生死時(shí)速

在多重壓力下，中國民營快遞業(yè)已經(jīng)在超速擴(kuò)張中陷入失重狀態(tài)

今年2月6日起，廣州白云國際機(jī)場正式晉升為聯(lián)邦快遞(Fedex)在美國本土以外最大的轉(zhuǎn)運(yùn)中心。但這個(gè)總投資高達(dá)40多億元人民幣的轉(zhuǎn)運(yùn)中心、每周136個(gè)航班在此起降的壯觀場面，乃至110億美元的預(yù)期年產(chǎn)值，卻難以帶給這家跨國快遞公司應(yīng)有的快慰。

一方面，和對手們相比，聯(lián)邦快遞將亞太區(qū)運(yùn)營樞紐向中國的轉(zhuǎn)移速度慢了三個(gè)月，而另一方面，本土快遞公司在奮起直追。在不到兩個(gè)月前，中國民航總局發(fā)布公告，同意順豐速運(yùn)(集團(tuán))有限公司(以下簡稱順豐)和深圳市泰海投資有限公司共同籌建順豐航空有限公司。這意味著，順豐很可能成為中國第一家擁有飛機(jī)的本土快遞公司，借此，中國快遞業(yè)將向聯(lián)邦快遞們所制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)靠攏。

2005年12月中國根據(jù)WTO承諾向外資放開快遞市場后，跨國和本土品牌原本分別占據(jù)高端和中低端市場，但近年來，雙方勢力范圍的界限逐漸模糊，而經(jīng)營方式也在趨同。自2007年6月以來，聯(lián)邦快遞三度降價(jià)，將每公斤服務(wù)費(fèi)用降到20元(這本是民營快遞的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià))以下，最低時(shí)一度僅為9.6元。

競爭的加劇使行業(yè)陷入集體消沉，而命運(yùn)多舛的2008年則使跨國和民營快遞公司面臨不同困局。坊間傳聞，聯(lián)邦快遞在2008年下半年中國的月虧損額超過5000萬元，但事實(shí)上，再怎么不快慰，這家擁有672架飛機(jī)的國際快遞業(yè)后起之秀的境遇，仍要好于民營快遞公司。

2008年，雪災(zāi)、地震、油價(jià)上漲、奧運(yùn)會(huì)交通管制及經(jīng)濟(jì)衰退將困局推至頂點(diǎn)，它們最為依賴的客戶群、本土中小企業(yè)的大量倒閉，其業(yè)務(wù)量大幅縮水，民營快遞公司已然陰霾難遣。即使成長最為穩(wěn)健的順豐同樣深感惶恐，而在它背后，是一份“陣亡者”名錄：一統(tǒng)、嘉實(shí)、龍邦、翔寧……

三年來，民營快遞業(yè)始終受困于雙重夾擊：一邊是跨國公司的猛攻，一邊則是政策環(huán)境的緊縮。根據(jù)1986年實(shí)施的《郵政法》，郵政主管部門捍衛(wèi)EMs的信件寄遞業(yè)務(wù)，定期抽查民營快遞公司，一旦違規(guī)便處以重罰，這導(dǎo)致繳納郵政罰款成為中國民營快遞業(yè)一筆極為獨(dú)特的運(yùn)營成本。據(jù)說，國內(nèi)民營快遞企業(yè)中排名第二的申通快遞一年繳納的罰款近500萬元，相當(dāng)于規(guī)模不足百人的小型快遞公司一年的工資支出。

嚴(yán)酷的生存環(huán)境使民皆快遞業(yè)逐漸摸索出一套以低成本、龐大網(wǎng)絡(luò)為支撐點(diǎn)的商業(yè)模式。當(dāng)經(jīng)濟(jì)氛圍良好時(shí)，這種模式被瘋狂復(fù)制，一旦經(jīng)濟(jì)下行，便會(huì)出現(xiàn)哀聲遍野般的行業(yè)洗牌——這正是中國民營快遞業(yè)在2008年的寫照。

當(dāng)行業(yè)洗牌使絕大多數(shù)參與者成為輸家，此前該行業(yè)所奉行的生存模式就暴露出以往潛藏的危機(jī)。

為中國制造業(yè)降低物流成本做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，民營快遞業(yè)內(nèi)也產(chǎn)生一系列“懸案”：在一家著名快遞公司的上海分揀中心，一批貴重貨物在攝像頭的監(jiān)視下被成功掉包，公司只得將在場作業(yè)的16名員工全部開除。事實(shí)上，長期的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)使不少民營企業(yè)錯(cuò)過了深耕市場、加強(qiáng)管理、提高服務(wù)的最佳時(shí)機(jī)?？爝f業(yè)陷入典型的惡性循環(huán)：因利潤微薄，企業(yè)忽視員工福利；同質(zhì)化嚴(yán)重，行業(yè)競爭淪為單純的體力比拼；核心競爭力和為客戶提供增值服務(wù)更無從談起；丟票、錯(cuò)票時(shí)有發(fā)生。整個(gè)行業(yè)形象因此受損。

不過，所謂絕處逢生。2008年的快遞業(yè)市場盡管亂局一片，卻依然獲得25％的增長，總?cè)萘拷?00億元。中國快遞咨詢網(wǎng)首席管理顧問徐勇預(yù)測，2009年中國快遞市場將達(dá)到750億元。誘人的前景成為快遞業(yè)起死回生的基礎(chǔ)。

另一些跡象表明，民營快遞公司兩面夾擊的處境或?qū)⒃?009年得以緩解。2008年10月最新公布的《郵政法》草案中規(guī)定，不允許外資投資經(jīng)營信件的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。這一草案如果在2009年兩會(huì)通過，外資快遞業(yè)則只能經(jīng)營包裹業(yè)務(wù)，其擴(kuò)張步伐將被人為放緩。而且，北京宅急送快運(yùn)股份有限公司(以下簡稱宅急送)副總裁熊大海告訴《環(huán)球企業(yè)家》，國家郵政總局局長馬軍勝已在宅急送視察時(shí)表示，國家將對民營快遞的生存狀態(tài)持續(xù)關(guān)注——惡性競爭的態(tài)勢已使國內(nèi)民營快遞業(yè)與郵政主管部門的關(guān)系開始改善。

中國民營快遞企業(yè)并非沒有機(jī)會(huì)，但前提是，他們必須反思既往商業(yè)模式中的種種弊端，并由此完成自我救贖。

“網(wǎng)絡(luò)為王”的反證

早在快遞業(yè)入市元年，宅急送創(chuàng)始人陳平就將一張“你離聯(lián)邦快遞有多遠(yuǎn)”的海報(bào)貼在公司的會(huì)議室。但2009年1月4日，陳平退出其掌舵13年之久的宅急送。陳的辭職和他在2007年推動(dòng)的一場變革密切相關(guān)：當(dāng)時(shí)，他將原占公司業(yè)務(wù)份額近90％的普通貨物運(yùn)輸(為企業(yè)經(jīng)由公路和航空線路進(jìn)行干線運(yùn)輸)業(yè)務(wù)降低為50％，將小件快遞業(yè)務(wù)(遞送10公斤以下的包裹)從原來的10％調(diào)高到50％。

陳平的改革動(dòng)力源自宅急送對行業(yè)境遇的分析：這一年人民幣升值6.9％，中國制造成本上漲引發(fā)大量中小企業(yè)的生存危機(jī)，宅急送的幾大業(yè)務(wù)客戶群：手機(jī)、服裝、汽車零配件企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷減少。陳的轉(zhuǎn)型想法不失為明智之舉。若過于依賴普貨業(yè)務(wù)，每失掉一個(gè)大客戶便意味著數(shù)以百萬元的損失；而且，盡管價(jià)格戰(zhàn)激烈，但小件快遞業(yè)務(wù)的利潤仍高于普貨業(yè)務(wù)。

要在惡劣的市場環(huán)境下成功轉(zhuǎn)型可謂巨大挑戰(zhàn)，但當(dāng)時(shí)的陳平卻滿懷信心。他的信心源自快遞業(yè)快速發(fā)展模式所信奉的根本邏輯：“網(wǎng)絡(luò)為王”。由于“小件，多次，大批量”的行業(yè)特征，只有足夠大的業(yè)務(wù)量方能獲利。于是，在2008年以前，快遞公司無不以迅速構(gòu)建大量網(wǎng)點(diǎn)的“圈地運(yùn)動(dòng)”為生存法則。

因此，陳平認(rèn)為，經(jīng)過7年經(jīng)營，宅急送具備轉(zhuǎn)型優(yōu)勢。它擁有一個(gè)“僅次于EMS”的龐大全國網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：32家分公司、三大物流基地、300余家營業(yè)廳所和385家合作公司，授權(quán)專營承運(yùn)商80多家，覆蓋了中國2000多個(gè)城市和地區(qū)。于是2007年9月，陳平開始在其原有的普貨平臺(tái)上，重新搭建快遞業(yè)務(wù)平臺(tái)。

然而，轉(zhuǎn)型過程中遭遇的難題卻凸顯出中國快遞業(yè)對“網(wǎng)絡(luò)為王”這一原則的粗淺解讀。事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)不等于實(shí)際業(yè)務(wù)量，網(wǎng)絡(luò)的管理和利用率也與規(guī)模無關(guān)。宅急送的普貨業(yè)務(wù)曾因耗巨資搭建全國網(wǎng)絡(luò)，部分地區(qū)的使用率只有50％。而且，普貨運(yùn)輸和快遞對網(wǎng)絡(luò)的要求幾乎是南轅北轍：前者要求運(yùn)輸量，這樣裝車運(yùn)輸才不致虧本，對時(shí)間要求不嚴(yán)格；后者要求有大量服務(wù)人員，同時(shí)要求人員的應(yīng)對快速靈活，能多批次運(yùn)輸，視時(shí)間和服務(wù)為生命。在普貨平臺(tái)上運(yùn)作的宅急送小件快遞，造成了一些終端投遞錯(cuò)誤和服務(wù)問題的產(chǎn)生。

從根本上，民營快遞公司長期忽視規(guī)模經(jīng)驗(yàn)中精細(xì)化管理這一核心要素。譬如，在網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營方式上，由于資金匱乏，便于擴(kuò)張的外網(wǎng)(加盟)比內(nèi)網(wǎng)(直營)方式更為主流。但由于網(wǎng)絡(luò)過于龐大，外網(wǎng)的管理顯然更易失控，據(jù)國家郵政總局的統(tǒng)計(jì)，關(guān)于損毀、延遲、丟失投訴量排名前5位的企業(yè)均以加盟模式占主導(dǎo)。

終于在內(nèi)部流程不順和經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化的內(nèi)外夾擊下，在全國二三線城市全部采用加盟模式的宅急送在轉(zhuǎn)型中虧損幾千萬元，陳平在宅急送的個(gè)人管理生涯也隨即告終。

相比陳平，順豐總裁王衛(wèi)的圈地速度顯得有些“遲緩”。從1999年開始，這個(gè)低調(diào)而精明的香港人意識(shí)到加盟模式帶來的問題：各分公司只是借用順豐這個(gè)品牌，其核心資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)和管理卻掌握在地方加盟商自己手里。因此，他并未急于從順豐起家的珠三角迅速擴(kuò)張到另一行業(yè)重鎮(zhèn)長三角，而是有意放緩速度，展開針對外網(wǎng)的“收權(quán)”行動(dòng)，大量回購各地加盟企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。

2002年，順豐成為國內(nèi)第一家全直營的快遞公司——事實(shí)證明，當(dāng)王衛(wèi)在2004年開始大舉進(jìn)攻長三角時(shí)，順豐對網(wǎng)絡(luò)管理和服務(wù)質(zhì)量的重視是其得以穩(wěn)健、快速成長的最關(guān)鍵原因。

擴(kuò)張的智慧

不可否認(rèn)，在快遞業(yè)，規(guī)模的確關(guān)乎生存，只是，其中包含的幾個(gè)核心因素需要精細(xì)解讀。規(guī)模與管理把控并舉是其一，另外，擴(kuò)張的時(shí)機(jī)、地點(diǎn)乃至擴(kuò)張基礎(chǔ)也是關(guān)鍵所在。

如果可以再做一次選擇，小紅馬快遞服務(wù)有限公司(以下簡稱小紅馬快遞)總經(jīng)理馮雨暉未必會(huì)在2004年底開始南征。

這一年，作為北京地區(qū)業(yè)務(wù)量最大的快遞公司，小紅馬苦于華北地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不如長三角、珠三角，區(qū)域內(nèi)各主要城市間經(jīng)濟(jì)往來并不密切，快遞業(yè)的主要服務(wù)對象民營經(jīng)濟(jì)也不甚發(fā)達(dá)。小紅馬當(dāng)年的品牌知名度已經(jīng)不小，但資金實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜于其他對手：“我們(營業(yè)額)最好的一年也從來沒有超過億元?！瘪T雨暉說，“從上海到昆山，每天的快遞總量能達(dá)到1萬單左右。而小紅馬快遞在北京同城一天只能接到兩三百單生意。”

眾所周知，中國快遞業(yè)有80％的業(yè)務(wù)在長三角和珠三角。在馮看來，小紅馬要從同城快遞升級(jí)到異地快遞公司，必須沖出華北。

事實(shí)證明，正是業(yè)務(wù)量誘人的長三角成為了小紅馬快遞的滑鐵盧。由于垂涎該市場的民營快遞公司太多，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，2004年的長三角成為快遞業(yè)血腥的價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)場?！白畋阋说臅r(shí)候，3單生意才收10塊錢……而在同城快遞中，5元做一單才能確保不虧損?！瘪T雨暉說。最終，資金和實(shí)力有限的小紅馬快遞不得不解散華東區(qū)域的加盟公司，退守北京。

在回顧這段歷史時(shí)，馮意識(shí)到，小紅馬若能“耐得住寂寞”，本可找到一條更加穩(wěn)健的發(fā)展路徑：華北地區(qū)的民營經(jīng)濟(jì)雖不如長三角、珠三角強(qiáng)大，但如果能依靠管理革新把這個(gè)區(qū)域的服務(wù)做深做透，而不是盲目擴(kuò)張，仍有利可圖?，F(xiàn)在，小紅馬試圖通過獨(dú)特的精品加急服務(wù)和員工激勵(lì)制度，用2年時(shí)間完善北京網(wǎng)絡(luò)，再等擴(kuò)張時(shí)機(jī)。

可茲對比的是，同是2004年殺人華東市場的順豐，卻境遇相反。這是因?yàn)椋権S的有序擴(kuò)張戰(zhàn)略使其對擴(kuò)張時(shí)機(jī)和市場需求，拿捏更為準(zhǔn)確。早在2003年，王衛(wèi)就租賃了5架貨機(jī)，而此時(shí)對手們還在依靠和航空公司搞好關(guān)系來搶奪運(yùn)送包裹的空間。通過租賃，順豐可以自己掌握時(shí)間，并及時(shí)根據(jù)市場變化推出新產(chǎn)品。

更為重要的是，擴(kuò)張過程中，順豐將大量精力訴諸管理細(xì)節(jié)。該公司在2006年聘請IBM完善信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在，業(yè)務(wù)員人手一只手持終端，通過對包裹快件上貼的條碼進(jìn)行掃描，將收件人基本信息輸入系統(tǒng)，客戶可在貨物運(yùn)行途中通過快件編號(hào)在順豐網(wǎng)絡(luò)上跟蹤貨物信息。這些大量有效的客戶信息，也為順豐的高增值服務(wù)提供了空間。

“中國本土快遞企業(yè)與世界快遞巨頭的差距主要就在于流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理上?！毙煊抡f。為確保投送的準(zhǔn)確、及時(shí)、安全和良好的公眾形象，UPS為自己的貨運(yùn)司機(jī)規(guī)定了340個(gè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)動(dòng)作，例如：車鑰匙不能裝進(jìn)衣兜里，必須用右手小指勾著，以節(jié)省開車門的時(shí)間。但盲目擴(kuò)張使這類標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程無從談起。

當(dāng)然，要在有序擴(kuò)張的基礎(chǔ)上保持管理的精細(xì)化，充裕的資金必不可少。這一點(diǎn)上，民營快遞公司往往捉襟見肘。小紅馬快遞曾經(jīng)碰到過國際快遞巨頭向其伸出橄欖枝，但一旦小紅馬試圖控股和保留品牌，交易便無法達(dá)成。

即便是穩(wěn)健發(fā)展的順豐，也在去年第一季度出現(xiàn)虧損。在經(jīng)濟(jì)衰退的背景下，順豐建立航空快遞公司需要更多資金支持，運(yùn)營成本也會(huì)大幅度提高——這一切都使得順豐的未來變得吉兇未卜。

國家對EMS“郵政專營”的保護(hù)條款，也使得鮮有風(fēng)投涉足該領(lǐng)域。上述諸種因素都使不少業(yè)內(nèi)人士對2009年的民營快遞業(yè)持悲觀態(tài)度。可喜的是，客觀環(huán)境的回暖有望使快遞公司在資金上獲得喘息之機(jī)。在最新一稿的《郵政法》草案中，有關(guān)部門為了維護(hù)行業(yè)生態(tài)，對這一歷年?duì)幾h最大的保護(hù)條款采取了擱置態(tài)度，而這一歷史問題或許會(huì)在2009年的兩會(huì)上得到解決。

在此，順豐的管理質(zhì)量和成立航空公司的消息依然對整個(gè)行業(yè)有不可磨滅的提振意義?！爸袊就撩駹I快遞公司的出路就在于擁有自己的機(jī)隊(duì)?！毙煊抡f：“我相信，順豐已經(jīng)及時(shí)走出了關(guān)鍵性的一步，這為整個(gè)中國民營快遞業(yè)樹立了標(biāo)桿?！?/p>