紅杉中國復(fù)盤

2009年春節(jié)，沈南鵬并未遠(yuǎn)行。留在香港家中，他抽閑翻看著新近出版的一本傳記，書名為《合伙人制》(the Partnership)。這本記述高盛公司過去140年間跌宕沉浮的作品，讓這位紅杉資本中國創(chuàng)始合伙人看得頻頻點(diǎn)頭，合上書，他感慨說：“一家好的投行必須有很強(qiáng)的文化底韻?！?/p>

乍聽來，這心得有些過于樸素了一有任何成功機(jī)構(gòu)沒有強(qiáng)大的文化嗎?——但這倒頗符合商界常有的無奈：在你親身體驗(yàn)過之前，很多事總是難以言傳。

眼下應(yīng)是沈南鵬轉(zhuǎn)型為職業(yè)投資者后最不平靜的階段。年三十那天，紅杉低調(diào)地對外確認(rèn)了另一名創(chuàng)始合伙人張帆離職的消息。而在過去半年時間里，一直以高速成長面孔示人的紅杉中國在一些項(xiàng)目上迎來了非議：張帆所投資的亞洲互動傳媒在登陸東京創(chuàng)業(yè)板一年后突遭退市。誠然，對于2005年底才進(jìn)人中國的紅杉資本，校驗(yàn)業(yè)績的時刻還遠(yuǎn)。但最近這個喧囂的節(jié)日看上去太像一道分界線，為它的第一階段畫上了個句號。

“另一家”紅杉

必須指出，過去3年里，大多數(shù)人對于紅杉中國的理解是相當(dāng)靜態(tài)的。它仿佛含著金匙出生，擁有硅谷最富傳奇色彩的風(fēng)投品牌為血統(tǒng)，以及兩名中國一流的創(chuàng)始合伙人——如果將沈南鵬和張帆此前參與的百度、攜程、分眾、如家等公司們的市值加在一起，儼然過去10年里中國創(chuàng)業(yè)成就的近半壁江山。

這些因素加在一起，紅杉中國似乎注定要成為一家眼光獨(dú)到的風(fēng)投公司。也正是在這樣一種定勢思維下，人們對它發(fā)表著種種評論之詞：比如，項(xiàng)目投得太快太多，或它竟然一度比紅杉美國管理著更大的資金規(guī)模。不可避免的，當(dāng)它有項(xiàng)目遭遇波折時，它的判斷力也會受到質(zhì)疑。

但事后看來，無論是有意享受誤解帶來的低估，還是無心解釋，紅杉中國其實(shí)已經(jīng)靜悄悄地變成了另一家公司。

變化始于2007年明，在正式運(yùn)作不足兩年之際，紅杉中國就展開了第二期創(chuàng)業(yè)基金的募集，同時操作的，是創(chuàng)立它的第一個成長基金。雖然在熱錢風(fēng)生水起的當(dāng)時，這一擴(kuò)張顯得順理成章，但不可低估的是其背后的雄心和用意：將投資范疇從聚焦于中早期的風(fēng)險投資，擴(kuò)展到兼顧晚期的PE項(xiàng)目——紅杉美國用了大概25年的時間才邁出同樣的一步。而在中國，此前同時操作風(fēng)險投資和PE投資的有規(guī)模的基金只有鼎暉和聯(lián)想控股兩家，與紅杉中國不同的是，它們將不同階段的投資分開在兩個獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)營。至少在戰(zhàn)略部署層面，紅杉展現(xiàn)出了超出外界最極端想象的進(jìn)取心和執(zhí)行力。挑戰(zhàn)也是前所未見的：對于一個只有20人、組建時間僅有3年的團(tuán)隊(duì)，他們需要付出何種努力才能兼顧這3種不同的產(chǎn)品?

而在2008年7月，紅杉中國又成立了其10億元規(guī)模的人民幣基金。這不僅意味著此后紅杉的一些項(xiàng)目可以在A股市場退出，還代表著另一扇門向其敞開：那些在海外資本市場并不被認(rèn)同，但在中國資本市場可能獲得較高認(rèn)可的行業(yè)和企業(yè)，包括那些外商限制性行業(yè)，從此可以被納入投資考慮范疇。

3年時間做出3條產(chǎn)品線，至少在戰(zhàn)略部署層面，紅杉展現(xiàn)出了超出外界最極端想象的進(jìn)取心執(zhí)行力。當(dāng)2006年前后進(jìn)入中國的數(shù)十家投資公司仍在摸索在中國做風(fēng)險投資的法門時，全業(yè)務(wù)線已經(jīng)能讓紅杉有資源把握各種他們看好的公司。

顯然，其挑戰(zhàn)也是前所未見的：對于一個只有20人、組建時間僅有3年的團(tuán)隊(duì)，他們需要付出何種努力才能兼顧這3種不同的產(chǎn)品?畢竟，任何一名投資者希望在某一領(lǐng)域取得良好成績，都必須成為該領(lǐng)域的專家，但紅杉3條業(yè)務(wù)線并舉的局面意味著，在沈南鵬們研究自己專注的行業(yè)、從中尋找項(xiàng)目的同時，他們還必須對其他人的產(chǎn)業(yè)及具體公司有相對充分的了解，并能夠從早期—晚期、適合中國退出—海外退出這樣的思考模式中頻繁切換。這無疑對學(xué)習(xí)能力和決策質(zhì)量提出了非常高的要求。

性格的形成

這種推進(jìn)力度無異于一把雙刃劍：它既可能將紅杉中國的團(tuán)隊(duì)送上一條長且陡峭的學(xué)習(xí)曲線，也可能讓它顧此失彼。

盡管在外界看來，風(fēng)投公司的挑戰(zhàn)只有一個，即找到好項(xiàng)目。但在內(nèi)部，紅杉所需要應(yīng)付的其實(shí)是兩個問題：項(xiàng)目的質(zhì)量，以及作為一個團(tuán)隊(duì)的成熟。這是一個雞生蛋還是蛋生雞的辨證問題：如果你的基金能找到一家蘋果和谷歌，你便當(dāng)之無愧為地球上最優(yōu)秀的投資機(jī)構(gòu)，但為什么只有那些此前就表現(xiàn)出一流素質(zhì)的風(fēng)投公司才能分辨出下一家谷歌?

對于組建之初的紅杉中國，背景不同的每個人如何逐漸養(yǎng)成共識與默契，這個隱性挑戰(zhàn)的確在公司成立的最初兩年讓人們煞費(fèi)苦心——按照其合伙人周逵的說法，所謂團(tuán)隊(duì)的默契，是那種大家一起工作長了之后，一個人對你說一個觀點(diǎn)，你知道他說的是80％還是120％的真相——畢竟，紅杉的同行們大多用了長得多的時間才打磨成熟：IDG VC自1993年成立，賽富從2001年起在中國展開投資，鼎暉和聯(lián)想投資的合伙人們則有著十余年的共事經(jīng)驗(yàn)……無論品牌怎樣可以嫁接、團(tuán)隊(duì)如何努力，但沒有人能縮短一家企業(yè)必需的自然生長時間。因此，沈、張二人在早期非常小心翼翼于團(tuán)結(jié)，甚至有時因?yàn)檫^于客氣，可能模糊了項(xiàng)目的評判標(biāo)準(zhǔn)。

除了彼此間熟悉程度的提升，決策機(jī)制也需要時間培養(yǎng)。在這個既在乎個人判斷力，又講求團(tuán)隊(duì)取長補(bǔ)短以消除盲點(diǎn)的行業(yè)，人們必須在持續(xù)不斷的溝通中完成知識體系的互補(bǔ)。比如沈南鵬將大量時間用于消費(fèi)品行業(yè)的學(xué)習(xí)，而周逵則在無線與網(wǎng)絡(luò)營銷方面頗有浸淫，他們分別做出有見地的判斷并不是最難的，但形成個人判斷還只是決策的第一階段，另一個不可或缺的環(huán)節(jié)，是將個體的學(xué)習(xí)曲線分享到其他人那里，以期最終在投資決策委員會上達(dá)成高質(zhì)量的共識。

理論上，這些溝通工作主要在每周一的例會上完成。這一整個團(tuán)隊(duì)共同用4、5個小時把正在關(guān)注的項(xiàng)目梳理一遍的過程，并不止是對于項(xiàng)目的篩選，也是一個團(tuán)隊(duì)默契的培養(yǎng)時間。而其中可以考究的細(xì)節(jié)實(shí)則是相當(dāng)多的：如何把討論效率和開放性平衡好?每個人如何組織自己的項(xiàng)目論述?每個項(xiàng)目都有一個人具體推進(jìn)，其他合伙人應(yīng)該就這個項(xiàng)目參與到什么程度?討論究竟可以民主到什么程度?

沈南鵬對《環(huán)球企業(yè)家》承認(rèn)，至少在2006年，這些工作并沒有很從容地展開，當(dāng)時正是整個行業(yè)的井噴期，聽有人似乎都被卷入了一場颶風(fēng)，忙于項(xiàng)目的追逐，那一年里紅杉中國共投資了17個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。一定程度上，正因?yàn)?006年的急行軍狀態(tài)是不可持續(xù)的，2007年，紅杉的創(chuàng)業(yè)基金只做了12個項(xiàng)目，2008年更是降至7個?！安⑹遣徽f7這個數(shù)字是對的，但更重要的是，17個確實(shí)快了?！鄙蚍Q。

節(jié)奏放慢的好處是明顯的。雖然2007、2008兩年紅杉投資的項(xiàng)目數(shù)量顯著減少了，它把握機(jī)會的能力反而在提升——當(dāng)你忙碌于分析每個撲面而來的機(jī)會時，就很難跳出來思考什么將是未來的一個主流潮流，而自己又如何把握住其中最好的那家公司。

而這正是紅杉在美國風(fēng)投業(yè)地位顯赫的一個重要原因。它不僅能夠長期在很多項(xiàng)目上取得殊為不錯的回報，更為關(guān)鍵的，是它逐一捕捉到了幾個最主流趨勢中的最重要公司，這包括1970年代末期電腦產(chǎn)業(yè)崛起時投資于蘋果，1980年代末期網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場化時下注于思科和3Com，以及1990年代互聯(lián)網(wǎng)興起時找到雅虎和谷歌。

沈南鵬說，如果說2006年時，外界被推薦來的項(xiàng)目占到所投資的80％，紅杉自己根據(jù)行業(yè)判斷自上而下發(fā)現(xiàn)的項(xiàng)目占到20％，那么到了2008年時，這個比例至少已經(jīng)調(diào)整為60％：40％。完全拒絕被介紹來的項(xiàng)目是不可能的，但至少，紅杉對于它所看重的行業(yè)已經(jīng)有了相當(dāng)充分的梳理和了解，它更知道自己在尋找哪些機(jī)會，也因此能夠更為自控——之所以在2008年的11個月里沒有投入任何PE項(xiàng)目，也是因?yàn)樗麄兡軌驕?zhǔn)確地判斷每家公司在當(dāng)時值得多高的市盈率，而不是按照行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)或創(chuàng)業(yè)者的預(yù)期來跟風(fēng)。

或許因?yàn)橹袊袌霏h(huán)境跟美國仍有較大差異，或許最后那層窗戶紙還沒有被點(diǎn)破，紅杉中國仍然沒有美國同事那種“半導(dǎo)體—電腦—網(wǎng)絡(luò)設(shè)備—互聯(lián)網(wǎng)”式的清晰脈絡(luò)。但他們至少做到了在消費(fèi)品、教育、無線、游戲、餐飲這幾個自己關(guān)注的重要領(lǐng)域形成投資線索，而在一些方向上，他們則隨著對產(chǎn)業(yè)理解力的提升確定或否決了一批項(xiàng)目。比如在教育產(chǎn)業(yè)，紅杉中國已經(jīng)在幼兒園、職業(yè)教育、研究生考前培訓(xùn)和私立學(xué)校４個領(lǐng)域做出了不同的選擇。但如果運(yùn)氣不是那么好的話，對于一個產(chǎn)業(yè)的深入學(xué)習(xí)至少能告訴你該否決什么：自2006年投資福建利農(nóng)之后，紅杉中國用了很多時間關(guān)注養(yǎng)殖和種植業(yè)的投資機(jī)會，但將養(yǎng)雞、養(yǎng)鴨、養(yǎng)鵝、養(yǎng)豬等幾個領(lǐng)域都仔細(xì)考察下來，他們反而沒有找到讓自己心儀的項(xiàng)目，至今在此板塊沒有出手。而在長達(dá)兩年的對風(fēng)能產(chǎn)業(yè)的關(guān)注之后，紅杉也只做出了一個關(guān)鍵零部件制造領(lǐng)域的投資。

雖然立即評判過去3年時間里紅杉所做的大約50個項(xiàng)目的成績?yōu)闀r尚早，但至少在一個問題上，紅杉做的比外界看到的更好，即它放棄的方向。

在2006年、2007年資本市場紅火的時期，沈南鵬們曾經(jīng)獲得很多個公募前最后一輪(pmIPO)的投資機(jī)會，而上市前后的差價是“顯而易見”的——至少在當(dāng)時看來。但紅杉沒有做任何一個此類項(xiàng)目。

抵御快錢的誘惑并不容易，特別是對于在投資銀行工作過7年的沈南鵬，他太清楚哪些項(xiàng)目可能帶來立竿見影的回報。從這個角度說，紅杉中國的確養(yǎng)成了更重視長期利益的性格。沈說，這的確受益于紅杉在美國多年奠定的文化基礎(chǔ)。2007年底，紅杉美國的合伙人把30年里它所完成的所有IPO項(xiàng)目自上市到當(dāng)時增加的市值加到一起，總值增加了400億美元，這就意味著，它的確能夠選擇出那些可被長期看好的公司，這是它能在美國獲得如此尊敬的一個重要因素。這種歷史遺產(chǎn)顯然幫助紅杉中國較快地意識到自己的角色，至少是自己不應(yīng)扮演的角色。

接下來

當(dāng)然，總有一些事情是只能靠時間完善的。

在發(fā)足“狂奔”了3年之后，無論沈南鵬還是周逵都傾向于相信，相對準(zhǔn)確地判斷一個大方向并不是最難的環(huán)節(jié)。但投資前是否有充分的精力做好盡職調(diào)查，或投下早期項(xiàng)目之后能有多少時間與心思去幫助創(chuàng)業(yè)者，正是挑戰(zhàn)之所在。沈甚至不諱言，如果紅杉投資的項(xiàng)目不夠好，最主要的原因很可能是在盡職調(diào)查環(huán)節(jié)上投入不夠。

好在，在這個資本市場凍如凝土的時期，紅杉中國迎來了難得的喘息時間，足以反求諸己。

2008年中起，紅杉中國開始加強(qiáng)了內(nèi)部的職責(zé)分工。第一步是專門組建一個負(fù)責(zé)財務(wù)的小團(tuán)隊(duì)，從數(shù)字角度緊密關(guān)注每家被投公司的變化和進(jìn)展，并與創(chuàng)業(yè)者就此問題進(jìn)行緊密溝通。而紅杉當(dāng)下正在運(yùn)作的，是將投資組合中每家公司的關(guān)鍵崗位招聘需求收集起來，希望能夠更有系統(tǒng)勝地提供幫助。

同時，沈南鵬也開始像在攜程創(chuàng)業(yè)時那樣雕琢細(xì)節(jié)。比如，與創(chuàng)業(yè)者開會時，究竟合伙人們是否應(yīng)該攜帶電話入場?如果反復(fù)接電話究竟會給創(chuàng)業(yè)者帶來何種影響?——在紅杉中國成立的最初6個月，沈就聽說過相關(guān)的抱怨，但當(dāng)時他覺得大家都太忙了，很難不去接電話?，F(xiàn)在他開始相對明確地要求合伙人們把電話留在會議室外，只有重要電話可以讓助理們前去通知。這種所謂對創(chuàng)業(yè)者的“四季酒店級服務(wù)”，顯然有助于紅杉中國長期的聲譽(yù)與項(xiàng)目質(zhì)量。

不過，一個必須回答的問題是：如果一切都在朝積極的方向大步前進(jìn)，為什么紅杉的另一名創(chuàng)始合伙人張帆會選擇在此時離開?

對此，張帆公開的說法是自己將“作為顧問去幫助指導(dǎo)一家公益創(chuàng)投基金的建立”。而無論邁克爾·莫瑞茨、沈南鵬還是周逵都對他的離開三緘其口。

最容易得出的結(jié)論，自然是2008年6月，張帆負(fù)責(zé)的項(xiàng)目亞洲互動傳媒上市后又退市對紅杉品牌的影響，似乎也可被視為其出走的關(guān)鍵理由。不過，也有說法稱，除了亞洲互動傳媒，張所負(fù)責(zé)的其他項(xiàng)目如悠視網(wǎng)、占座網(wǎng)在過去幾年的網(wǎng)絡(luò)業(yè)中未如預(yù)期，顯然對其自信和信譽(yù)都有一定的影響。本刊未能聯(lián)系到張帆本人。

或許殘酷，但以業(yè)績論英雄的投資業(yè)，最終回饋給LP們何種回報，始終是對投資基金最本質(zhì)的考驗(yàn)。迄今，紅杉已有文思創(chuàng)新和人和商業(yè)兩個項(xiàng)目完成了上市。據(jù)說它們?nèi)杂谐杀兜馁~面回報，特別是在2008年底資本市場一片愁云慘霧中搶灘的人和商業(yè)，股價已比發(fā)行價增長了70％。而且，沈南鵬說，剩下的投資組合中，很多公司的利潤增長和投資時的預(yù)期相符，應(yīng)該有相當(dāng)比例的公司能取得理想回報。

接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，談及人事變動及過去3年的成敗得失，紅杉資本的領(lǐng)軍人物邁克爾·莫瑞茨說，他仍有“101％的信心”：“當(dāng)我們來到中國時，我們就對自己說，這一切不可能太快。我們需要建立聲譽(yù)，我們會遇到障礙，我們會遇到一些我們不愿遇到的事情，我們會有一些投資未如預(yù)期……所有這些事都會發(fā)生，但這是段很長的旅途，一條很長的路，這也是個始終值得我們追求的旅程?！?/p>