大也轉(zhuǎn)型 小也轉(zhuǎn)型

中國企業(yè)缺的是創(chuàng)新能力和品牌實(shí)力。所以，我們的加工制造業(yè)需要來一個“轉(zhuǎn)型”。金融危機(jī)之下，大企業(yè)、小企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型的抉擇。

金融風(fēng)暴一來，行行業(yè)業(yè)都會受到影響，對中國來說，恐怕最先感受到寒冬之冷的，要算是長三角、珠三角的外向型加工、制造行業(yè)的大量中小企業(yè)。冰凍的影響后來還延伸到規(guī)模比較大的行業(yè)巨頭，比如廣東倒下的玩具業(yè)巨頭，最直接的誘因有兩個，一是受到金融危機(jī)的影響，作為中國加工、制造業(yè)最大主顧的西方消費(fèi)市場的萎縮，訂單減少了；二是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)門檻低，進(jìn)入者眾多，形成惡性競爭，把價格壓得很低，成本、融資、銷售環(huán)節(jié)稍有變動，資金鏈一斷，企業(yè)就跨了。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，這么多中小企業(yè)陷入困境，是因?yàn)樘幵谡麄€市場產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，比如，一個美國戶外運(yùn)動服裝的著名品牌，其一件產(chǎn)品在西方市場賣一千多美金，而為其生產(chǎn)的中國企業(yè)，只能收到七美金的加工費(fèi)，就是說，中國企業(yè)只能拿到其售價的千分之幾。所以，官員、專家都說中國企業(yè)缺的是創(chuàng)新能力和品牌實(shí)力。所以，我們的加工制造業(yè)需要來一個“轉(zhuǎn)型”。

但是，轉(zhuǎn)型也不是一件簡單的事情，第一，當(dāng)代市場產(chǎn)業(yè)鏈的分割，是西方經(jīng)濟(jì)列強(qiáng)上百年瓜分的結(jié)果，無論是創(chuàng)新力還是品牌實(shí)力，在可以預(yù)見的將來，這一格局不會有大的變化；第二，中國之所以成為低端制造業(yè)大國，是因?yàn)榈徒逃潭鹊牧畠r勞動力人口龐大，如果企業(yè)都轉(zhuǎn)型成“高科技”，這部分勞動力的就業(yè)恐怕轉(zhuǎn)身不及。所以，比較務(wù)實(shí)的態(tài)度是，可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的科技含量、技術(shù)含量高的企業(yè)，政府要創(chuàng)造條件扶持。而吸收了大量廉價勞動力的加工制造業(yè)，就不可能強(qiáng)求，可取的態(tài)度是艱難求存，等待經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖，并且在內(nèi)需市場找機(jī)會。

有句話說“大有大的難處”，金融風(fēng)暴之下，已經(jīng)處在高科技行業(yè)的高端巨頭，也碰到了轉(zhuǎn)型的問題，當(dāng)然，這種企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是在不改變企業(yè)根本屬性的前提下，對市場運(yùn)作、經(jīng)營戰(zhàn)略方面的轉(zhuǎn)型。比如美國的汽車業(yè)，日本、歐洲的電子業(yè)等。

咱們中國的民營高科技企業(yè)巨頭，中國IT業(yè)皇冠上的明珠——聯(lián)想集團(tuán)，也遇到了必須轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)，為什么呢?因?yàn)槠溥\(yùn)營從戰(zhàn)略策劃到實(shí)際操作，都走到了一個危機(jī)的局面，為改變這種局面，聯(lián)想的開山鼻祖、被人稱為“IT教父”的柳傳志披掛上陣、立馬橫刀，再次親任聯(lián)想集團(tuán)董事會主席，此時的柳傳志已經(jīng)是65歲了。而柳傳志一手栽培的、在聯(lián)想服務(wù)了20年的楊元慶，也重新走向運(yùn)營第一線，接替原戴爾亞洲區(qū)首席高管威廉·阿梅里奧擔(dān)任CEO，不到必須轉(zhuǎn)身的地步，柳傳志、楊元慶不會出此招，因?yàn)檎饎犹蟆?/p>

金融危機(jī)之下，大企業(yè)、小企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型的抉擇。