張永利

他是惠普的渠道大師，更是在中國市場給聯(lián)想制造最大麻煩的人。

2007年11月的一天，當張永利忽然接到電話，通知他出任中國惠普信息產(chǎn)品集團(PSG)總經(jīng)理時，因為驟然降，臨的變化，其心里莫名地空了一下。

彼時，業(yè)務(wù)以電腦和數(shù)碼產(chǎn)品為主的PSG已在迎接即將過去的2007年所取得的爆發(fā)式增長了；中國市場收入已僅次子美國，而筆記本和PC在這里的銷量也分別同比增長4倍和7倍。這無形中給張永利造成了進一步拓展的壓力?！皩τ谖襾碇v，當時最為重要的是保持2008年不能太低的增長值?！睆垖Α董h(huán)球企業(yè)家》回憶說。

而如今，即使放在全球經(jīng)濟危機的背景下，張也可謂交上了一份成績不錯的答卷。雖然2月18日公布的2009年第一季度財報顯示，“最具成長性”的亞太區(qū)營收銳減11％，但三個月前在大多數(shù)同行已經(jīng)開始呈現(xiàn)下降趨勢時，這一地區(qū)仍取得了14％的增長，其中發(fā)展最快的當屬中國。為此，一直統(tǒng)治著中國市場的聯(lián)想將惠普視作2008年讓他們最為尊敬和妒忌的對手。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，目前惠普在中國PC市場份額達到19.82％，與聯(lián)想之間差距已從2007年18個百分點縮至不到10個百分點。而去年10月，惠普更宣布將在西部開發(fā)的重點城市重慶，建立占地約2萬平方米的電腦生產(chǎn)基地。

經(jīng)驗移植與經(jīng)驗輸出

要知道在2000年初，“HP”的LOGO于消費者腦海中還遠不如聯(lián)想、方正，甚至長城等本土品牌來得熟悉。當時惠普在中國的渠道只有兩三個，這使其在全球多年的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢完全無法體現(xiàn)。正是在此情況下，張永利開始掌管中國大陸的PC渠道業(yè)務(wù)。

其實，張在市場方面擁有豐富經(jīng)驗。1995年以工程師身份進入惠普香港公司后，其就先后負責(zé)過銷售、渠道以及市場推廣而2002年來大陸以前，他還曾在惠普亞太區(qū)總部新加坡工作過一段時間，不僅學(xué)習(xí)了許多管理理念，還了解到亞太甚至全球各個國家不同的發(fā)展方向。

這些經(jīng)歷無疑使張迅速意識到，渠道層面上寸土寸的滲透是惠普在這片廣闊而充滿機會的土地上畢其攻于一役的制勝點。事實上，作為硅谷的代表，經(jīng)營著眾多商務(wù)和個人消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)的惠普，一直在健全、通暢的經(jīng)銷渠道方面有口皆碑。所以張接管的第一件事，便是依照全球經(jīng)驗，跟原本有限的幾個通路溝通，盡快建立中國的銷售網(wǎng)，從而帶動電腦銷量。他花了一年時間，踏遍中國各個地方以全面鋪開網(wǎng)絡(luò)，很多城市的地名，甚至連土生土長的中國員工都從未聽聞。

不過事情遠沒有預(yù)想得那么簡單。雖然2004至2005年，全國基礎(chǔ)零售網(wǎng)點已基本建立，一二線城市的零售店也開始運轉(zhuǎn)，但銷量依然不理想——這套由重點城市入手，層層往下滲透的國際化推廣策略，在中國似乎失靈了。

張意識到，一定有某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了錯誤。再次調(diào)研后，他發(fā)現(xiàn)中國各個區(qū)域市場的巨大差異是問題所在。比如較為成熟的華東區(qū)和處于萌芽期的西南區(qū)就很不一樣，后者并不側(cè)重產(chǎn)品性能和使用范疇，而是對外和價格比較敏感。而在區(qū)縣推廣的時候，通過當?shù)貓蠹埓驈V告也遠不如采取刷墻、掛橫幅、放電影等更為直接粗放的方式有效?！拔覀儚穆?lián)想那里偷學(xué)了不少?！睆堄览ΨQ。

而從2006年開始實施的“網(wǎng)格化”戰(zhàn)略，則成為惠普在中國的關(guān)鍵一役。其不僅帶來了PC業(yè)務(wù)的飛速增長，還讓張贏得了“渠道大師”的美譽?；趯^(qū)域市場的進一步認識，惠普中國做出了重要調(diào)整：把北京的中心權(quán)力下放到營銷環(huán)境各不相同的八大區(qū)域，而每個區(qū)域又劃分成由次中心向周邊各級城市輻射的“網(wǎng)格”。配合與中國總部建立的快速反饋機制，一張如蜘蛛網(wǎng)般密布的渠道通路不僅讓惠普通過店面銷售占領(lǐng)了旁人很難深入的四至六級城市，也使其與細化到社區(qū)的中心城市之間實現(xiàn)了聯(lián)動。

值得注意的是，這一年也是惠普在全球的轉(zhuǎn)折之年。2006年10月，它在世界范圍的電腦出貨量超過戴爾，奪得了市場第一的寶座。因此可以這么說，惠普在中國的發(fā)展與其國際進程終于開始保持同步。而在中國逐步摸索出的這套縱橫配合的矩陣式渠道管理體系，也隨后成為聯(lián)想、戴爾甚至東芝的仿效對象。

而實際上，在眼下各個IT廠商都頗為側(cè)重的消費領(lǐng)域，惠普在中國更是比全球先行了--步。2002年初，張及其團隊就發(fā)現(xiàn)，與美國市場以軟件、服務(wù)為主的消費結(jié)構(gòu)不同，中國市場還處在以直觀體驗為主的硬件消費階段，所以擴大零售渠道網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要。三年后，惠普全球才通過推出“掌控個性世界”(The Computer is Personal Again)的市場策略，主打消費類產(chǎn)品創(chuàng)新。

在張永利看來，如今的中國已然成為了帶動整個惠普的增長機器。這不僅得益于這里保持著相當于市場平均水平2倍多的增長速度，更是因為掌握了全球資源的中國市場，作為惠普的主要供應(yīng)鏈條，也日益縮短了向世界供貨的周期，從而進一步提高了其總體競爭力。

去年年初就開始籌劃、今年底預(yù)計投產(chǎn)的重慶新廠可以看作是張中國策略的貫徹與延伸。它不但完善了重慶本身就有的軟件研發(fā)中心、電話呼叫中心和軟件測試中心等產(chǎn)業(yè)鏈條，也分散了惠普上海生產(chǎn)中心的權(quán)重，使產(chǎn)能更有保證。

“外界對我們CEO馬克·赫德的一個普遍印象是擅長控制成本，其實他最厲害的不只是減成本，而是懂得把減下來的成本放在何地贏得更大機會?！睆堄览f。其言外之意不外乎，中國將會繼續(xù)成為惠普全球的投資重點。