楚決議背后的原因。尤其是，在公司計(jì)劃大規(guī)模裁員的時(shí)候。對于一個(gè)在重壓下的企業(yè)，得以生存的關(guān)鍵就是做出果斷的決策。而企業(yè)產(chǎn)生大量的富余人員而被迫裁員時(shí)，這會(huì)嚴(yán)重打擊那些勤奮工作的員工的積極性。

當(dāng)你的競爭對手推出只需要配備正副駕駛的飛機(jī)，而不像維珍大西洋航空過去那樣還配備技師，那你就面臨著一個(gè)嚴(yán)重的商業(yè)問題。新一代飛機(jī)引進(jìn)了電子操控系統(tǒng)，穩(wěn)定性也得以提升，這使得航空公司可以通過減少駕駛艙人員配置而大幅節(jié)省成本。不幸的是，那些飛行技師成為了航空業(yè)技術(shù)進(jìn)步的犧牲品，航空公司已不再需要他們，我們也不得不解雇大量的技師。這樣令人痛心的情況并非偶然，因?yàn)槿绻覀儾贿@樣做，我們將在市場上喪失競爭力。

在過去幾年中，維珍集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)多元化解決了一部分轉(zhuǎn)業(yè)安置問題。我們可以在營運(yùn)困難的情況下在不同的公司之間調(diào)配安置人手，直至情況好轉(zhuǎn)。但是飛行技師的情況在此并不適用。他們技術(shù)單一，我們無法把他們安置到駕駛崗位上。因?yàn)轱w行員是需要經(jīng)過10年以上飛行訓(xùn)練才能勝任的。

既然他們的離職為我們公司節(jié)省下了大筆費(fèi)用，他們也理應(yīng)為此獲得豐厚的遣散費(fèi)。我們付出了遠(yuǎn)高于法律規(guī)定的補(bǔ)償金，他們認(rèn)為這是公平的，而同樣重要的是，他們在公司留任的那些同事們也認(rèn)為這樣是公平的。

我對這個(gè)世界知道什么呢

當(dāng)人們提起我的名字——理查德·布蘭森，他們首先想到的是維珍涉足的音樂產(chǎn)業(yè)。這是我們引以為豪的傳統(tǒng)。當(dāng)我回首過去，我發(fā)現(xiàn)那段早期從事新聞業(yè)的生涯深深地印在我的腦海里，雖然它是那么的短暫，而又幸運(yùn)，但卻為我未來的商旅生涯開啟了一盞明燈。

要說讓一個(gè)年輕人發(fā)現(xiàn)人生的意義價(jià)值，有什么能比做記者更加合適的呢?恐怕我永遠(yuǎn)不會(huì)成為一名一流記者，但是，我善于傾聽，我總能讓我的受訪者侃侃而談。我喜歡問那些“事后諸葛亮”的問題，即便它們“很傻很天真”。這兩項(xiàng)技能即便是我下海經(jīng)商后也讓我受益良多。事實(shí)上，傾聽和好問是常被商界精英們所低估的兩項(xiàng)基本素養(yǎng)。

我成長于20世紀(jì)60年代，總體來說，那是一個(gè)有著關(guān)懷和同情的時(shí)代，很多年輕人變得關(guān)注社會(huì)，開始意識(shí)到世界是怎樣對待少數(shù)族裔的，他們應(yīng)享的權(quán)利是什么，以及更加公平的措施會(huì)如何改變狀況。在大西洋的另一邊，我懷著好奇心跟蹤著美國黑人反抗種族主義、種族歧視和經(jīng)濟(jì)不平等的斗爭。

1968年3月我有幸參與了前往格羅夫納廣場美國駐倫敦使館的游行，反對美國卷入越南戰(zhàn)爭，我與左翼領(lǐng)袖塔里克·阿里和演員瓦妮莎·雷德格瑞夫并肩前行。當(dāng)時(shí)我也曾畏懼過馬背上揮舞著警棍的警察，和投來的催淚瓦斯。我也被這樣的想法所激發(fā)，就是年輕人在做某種直接的和良性的事情。透過《學(xué)生》雜志，我——一名幸運(yùn)的英國私立學(xué)校學(xué)生——有生第一次聽說了關(guān)于非洲的恐怖消息。我對那里的壓制、疾病和饑荒有了點(diǎn)了解?！秾W(xué)生》雜志組織過抗議發(fā)生在尼日利亞巴亞弗蘭戰(zhàn)爭的集會(huì)。我們展示了《星期日泰晤士報(bào)》著名攝影家唐·麥庫林在越南和柬埔寨拍攝的那些令人心碎的照片，喚起公眾對于這些在內(nèi)戰(zhàn)中數(shù)百萬飽受饑餓的兒童們的關(guān)注。

1968年秋季刊的《學(xué)生》雜志充斥著憤怒：在美國的貧民窟，黑人們發(fā)起暴力示威；在巴黎的街頭，學(xué)生們用鵝卵石沖擊警察；在捷克斯洛伐克，蘇聯(lián)人用坦克鎮(zhèn)壓布拉格之春運(yùn)動(dòng)；越南在彈雨中枯萎。要報(bào)道的太多了。我記得，我們讓蓋雷斯-布蘭德斯寫美國，報(bào)道越南的是當(dāng)時(shí)年僅17歲的朱利安·馬峴，現(xiàn)在是獨(dú)立電視臺(tái)資深海外記者，當(dāng)時(shí)他采訪了一名北越的醫(yī)生關(guān)于越共士兵死于痢疾的情況。但是真正讓我感到心靈震撼的，是我對美國著名激進(jìn)派作家詹姆斯·鮑德溫的采訪。要是你依然懷疑“提傻問題”的好處，請你看一看以下這段訪談，看一看詹姆斯·鮑德溫是如何回答我那些“傻”問題的，假如我有哪怕一絲委婉，我都不會(huì)引起這樣的火焰。

詹姆斯·鮑德溫，你受過什么樣的教育?

在學(xué)校，我在《圣經(jīng)》的技術(shù)中受訓(xùn)，而我所受的教育來自街頭巷尾。

在美國有好的學(xué)校嗎?

怎么可能有?那都是白人建立、白人管理的學(xué)校，他們絕不讓我們黑人靠近半步。

你認(rèn)為白人最終會(huì)給你們自由，還是需要靠你們的抗?fàn)巵頎幦∽杂?

白人甚至都無法給予他們自己自由。你們的履歷并不讓人非常振奮，我絕不奢望你們能給我任何東西。我將去拿我所需要的——不必從你們那里，這是你們的謊言，我會(huì)過我的生活。我對白人做什么沒有興趣。白人沒有那么重要。人去抗?fàn)幍牟皇轻槍Π兹?，而是要打破橫亙在人與他的生活之間的權(quán)力。就這么簡單。這根本不是種族之間的戰(zhàn)爭，這是貧窮與特權(quán)的斗爭，是自由與壓迫的斗爭。

我被鮑德溫對于生活的不公表達(dá)出的尖刻而又不是克制的怒火感到深深的震撼。

在1963年撰寫的《下一次的火》中，他預(yù)言在10年內(nèi)，白人特權(quán)將被取消。我問他是否依然堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)，

鮑德溫回答：“我并不是這么說的，我只是說我有這樣一個(gè)預(yù)言，預(yù)言家可能是對的。但是我可以告訴你的是，西方的社會(huì)體制正在陷入困境，而且，顯然在崩潰?！?/p>

“是來自黑人的壓力嗎?”

“是因?yàn)樗麄儼兹俗约壕幹频闹e言再也紙包不住火了^”

他的談話對于一個(gè)像我這樣年輕的白人編輯而言是那么鏗鏘有力。那是一種我無法理解的憤怒，因?yàn)槲覜]有任何可以拿來與之參照的。我想幫助改變世界，可我對這個(gè)世界知道什么呢?

不久之后，我聽說了關(guān)于黑人社會(huì)活動(dòng)家史蒂夫·比克的事情，隨后遇上了納爾遜·曼德拉這個(gè)名字。他的父母給他取這個(gè)名，是因?yàn)椤凹{爾遜”聽起來像一個(gè)白人的名字。他們希望他能夠在這個(gè)白人當(dāng)?shù)赖氖澜缋镞^得更好。他被一些英國人視為危險(xiǎn)的極端主義者。但是我逐漸了解了這個(gè)非凡人物的真實(shí)內(nèi)心。

曼德拉在非洲廣受愛戴，而我第一次見他卻心存畏懼，但是見面之后，他的微笑，他的熱情和孩子般的幽默深深地打動(dòng)了我?！袄聿榈?，很榮幸見到你?！蔽液髞聿胖?，他總以這樣的開場白和陌生人打招呼。這是一個(gè)因他的膚色和信仰而飽受滄桑的人。他是種族隔離政策的受害者，曾被判入獄監(jiān)禁46年。他的囚衣號碼是466/64，那是因?yàn)樗堑?66號囚犯，并且于1964年發(fā)配到恐怖的羅本島監(jiān)獄服刑。他的囚房只有6英尺見方，確有2英尺厚的墻，整個(gè)牢房僅僅剛夠他躺下。他在服刑的最初歲月里是和政治犯們一起度過的，每天用4磅重的榔頭把巖石敲成碎礫。這絕對是一件折磨人的苦活。我曾經(jīng)去探訪過他的牢房，那簡直是人間地獄。

在他的自傳《漫漫自由路》中，他說到，羅本島絕對是南非鐵血政治中，殘忍暴虐的典型代表，即便是監(jiān)獄的工作者，都不堪忍受其苦。白人典獄長高高在上，說著南非語，要我們像奴隸一樣伺候他。他命令我們喊他主子，但遭到我們的拒絕!羅本島真可謂“黑白分明”，所有的獄卒都是白人，而所有的囚犯都是黑人。

但是，我在他身上，看不到一星半點(diǎn)的憤怒。

他在當(dāng)選南非總統(tǒng)后不久，出席史蒂夫·比克的雕塑揭幕儀式上發(fā)表的演講最能表達(dá)他的心聲：“當(dāng)史蒂夫支持并投身于‘黑人自豪運(yùn)動(dòng)’中時(shí)，他從沒有把‘黑人’神化……接受我們是黑人這一事實(shí)，是一切的起點(diǎn)，也是我們投身于黑奴解放斗爭的基礎(chǔ)。而今天所有人的共同努力，停止戰(zhàn)爭，擺脫貧窮，破除愚昧，戰(zhàn)勝疾病，是我們重建和發(fā)展的基礎(chǔ)?！?/p>

在這寥寥數(shù)語之間，流露出的是他偉大的領(lǐng)袖風(fēng)范。這里有對人性的關(guān)懷，和大智慧。這一席話既展現(xiàn)了曼德拉的風(fēng)度，又并非高高在上，夸夸其談。他給了所有聽眾一個(gè)清晰而又明確的努力方向。

有一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)是曼德拉在演講中無法展現(xiàn)的，卻也是大多數(shù)杰出領(lǐng)袖所共有的，那就是，他們都是出色的推銷員。曼德拉就是一個(gè)不折不扣的推銷員，無論什么場合，曼德拉都不會(huì)放棄任何機(jī)會(huì)，為他的國家爭取援助。一次在倫敦，他和我、喬恩、霍利、薩姆以及幾個(gè)親近的朋友一起吃飯。飯后我在我的筆記本上寫道：“在任何一頓宴席上，曼德拉都不忘為他的窮人們爭取援助。他和他的新婚妻子格拉薩·馬謝爾，還有他的女兒來我家，開口第一句話便是：‘這真是一頓美妙的午餐，但是你知道嗎，上周我去見比爾·蓋茨，他可出了價(jià)值五千萬英鎊的美元?！珗鰢婏?”

在企業(yè)壯大之后，你必須決定是作企業(yè)家還是管理者。做管理者就必須投身于這個(gè)行業(yè)，幫助企業(yè)生長起來。想成為企業(yè)家則須要尋覓一個(gè)經(jīng)理人，而你將繼續(xù)你的探索之路，尋覓下一個(gè)商機(jī)。