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    聯(lián)想需要改變

    2009-01-01 00:00:00匡冬芳
    互聯(lián)網(wǎng)周刊 2009年2期

    “像郭士納一樣變革?!?005年,在聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)部門不久,柳傳志曾經(jīng)這樣說。盡管是商業(yè)上的合作伙伴,但聯(lián)想與IBM之間似乎有太多不同,因此,柳當(dāng)時的這一判斷并沒有引起聯(lián)想的更多注意。如今,在全球PC業(yè)競爭進(jìn)一步加劇、同時宏觀經(jīng)濟(jì)下滑所引發(fā)的PC產(chǎn)業(yè)寒氣逼人的雙重大背景下,作為華人重要品牌代表之一的聯(lián)想集團(tuán)又走到了一個拐點上。

    根據(jù)IDC發(fā)布的2008年第三季全球PC出貨量排名顯示,聯(lián)想繼惠普、戴爾、宏碁之后名列第四,市場份額比去年同期下滑0.6個百分點,是排名前五的PC廠商中唯一一家份額較上一年同季度下滑的廠商,而宏碁的份額卻長至12.5%。

    同時,根據(jù)2008年11月7日聯(lián)想公布的第二季度(自然季度為2008年第三季度)財報顯示,聯(lián)想集團(tuán)本季的凈利潤同比下降78%,運(yùn)營利潤比2007年同期降低了75%,只有2966萬美元。

    是到了回過頭來重新審視柳傳志當(dāng)年那一判斷的分量的時刻了。

    聯(lián)想是否需要“郭士納”

    很顯然,聯(lián)想需要改變,以增強(qiáng)抵御外界風(fēng)浪的能力。

    耐人尋味的是,今日聯(lián)想的處境,不由得讓人想起IBM在20世紀(jì)80年代至90年代所面臨的那一次危機(jī)。盡管在業(yè)務(wù)、品牌形象和市場等各方面都有所不同,但兩者之間也不乏諸多共性:

    其一,兩者所承載的意義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了單純的商業(yè)范疇:IBM是美國的驕傲,一直被視作美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘,而今日的聯(lián)想也同樣被看成是華人的重要品牌。從聯(lián)想的發(fā)展軌跡來看,其一直承載著振興民族科技事業(yè)的重任,這也是多年來國家和政府給予聯(lián)想諸多支持的原因之一;

    其二,它們都抓住信息技術(shù)興起的歷史機(jī)遇,憑借其創(chuàng)始人(沃森父子、柳傳志)的遠(yuǎn)見卓識以及杰出領(lǐng)導(dǎo)力而迅速崛起,但在做大、做強(qiáng)到一定程度之后,卻陷入了機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面:1993年IBM公司的股票曾跌至20年內(nèi)最低點,虧損高達(dá)160億美元。而近些年來聯(lián)想的隱患一直存在,并隨著外部環(huán)境的變化在財報上呈現(xiàn)出跌宕起伏的變化。尤其自從2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后,聯(lián)想在國際市場上的表現(xiàn)只能用“勉強(qiáng)及格”來評價;

    其三,兩者生存的外部環(huán)境都在發(fā)生著變化:20世紀(jì)90年代的IT界正在迎來個人電腦時代的興起和互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,IBM卻錯過了這兩大歷史機(jī)遇的最好時機(jī),被微軟和康柏(后被惠普并購)等競爭對手瓜分了新“蛋糕”;而如今的聯(lián)想也面臨著惠普、戴爾、宏基的圍追堵截,昔日豐厚的利潤、夸張地成長都已成昨日黃花。

    企業(yè)衰落與崛起的沉沉浮浮每天都在發(fā)生,那些在風(fēng)浪中能夠清晰辨明戰(zhàn)略方向、并不乏穩(wěn)健而堅定戰(zhàn)術(shù)的企業(yè),才能走得更遠(yuǎn)。當(dāng)時的1BM是如何力挽狂瀾的呢?

    IBM當(dāng)年把尋找CEO作為第一要務(wù),成立了搜獵CEO專門委員會。在其將目光鎖定郭士納之后,IBM甚至通過高層關(guān)系,準(zhǔn)備聘請時任美國總統(tǒng)的克林頓出面當(dāng)說客。在郭士納最終答應(yīng)入主IBM之后,他進(jìn)行了大刀闊斧的改革,帶領(lǐng)IBM在五年之內(nèi)從虧損150億美元扭轉(zhuǎn)為盈利50億美元——這是歷史上最具戲劇性的公司變革,任何一家公司都能從IBM經(jīng)驗中受益良多。

    如果我們來回顧郭士納掌舵IBM的經(jīng)歷,其對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識無疑最為具有代表性,包括;“偉大的組織機(jī)構(gòu),說到底是某個人的影子和延伸。偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的,而是領(lǐng)導(dǎo)出來的?!?/p>

    柳傳志的影子無疑已經(jīng)為聯(lián)想打下了深深的烙印,但新形勢的發(fā)展意味著如今的聯(lián)想或許需要這樣一位站得很高、看得很遠(yuǎn)的強(qiáng)有力“郭士納”。尤其在一個更具挑戰(zhàn)性的信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代,相信沒有人懷疑,一個偉大領(lǐng)導(dǎo)人對一個偉大公司的重要性。

    這可以被理解為是《互聯(lián)網(wǎng)周刊》在2008年12月5日刊出《誰來代替楊元慶》特別報道的重要緣由。但實際上,我們并不關(guān)注由誰來執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)帥印本身,我們關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)力下的企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、文化。我們關(guān)注的也不僅僅包括聯(lián)想或者IBM,而是希望探討在當(dāng)前金融危機(jī)下,中國企業(yè)如何度過難關(guān),并能夠做到基業(yè)常青的命題。

    從這個角度來說,一切偉大的企業(yè)都需要強(qiáng)有力的領(lǐng)航人“郭士納”。

    郭士納當(dāng)時是如何操盤IBM的

    1993年3月,在經(jīng)歷了一場地毯式的“CEO搜獵行動”之后,郭士納被暴露在IBM的搜尋目光中,他懷著忐忑不安的心情走進(jìn)了IBM的董事會議辦公室中。這段后來被媒體不斷神化、回味的故事其實始于一場未知。

    郭的空降是為了給IBM帶來新鮮的變革空氣,但企業(yè)的變革并不是空中樓閣,而是始于那些構(gòu)筑起企業(yè)大廈的最基本層面的元素:財務(wù)、品牌、產(chǎn)品、企業(yè)文化等等。郭在一開始并不談戰(zhàn)略的問題,其首要目標(biāo)是在基本層面為IBM開出幾副通常的“藥方”,為這個遍體鱗傷的藍(lán)色巨人“快速止血”。這對于當(dāng)前的企業(yè)而言,不乏指導(dǎo)意義。

    郭的決策之一,是宣布了“財務(wù)止血”計劃。

    郭認(rèn)為,公司里的現(xiàn)金流最能反映一個公司的經(jīng)營情況。對此他所做出的決策如下:出售非生產(chǎn)性的資產(chǎn),以籌集資金;同時,大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支,創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開支;郭還在上任兩個月后,宣布裁員35000員工,為IBM長久以來的從不裁員的政策劃上了句號。

    目前,許多公司都在啟動全球裁員計劃,這是金融危機(jī)下保住現(xiàn)金流的有效辦法之一。不過,財務(wù)止血處理不當(dāng)?shù)牧硪幻妫踩菀自斐筛蟮某鲅?。如果我們還沒有忘記歷史上聯(lián)想因為多元化失敗之后大裁員而導(dǎo)致的巨大負(fù)面輿論效應(yīng)的話,就應(yīng)該十分警惕了。衡量一個企業(yè)偉大與否的重要指標(biāo)之一就是是否能讓員工毫無怨言的離開。

    值得關(guān)注的是,郭到IBM后的第一個實際行動是“到現(xiàn)場走走”,是跨過數(shù)級到“員工”中走走。并且,他的這種行動貫穿到他在IBM的始終。

    郭的決策之二,是重振IBM品牌。當(dāng)時的IBM面臨著全球廣告業(yè)務(wù)部門各自為政的現(xiàn)狀,這十分不利于IBM整體品牌的構(gòu)建。郭于1994年發(fā)動了“四海一家的解決之道”——集中處理大多數(shù)廣告開支、媒體購買以及全球合同等項目的簽訂,在節(jié)約了有效開支的前提下,向客戶傳達(dá)出了“IBM是全球的、統(tǒng)一的”這一有效信息。

    記者觀察到,自收購IBM PC業(yè)務(wù)部門之后,即使聯(lián)想的品牌建設(shè)的道路走得并不如預(yù)期中順利,但I(xiàn)BM對聯(lián)想的全力支持與幫助也從另一側(cè)面反映出一個偉大公司的特質(zhì),說明與偉大公司的合作甚幸。

    2008年,當(dāng)聯(lián)想提前兩年把Think系列產(chǎn)品從IBM標(biāo)識全面過渡到Lenovo品牌,在聯(lián)想新品牌還沒有在消費者心目中取代原有地位的情況下,聯(lián)想提前取消IBM原有品牌,對聯(lián)想的海外銷售額似乎造成一定影響。當(dāng)然,聯(lián)想有其自身考慮:聯(lián)想顯然想借助2008年的奧運(yùn)會營銷的大好時機(jī),推廣其自有品牌,因此搶在奧運(yùn)會之前取消了IBM原有品牌。不過現(xiàn)在看來,奧運(yùn)會對聯(lián)想的品牌推廣所起到的作用顯然是短暫而有限的,尤其是在海外,公眾對奧運(yùn)會的關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和國內(nèi)相比。

    2008年年初,聯(lián)想在針對商用市場的Think系列的基礎(chǔ)上,推出了針對消費市場的Idea系列,試圖進(jìn)一步實現(xiàn)原有IBM品牌與聯(lián)想自有品牌之間的順利嫁接,這被稱為Think和Idea的“雙品牌戰(zhàn)略”。Idea PadE聯(lián)想面向消費客戶的筆記本產(chǎn)品品牌,聯(lián)想試圖借此統(tǒng)一原來的多種消費筆記本產(chǎn)品品牌并存的問題。

    如果重新評估以上的效果,今年以來,受國外消費需求的萎縮,商用筆記本市場成了首當(dāng)其沖的金融風(fēng)暴的重災(zāi)區(qū),而針對消費市場的Idea系列在海外市場也并沒有取得預(yù)期的效果,雖然聯(lián)想耗費巨資致力于Idea系列的推廣,但目前無論是在國內(nèi)還是在海外,Idea的品牌知名度都不高。相反,聯(lián)想將原來知名度很高的“天逸”、“旭日”品牌系列并人到對消費者來說尚且陌生的Idea系列當(dāng)中。希望探討的包括,這些會對銷售額造成影響嗎?聯(lián)想需要學(xué)習(xí)更為有效的品牌建設(shè)手段。

    郭士納的決策之三,是促進(jìn)IBM從霸權(quán)式的封閉文化向“以客戶為導(dǎo)向”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。 如果說“財務(wù)止血”和“重建品牌”等都只是肌體上的治療,改革企業(yè)文化則真正觸及到了IBM的靈魂。郭士納為此主要做了兩件事:一是為IBM制定了8項原則,以此代替老沃森時代的基本信仰,作為推動IBM管理改革的動力杠桿;二是對領(lǐng)導(dǎo)班子提出了行為變革的要求,讓領(lǐng)導(dǎo)班子振作起來。

    我們不禁聯(lián)想起柳傳志的管理三要素“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”,有異曲同工之處。在歷史上,聯(lián)想之所以成功,杰出的企業(yè)管理文化功不可沒。不過,新形勢的發(fā)展對聯(lián)想的企業(yè)文化提出了更高層次的要求,聯(lián)想也面臨著DNA之變。隨著國際化駛?cè)肷钏畢^(qū),聯(lián)想的血液中融入了越來越多的混合基因,無論是老聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)文化、IBM的創(chuàng)新文化,還是后來又似乎引入的戴爾直銷文化等等,幾者之間如何實現(xiàn)完美交融,以打造美味的“雞尾酒文化”?但無論這是否成為聯(lián)想面臨的新的局部命題,“讓所有人振作起來”是根本的。

    郭士納的決策還包括“打開IBM的倉庫”等等之七、之八、之九關(guān)于企業(yè)基本面的,但“站得更高、看得更遠(yuǎn)”似乎也是一個偉大公司之必須。

    郭士納是否“站得更高”

    然而,無論是財務(wù)止血,還是品牌重建、重塑企業(yè)文化,以上所述種種,都不過是一個企業(yè)保持領(lǐng)先的必要條件,而非充分條件。

    郭士納對IBM的最大貢獻(xiàn),是給這個因長途跋涉而行動漸緩的巨人,帶來了新的愿景,制定了清晰、務(wù)實而又遠(yuǎn)見卓識的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)90年代,郭就預(yù)測到從長遠(yuǎn)來看,生產(chǎn)硬件并不符合IBM的長期可持續(xù)發(fā)展,因此帶領(lǐng)IBM實現(xiàn)了從生產(chǎn)硬件到“軟件+服務(wù)”的轉(zhuǎn)型。1995年IBM成立了軟件集團(tuán),隨后郭開展了一系列的戰(zhàn)略性收購,其中最杰出的一次并購當(dāng)數(shù)2002年強(qiáng)勢收購蓮花軟件公司(Lotus)。今天看來,信息技術(shù)領(lǐng)域的潮流變革驗證了郭的眼光獨到性。很多人認(rèn)為,是“四海一家的解決之道”的服務(wù)、“電子商務(wù)”的“e”,使IBM回到了一個偉大公司前行的軌道。

    大道無形,我們無力指出什么。但以此來反觀聯(lián)想的歷史發(fā)展軌跡,研討企業(yè)如何從戰(zhàn)略被動型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變,一定是由意義的。對聯(lián)想的戰(zhàn)略研究,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家秦合舫有過精辟總結(jié):“在企業(yè)發(fā)展的多個戰(zhàn)略選擇點上,聯(lián)想都是在外部環(huán)境的壓力或機(jī)遇下采取了被動反應(yīng)式的戰(zhàn)略選擇,形成一定時期的戰(zhàn)略聚焦?!?/p>

    從最初的漢卡業(yè)務(wù)、到90年代初的代理、元器件、工控機(jī)、自主微機(jī)等全業(yè)務(wù)、再到向微機(jī)業(yè)務(wù)的資源傾斜,再到新世紀(jì)初的多元化戰(zhàn)略,直至多元化遇阻之后重新聚焦PC主業(yè),似乎較倉促地并購IBM的PC業(yè)務(wù),聯(lián)想的聚焦點一直搖擺不定。這種搖擺不定顯示了聯(lián)想一直缺乏果斷而堅定的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,以及為此的充分準(zhǔn)備。記者注意到楊元慶在公開場合的多次講話,其前后不一致也從某個角度體現(xiàn)了這一點。

    這方面從IBM和聯(lián)想對待并購的不同態(tài)度也能看出部分端倪。聯(lián)想也在收購,但其收購更多地是出于戰(zhàn)略被動型的心態(tài)。2008年7月份,楊元慶曾經(jīng)公開表示,“對當(dāng)前聯(lián)想的全球排名不滿意”,因此決定“再進(jìn)行一次收購”。2008年先后傳出聯(lián)想意欲并購富士通西門子股份、隨后是并購巴西PC廠商Positivo的消息,盡管兩次行動未果,毫無疑問,聯(lián)想意圖通過并購重執(zhí)牛耳。

    但聯(lián)想真的為購并做好準(zhǔn)備了嗎?聯(lián)想并購的戰(zhàn)略指導(dǎo)在哪里?無論是從現(xiàn)金流的角度,還是目前聯(lián)想在海外市場的整臺、銷售不理想狀況來看,聯(lián)想是否更應(yīng)該慎言并購?

    “對于一個正在進(jìn)行核心業(yè)務(wù)構(gòu)建的公司來說,其能力的高低在很大程度上就看是否敢于對購并熱潮說不?!惫考{的話至今也可為眾多企業(yè)敲響警鐘。聯(lián)想并購IBM PC部門之后一直到今天依然食難下咽,且海外市場的PC利潤本已十分微薄,市場整合難度也異常大。尤其是在金融危機(jī)的當(dāng)下,聯(lián)想的關(guān)注點似乎更應(yīng)該放在努力恢復(fù)現(xiàn)有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)(包括國內(nèi)市場潛力的進(jìn)一步挖掘、以及對美洲、歐洲、印度、俄羅斯的重新調(diào)整)上,而不是開展新一輪的并購。反之,也可借用管理大師的語言,有明確愿景的公司,干什么都可能是對的。

    聯(lián)想需要清晰、務(wù)實的長期戰(zhàn)略,而且同樣重要的是,聯(lián)想需要將戰(zhàn)略實施到底的執(zhí)行力。要解決資源配置難以到位的問題,戰(zhàn)略應(yīng)融入到日常運(yùn)營當(dāng)中的每一部分,并根據(jù)戰(zhàn)略來進(jìn)行資源的合理配置,也就是要求企業(yè)具備優(yōu)秀的執(zhí)行力。昔日,良好的執(zhí)行能力是聯(lián)想得以戰(zhàn)勝對手的法寶,如今,楊元慶卻不得不承認(rèn):戰(zhàn)略執(zhí)行不到位是導(dǎo)致聯(lián)想2008年第三季度業(yè)績下滑的主要原因。同時,管理學(xué)界也提到,愿景越明確團(tuán)隊執(zhí)行力會越強(qiáng)。

    聯(lián)想不一樣的“冬天”

    從短期來說,聯(lián)想需要幾副“快速止痛藥”來增強(qiáng)免疫力,從長期來看,聯(lián)想需要清晰、務(wù)實的愿景。但對于所有企業(yè)都在談?wù)撊绾芜^冬的當(dāng)前,聯(lián)想更需要一個不一樣的“過冬”策略。

    歷史上任何一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)告訴我們,比冬天更可怕的是心態(tài)上的消沉。因此首先,聯(lián)想需要從心態(tài)上,自上而下的重振士氣。聯(lián)想的員工也許已經(jīng)在期待,楊元慶在新一年的誓師大會上,是否會為聯(lián)想帶來新的鼓舞。

    還是讓我們回到當(dāng)年的IBM“誓師大會”。1994年,郭士納召開了上任之后的首次高級管理會議,當(dāng)著IBM全球各地的420名高級管理人員的面,郭士納以一種令人震驚的非IBM式的憤怒,指出IBM正在成為“市場中的笑柄”,而這正是由于“忽視客戶”而造成的,因此他宣布將“以客戶為中心”來改革公司的組織和流程。

    郭士納為IBM確立了新的行為規(guī)范:客戶第一,IBM第二,各項業(yè)務(wù)第三。他提出了“熱烈擁抱客戶計劃”,要求IBM的高級管理班子的50名高級經(jīng)理中的每一個人都要在三個月內(nèi),至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。而高級經(jīng)理屬下的200名經(jīng)理,也要執(zhí)行“熱烈擁抱”計劃(事實上,他自己也是這么做的)。

    郭士納這種將企業(yè)冠機(jī)“極端化和中心化”的做法,無疑于強(qiáng)心針式的休克療法,驚醒了那些依然沉醉在IBM30年代的輝煌、拒絕改革的員工的“迷夢”,讓他們明白改革的勢在必行。

    將企業(yè)危機(jī)“極端化”和“中心化”,這種做法在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中不乏其人,華為也是一個典型案例。同樣是入主海外的國際性大企業(yè),在華為創(chuàng)立的20年中,任正非卻屢屢在企業(yè)發(fā)展形勢一片大好的時候拋出“過冬”論調(diào),憂患意識始終伴隨著華為,使得這個企業(yè)一路走來都異常扎實與穩(wěn)當(dāng)。

    全球企業(yè)500強(qiáng)之一、民族重要品牌,在過去,聯(lián)想創(chuàng)造了很多的輝煌,但在無形之中,也助長了聯(lián)想的“迷夢”心態(tài)。很多時候,聯(lián)想是為了媒體、外界的評價而活著,這種心態(tài)有可能會導(dǎo)致聯(lián)想對規(guī)模與排名的過分追逐,對客戶的忽視。在今天的聯(lián)想,有多少員工依然還沉醉在“全球企業(yè)500強(qiáng),民族第一品牌”的迷夢當(dāng)中呢?但放眼看去,聯(lián)想的大本營國內(nèi)市場正在被惠普,戴爾、宏碁等外來者所侵蝕,聯(lián)想的海外擴(kuò)張也并不盡人意。

    也許聯(lián)想也應(yīng)該有一個“郭士納”站出來,給所有的高層和員工一個當(dāng)頭棒喝,并提出一個由“郭士納”卷起袖子親自帶頭的“熱烈擁抱客戶”的計劃。

    但聯(lián)想要實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展,需要其核心競爭力,這個核心競爭力不僅僅是將憂患意識、以客戶為導(dǎo)向等思想注入到企業(yè)文化當(dāng)中,還應(yīng)該體現(xiàn)在技術(shù)上的創(chuàng)新(或者是在技術(shù)上的投入)。市場是一面鏡子,聯(lián)想并不是一個以技術(shù)研發(fā)見長的企業(yè),而這也是聯(lián)想一直為人所詬病的。聯(lián)想應(yīng)該加強(qiáng)的是,多實實在在地省出錢來投入到技術(shù)和研發(fā)。

    其實,“打開聯(lián)想的倉庫”,相信聯(lián)想還有很多具有潛力的業(yè)務(wù)與人才,無論是硬的還是軟的,因為數(shù)年來為聯(lián)想打拼的優(yōu)秀的聯(lián)想人、聯(lián)想的品牌,還是值得信賴的。

    聯(lián)想需要不一樣的“冬天”。這個“冬天”從狹義來講,是金融危機(jī)乃至延伸,但金融危機(jī)總會過去,聯(lián)想廣義上的“冬天”卻一直存在。如果聯(lián)想不能做到真正以客戶為導(dǎo)向,并重視對技術(shù)研發(fā)的投入和再造創(chuàng)業(yè)文化,聯(lián)想就不會迎來真正的“春天”。那時候,聯(lián)想所面臨的才將是真正的漫長的冬天。

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