衣錦還鄉(xiāng)

華為在衰退時期不退反進，并不斷創(chuàng)造業(yè)績新紀錄的秘訣

5年前轟動全球通信業(yè)的那起知識產(chǎn)權訴訟案的兩位主角，以截然相反的心境，度過了2009年1月最后一個星期。

當年的起訴者思科公司在1月24日公布了第二財季數(shù)據(jù)：收入90.9億美元，下滑7.5％，凈利潤下降27％，為15億美元。在2008年10月末，華爾街調低全球主流運營商2008年盈利預期之后，這份不振奮的財報已算中規(guī)中矩。此前10天，加拿大電信設備巨頭北電網(wǎng)絡申請破產(chǎn)保護，該公司百余年的行業(yè)積累瞬間消逝。

而在1月22日，全球有史以來最大規(guī)模的WCDMA商用招標結果揭曉，中國聯(lián)通的30個省區(qū)市中，華為以30％的市場份額占據(jù)首位。新年以來，這家曾官司纏身的中國本土通信設備商蒸蒸日上的形象已得到多次強化。此前數(shù)天，華為宣布2008年全球銷售額達233億美元，同比增長46％，其中銷售收入約為170億美元，同比增長約35％。據(jù)此預計，去年華為經(jīng)營利潤率將在10％以上。

所有人不禁好奇，華為逆勢而上的動力究竟來自于何處?初步來看，華為在中國及海外市場的雙重增長是制勝的直接原因。受益于2008年的奧運會及中國3G牌照的發(fā)放，華為有機會在cDMA、WCDMA和TD-SCDMA領域實現(xiàn)38％的年增長率，而其海外市場銷售額所占比例亦創(chuàng)下超過75％的歷史紀錄。

傳統(tǒng)意義上，中國本土設備商的業(yè)績通常被解釋為單純的低價策略。尤其在過去一年，本土設備商的市場地位獲得整體提升，價格因素更被賦予決定性意義。

但事實上，以華為、中興為代表的本土企業(yè)已擁有近10年的海外拓展經(jīng)驗，它們因此積累的實力已遠非單純的低價策略能夠解釋。

這方面，華為可作為最具代表性的案例來進行重新剖析。這匹以“狼性”的公司文化著稱的行業(yè)黑馬，在2008年前所未有地迫近主流地位：在全球電信設備商市場份額排行表上，華為晉升為第三名。華為創(chuàng)建20年來，這個位置始終屬于西方公司。

這正是戲劇性所在，在同行們的訂單紛紛減少之際，華為卻成為全球電信業(yè)的希望所在。

王者歸來

在WCDMA領域一舉奪魁之前，華為在重組后的中國電信CDMA網(wǎng)絡招標中，亦奪得40％的最高市場份額，一躍成為中國電信C網(wǎng)最大的合作伙伴。TD方面，中國移動二期招標時，華為單獨得到至少18％的份額。

誠然，靈活的價格策略是獲勝的關鍵。但從去年下半年開始，幾乎所有設備商都對中國3G帶來的機會虎視眈眈。僅憑這一點，華為和中興這些本土玩家要在3c三種制式上全線勝出并不容易。

一則，在2G市場，愛立信、摩托羅拉等外資通信設備制造商曾占據(jù)主導地位，面對嶄新機遇，它們不會善罷甘休。更何況，盡管此前華為國內市場整體份額始終領先，但在CDMA市場并不強勢。2007年，該公司在這一市場的份額不超過3％。

事實上，華為此前將CDMA技術更多訴諸海外市場。根據(jù)FrostSullivan的數(shù)據(jù)，按照設備合同收入計，在2006至2007年上半年全球CDMA網(wǎng)絡設備市場份額中，華為占19％。這為它進行國內C網(wǎng)反撲堅定了基礎。

更為重要的是，角斗場般的氣氛激發(fā)了華為的“狼性”。在中國電信的招標中，華為所獲得的廣東、北京等主要市場，正是從阿爾卡特朗訊等競爭對手手中搶奪而來。透過所謂的低價策略，華為更為基礎的優(yōu)勢在于可靠的質量和成本把控的綜合能力。

華為20年來對研發(fā)的持續(xù)投入，已經(jīng)為其在技術能力、產(chǎn)品質量上贏得可靠的市場信譽。而在多年來將更多精力訴諸海外市場的過程中，華為又不斷研習如何將技術實力和規(guī)模效應有效結合。

譬如，華為獨有的基站平臺化戰(zhàn)略，為GSN\\TD-SCDMA、甚至LTE不同制式的網(wǎng)絡提供了統(tǒng)一平臺，在節(jié)能的前提下進一步節(jié)省成本。同時，華為的采購量比同行至少高出十倍。比如，其它設備商采購內存條時一次性購買10萬條，華為會一次性購買100萬條。大到基站、小到內存條采購的“成本壓縮法”成為華為價格實力的根基。此外，華為的售后服務、交付能力、反應速度被認為極富競爭力，尤其是相對于外資設備商來說。后者通常需要兩周的工作，華為用兩個晚上的時間即可完成。在廣東、北京這樣的市場中，技術人員連夜加班，只能白天在行軍床上小憩的情況屢見不鮮?！叭A為是24小時的風格?！鼻癟D-SCDMA論壇秘書長陳吳飛對《環(huán)球企業(yè)家》說。

本質上，華為之所以能在去年以王者歸來的姿態(tài)反撲中國市場，得益于它本世紀初展開的海外經(jīng)歷中，在技術、市場經(jīng)驗、毅力，尤其是服務意識等各方面所獲得的錘煉。

臥薪嘗膽

截至2008年，華為的全球版圖進一步擴大：歐洲銷售額增長42％，基數(shù)較低的北美銷售額增長58％，而在新興市場的所有區(qū)域，華為的排名均進入前三甲，其中銷量增幅最高的亞太區(qū)達到86％。

新年伊始，華為在北歐最大的電信運營商Teliasonera挪威首都全球首個LTE商用網(wǎng)絡的項目中中標，將為其提供包括基站、核心網(wǎng)、運營支撐系統(tǒng)、網(wǎng)絡規(guī)劃和實施等一體化服務，這標志著華為在歐洲進一步獲得主流運營商的認可。可以說，海外市場積累的經(jīng)驗使華為在面對本土市場的競爭時更為自如，尤其在服務意識等軟性指標上。

2001，作為一個陌生的闖入者，華為被置于挑剔的歐洲運營商的視線之外。這家公司始終記得英國電信(BT)認證的案例。2003年11月，華為在基礎設施和硬件指標上分數(shù)較高，但在業(yè)務的整體交付能力、售后服務等軟性指標上卻得到低分。盡管通過短期突破，華為獲得了BT的認證，但對一家以技術為核心的中國公司來說，軟性指標的提升無異于一場鏖戰(zhàn)。在此后發(fā)展中，華為在研發(fā)和技術創(chuàng)新的同時，著力在服務意識和觀念上融入海外市場。

為此，華為不斷派駐員工長期駐扎，以了解運營商的真實需求，并進而獲取信任。目前，華為在歐洲已擁有2200多名員工，其中60％以上為歐洲本地員工。但這并不能直接帶來利潤。據(jù)悉，作為目前華為海外業(yè)務強有力的支撐點，無線業(yè)務在2006年之前始終處于虧損狀態(tài)。

這是一種臥薪嘗膽的體驗。自身能力的瓶頸，以及地方保護主義的偏見，使華為不得不以其它產(chǎn)品線的利潤來彌補無線業(yè)務的空缺。事實上，華為選擇了一種針鋒相對的海外市場戰(zhàn)略：闖入主流市場，而并非劍走偏鋒。在德國、英國這些重鎮(zhèn)，華為幾乎用了5至7年的時間來培育市場。

忍受長期虧損是對一家公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的持續(xù)考驗，這種考驗也可以還原為如何平衡短期利益與長期愿景之間的矛盾。華為屬于那種在基本原則上不予退讓的公司，這不僅體現(xiàn)為對海外市場的堅持，更容易被提及的事實是，這家位于中國深圳的本土電信解決方案提供商將“按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費”作為準則列入《華為基本法》。世界知識產(chǎn)權組織(WIPO)最新的數(shù)據(jù)顯示，該公司在2008年全球專利申請公司(人)排名榜上，首次從第四位躍居首位，第二名為日本老牌電子企業(yè)松下。

但考驗也在持續(xù)。在成熟度極高的北美市場，和相對封閉的日韓市場，華為仍在苦苦掙扎。而隨著全球經(jīng)濟形勢不斷下行，華為已經(jīng)在去年年底感受到回款壓力。在新的機遇和挑戰(zhàn)面前，華為和它的對手們將聞到日益濃烈的火藥味。