胡茂元大考

就在收購韓國雙龍這一中國車企的首次跨境整合案命懸一線之際，他在國內(nèi)發(fā)動的業(yè)內(nèi)最大重組卻漸顯曙光——這能讓上汽贏得雙線作戰(zhàn)的最終勝利嗎？

自1990年代戴姆勒－奔馳與克萊斯勒的合并以手筆之大。最終離散的悲慘結(jié)局改寫汽車業(yè)以來，跨境并購似乎成為行業(yè)咒語。4年前，上海汽車工業(yè)(集團)總公司(以下簡稱上汽集團)注資5900億韓元成為韓國雙龍汽車最大股東，這一中國汽車企業(yè)首筆海外并購案從未擺脫多劫的命運。

歷經(jīng)中國藍星集團撬高收購價格、韓國強硬的勞工組織及文化沖突(參見2006年10月刊《“相生”雙龍》)，這家過于依賴SUV車型的韓國第五大汽車廠商度過短暫的蜜月期，如今在經(jīng)濟衰退中銷量巨幅下滑。2008年12月，雙龍獲得上汽259億韓元救助后雙方即刻陷入僵局；對資金枯竭的雙龍來說，這不過杯水車薪，而上汽放棄雙龍經(jīng)營權(quán)的舉動更遭到韓國輿論的譴責。

2009年1月9日，雙龍正式向首爾當?shù)胤ㄔ禾嵴垺盎厣绷鞒?，此舉在韓國相當于破產(chǎn)。而就在此前數(shù)天，雙龍整合的全程參與者，雙龍汽車首席執(zhí)行長張海濤、雙龍汽車公司總裁崔馨鐸雙雙辭職。

事態(tài)甚至被韓國媒體上升到政治層面。對于并購案的真正主導者，上汽集團董事長胡茂元而言，這不啻為—場對其汽車夢想、乃至個人職業(yè)生涯的空前考驗。這位上汽30年變革的參與者與見證者，正在全力建構(gòu)一種“中體西用”式的本土汽車公司發(fā)展路徑。他試圖對可觸及的全球資源為我所用。以便由此生發(fā)出上汽的自主品牌之路。孰料，國際化之旅艱險叢生，道阻且長。

2009年1月8日上汽集團的董事會連續(xù)開T8個小時。做出這一抉擇并不容易。如若放棄雙龍，中國車企的首次破冰之旅會因此蒙羞，若傾力維持，須徹底重組，很可能成為無底深淵。

胡茂元感到壓力重重。但或許，作為曾經(jīng)的拖拉機工人、上海通用合資項目最核心的談判手，胡茂元并不乏籌碼。

現(xiàn)年58歲的胡已時壓力習以為常，并借此積淀豐厚的行業(yè)經(jīng)驗。1995年和通用汽車的合資談判由于國內(nèi)反對引入高端轎車呼聲甚高，加之一對一談判模式形同角斗，“我們可以說是歷盡艱辛”，胡茂元回憶說。而更關(guān)鍵處在于，在長期應對壓力的過程中，上汽摸索出一套獨特的國際化路徑。

自從中國本土企業(yè)窺視海外市場以來，以聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務為例，經(jīng)典的海外并購案多固守蛇吞象模式。這一模式的好處在于迅速提升規(guī)模和國際知名度，但也會因單一的利益捆綁而輕易折戟。與同時代的企業(yè)相比，上汽的做法截然不同。

通過與大眾、通用汽車的合資，上汽逐步累積國際化經(jīng)驗，而2004年對雙龍及羅孚的收購，則是在此基礎(chǔ)上的首次海外并購，而在上汽集團內(nèi)部，各色項目的小型合資不勝枚舉。

在多元的國際化布局下，上汽一方面謹慎控制投資規(guī)模、另一方面又不拘泥于固定形式。這些合作具有一個共同特征：首要鞏固上汽在家鄉(xiāng)市場而不是海外市場的領(lǐng)袖地位。而這正是實力尚待精進的本土公司國際化的根基所在。

多年來，行事沉穩(wěn)的胡茂元逐漸習慣多線作戰(zhàn)。一個令他略感寬慰的體驗是，不同戰(zhàn)場的局面可以平衡負面信息帶來的壓力，而且家鄉(xiāng)市場的強勢地位持續(xù)攀升。這已成為國際化最重要的籌碼。如今，就在雙龍命懸一線之際，胡茂元一手制造的中國汽車工業(yè)史上最大規(guī)模重組卻初現(xiàn)生機。

2008年12月末，上南合作正式簽約一年之際，胡茂元和他昔日的對手、躍進集團董事長選擇公開露面，全然一副化干戈為玉帛的場景。他和這位64歲的前南汽董事長之間，甚至建立起一種罕見的個人友情。胡對王的短信總是即刻回復，而且一年來王浩良的所有短信被悉數(shù)保存，“別的我都刪掉，他的短信我舍不得刪?！焙獙Α董h(huán)球企業(yè)家》說，僅在2007年4月以前，因爭奪羅孚知識產(chǎn)權(quán)，上汽與南汽險些對簿公堂。胡茂元曾以“本是同根生，相煎何太急”借喻雙方關(guān)系。

這種友情顯然是高效溝通機制的附加產(chǎn)物，而高效溝通的成果則是上南合作的諸多實質(zhì)性進展——為南汽集團注入現(xiàn)金流46億元，減虧40％，由原南京菲亞特改造而來的上海大眾南京分公司納稅2億元，重點項目南京依維柯的業(yè)績提升10％，名爵項目被全面改造，南汽的領(lǐng)導班子重新確立。而且，和那些在利益紛爭中掙扎的整合不同，上南合作的周年歷程未裁一員、堪稱平穩(wěn)。

作為中國汽車業(yè)在市場經(jīng)濟體制下的商業(yè)化嘗試，上南合作改變了這個行業(yè)對規(guī)模的盲目尊崇。南汽在研發(fā)、制造、品牌、營銷等各方面融入上汽體系，后者的自主品牌之路因此更為順暢。一切進展，都遵循胡茂元所構(gòu)建的最大限度地整合不同資源的路數(shù)。

但事實上，胡、王之間頻繁的短信溝通也可以被解讀為：各種突如其來、難以協(xié)調(diào)的事情實在太多了。這筆中國工業(yè)史上絕無僅有的交易的起點。是幾乎資不抵債的南汽集團、人心惶惶的員工、地域色彩濃厚的企業(yè)文化、及完全不同的設計制造流程。這是胡茂元從業(yè)經(jīng)歷中遭遇的最復雜、也最考驗智慧的一次整合。

和純粹由利益驅(qū)動的商業(yè)化并購不同，在那個冰釋前嫌的國際電話中，胡茂元對遠在英倫的王浩良說：“我們都是國家的企業(yè)，還打什么官司。我們?yōu)槭裁床豢梢宰聛碚?”兩家國有企業(yè)之間的聯(lián)合盡管開啟非政府行為的新整合時代。但仍被置于中國汽車工業(yè)的亂局之中。在地方利益、部門利益的多重傾軋中，汽車公司難以形成主導力量。

這個層面上，創(chuàng)建于1947年的南汽有著自己的歷史及困境，上汽必須予以尊重。譬如，南京菲亞特項目在成立8年來只有2年盈利，負債累累，虧欠南京依維柯9億元。妥善處理這些歷史遺留問題，是對上汽在商業(yè)訴求與政治任務間平衡能力的考量。

兩名步入晚年的領(lǐng)導者或許對此頗為擅長，但仍有一些難題超出了他們的控制范圍。

上南合作原本基于對中國汽車市場潛力的樂觀預期，但整合第一年恰逢壘球經(jīng)濟衰退及行業(yè)低迷。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2008年中國國產(chǎn)汽車產(chǎn)銷量分別增長5.21％和6.70％，為10年來最低增幅。如何在2009年發(fā)揮上南臺作后的協(xié)同作用，將是更艱巨的任務。

無論成敗，上南合作的種種舉措都將被作為中國汽車業(yè)整合的第一份教案來剖析。對雄心勃勃的胡茂元來說，在雙龍困局和上南合作這種雙線作戰(zhàn)模式下，他的心態(tài)產(chǎn)生了微妙變化。在談及是否會借行業(yè)危機抄底時，胡顯出罕見的保守：“不排斥合作的可能性，但我們想集中一點精力?！?/p>

瘋狂談判

事后看來，在2007年4月20日，雙方真正洽談之前，無論胡茂元還是王浩良，對上南臺作顯然做過不止一次的大膽設想，這正是日后高效談判與溝通的基礎(chǔ)。

關(guān)于合作方式，上汽方面本來預備了多種方案：基于榮威、名爵兩個自主品牌進行部分合作，或者包括所有業(yè)務展開全面合作，但談話剛開始，王浩良便直抒胸臆：“一句話，要合作必須全面合作?！焙敿赐猓骸八谝粋€床上，心里想的不是一個事也不行?！?/p>

這個一拍即合的場面，對兩個當事人來說，意義卻完全不同。接掌南汽三年來，已過耳順之年的王浩良心急如焚。從體制上，南汽盡管受轄于中汽總公司，但公司戰(zhàn)略長期以來無人過問，而南汽自身也不主動爭取中央、地方的政府支持。而自2005年南京菲亞特經(jīng)營權(quán)交由菲亞特之后，后者因失利于國際市場而疏于管理南亞業(yè)務(參見本刊2007年9月5日刊《菲亞特中國迷霧》)，“那個時候菲亞特就沒有對南汽的事情盡到責任。”王浩良說。

幾乎是在孤立無援的境地中，南汽集團錯過了本世紀初以來中國汽車市場井噴期。到上南合作前，南汽集團的4個業(yè)務參差不齊：以依維柯為核心的商用車勉強盈利，名爵項目初期虧損，零部件業(yè)務亟待整合，而最大的出血點正在于南京非亞特。

胡茂元至今仍對那個數(shù)字吃驚不已。根據(jù)上汽談判小組的統(tǒng)計，南京非亞特成立后總盈利為2.22億元，“虧損多少呢?也很巧，所有的加起來，正好這個小數(shù)點往后移一位?！焙f。

從上汽的角度來看，由于榮威與名爵本分別占有羅孚資產(chǎn)，接手名爵是應有之意，而依維柯和零部件的整合難度尚能控制，上南合作的關(guān)鍵在于如何處理南京菲亞特這塊資產(chǎn)。

憑借在國有公司20多年的職場經(jīng)驗，胡茂元意識到，從大局考慮，整體盤活南汽，對地方政府、長江三角洲區(qū)域經(jīng)濟乃至中央高層至關(guān)重要。但他同時與跨國汽車公司周旋之道，如果菲亞特進入上汽，不僅要填補虧空，且會造成更嚴重的產(chǎn)品重疊，而相當微妙的是，這多少會離間上汽與大眾、通用這兩家老合作伙伴的關(guān)系。最終，胡茂元和王浩良再次達成一致：終止南汽與菲亞特轎車業(yè)務的合作。

然而，國有企業(yè)的合并過程，永遠需要反復權(quán)衡，同時永遠面對復雜的利益關(guān)系。此前已向上汽拋出橄欖枝的菲亞特豈能同意退出上南合作?

作為擁有豐富經(jīng)驗的談判高手，胡茂元深知這將是場鏖戰(zhàn)。他決定從一開始就避免節(jié)外生枝：南汽去談，上汽在幕后。

2007年7月，南京金陵飯店，坐了42小時飛機的菲亞特集團首席執(zhí)行官馬爾喬內(nèi)(sergio Marchionne)見到王浩良。他言辭縝密、態(tài)度堅決：菲亞特認為不放棄南京菲亞特為上策，只要南汽不放棄，上汽會找菲亞特來談?！翱偛孟壬?，這個事情已經(jīng)跟你談了半個月，我們認為還是友好分手比較好?！蓖鹾屏颊f。

10分鐘后，二人不歡而散。

百般努力在2007年12月21日前全部落空。此時距上南合作正式簽約只剩5天。胡茂元斟酌之后，告訴雙方的談判小組，“看樣子，我要出場去談了口”

胡茂元懂得談判桌上的剛?cè)岵?、虛實相間，這是參與了上汽20余年國際化歷程的經(jīng)驗所得。2002年4月，上汽和德國大眾在合作17年后，卻在自主開發(fā)、國產(chǎn)化、全球采購和清算4個關(guān)鍵問題的談判中陷入僵局。“你，胡茂元，如果再講no，明天就不簽這個約。”德方談判人員急了。

胡逐條講解條款之于雙方的利害，見德方仍不讓步。胡茂元以十分強硬的幾氣說：“4個問題，你說yes還是no，你如果講一個no，我馬上買機票回去”。這句話最終成就了談判成果。事后，德方大眾的談判者說：本來希望2：2打個平局，結(jié)果我們4個問題都做出讓步?！斑@不是誰輸誰贏的問題，上海大眾贏了，對投資者是雙贏”。胡茂元回答說。

事實上，軟硬兼施不過是融各方利益為一體的有效手段，在胡茂元看來，任何矛盾均有被化解的可能，但前提是對各方利益有準確判斷。

2007年12月21日，胡茂元和菲亞特集團副董事長約翰·艾爾坎(John Elkann)、菲亞特(中國商務公司董事長孟斐璇(Franco Amadei)開始會談。胡決定從對方立場上直陳利弊。南京菲亞特的負資產(chǎn)現(xiàn)狀對菲亞特很不利，而轎車的合作對上汽來說_并無必要，但商用車方面卻合作很好，未來或許可以延伸至發(fā)動機的合作?！皶灾岳恚瑒又郧椤焙貞浾f。

但不時，胡茂元也展示出他的強勢作風：12月26目的上南合作板上釘釘?！跋Ｍ銈冎С治覀?，這也是中國汽車業(yè)歷史上最大的一次聯(lián)手，我們將盡可能幫助菲亞特在中國開展業(yè)務，特別是在商用車方面?”胡茂元的話最終打動了艾爾坎，當天即返回總部請示。鮮為人知的是，在這場談判展開前，上汽事先走訪國家發(fā)改委，政府已出面做菲亞特的說服工作。

由于時差原因，隨后。包括胡茂元、上汽集團副總裁蔣志偉、陳志鑫和南汽領(lǐng)導者在內(nèi)的談判隊伍，和菲亞特總部連續(xù)談了三個晚上。2007年12月25日上午9點，菲亞特終于在“友好分手”協(xié)議上簽字。

此時，距上南臺作簽約只有一天。

反彈琵琶

分手協(xié)議簽署，不僅使上南合作輕裝上陣，更重要的是胡茂元和王浩良的信任由此鞏固。在這種國營企業(yè)的并購中，最高領(lǐng)導者之間的信任度奠定了未來整合的核心基調(diào)?！皩⑿谋刃摹保f。

但另一方面，勸退菲亞特，很可能是一連串棘手問題中最易解決的一個。南京菲亞特的74家經(jīng)銷商和372家供應商投資無回，被恐慌情緒所控，甚至有人準備赴京，走訪兩會告狀。這絕非戲言，兩會歷來是中國社會的一個特殊而敏感的時刻，矛盾的上下級被視為社會安定的干擾因素。尤其是，上南合作承載了相當?shù)恼我饬x，對這類并購而言，處理好每一個細節(jié)、安撫每一種矛盾都關(guān)乎整合成敗。

這次，胡茂元展現(xiàn)出積淀多年的政治敏感度和調(diào)配資源的能力，以上汽自主品牌的發(fā)展現(xiàn)狀，無力接納如此龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡及1200名一線員工，胡決定，將南亞經(jīng)銷商、供應商引入上海大眾、上海通用以及榮威的體系中，而對于南京工廠的產(chǎn)能及員工安置，則可由合資企業(yè)上海大眾來吸納。

這是一項事無巨細的工作，經(jīng)銷商和供應商總數(shù)為444家，每家情況各異，無法按一切方式來處理。為此，上汽成立專門的工作組逐個開會，提供定制的解決方案，這不僅杜絕潛藏的政治風險，而且理順了南亞的渠道脈絡。

不過，盡管上海大眾有增加產(chǎn)能的需求，但說服它在南京菲亞特基礎(chǔ)上建設上海大眾第四工廠需要扭轉(zhuǎn)德國人同執(zhí)的看法，頗為不易。

德國大眾方面看來，改造老廠不如新建工廠。已在長春、上海擁有工廠的大眾希望新廠建在南方，以便完善中國布局。這確實有一定合理性，胡茂元并沒有直接否定對方。但是，“建一個新工廠要多少時間?至少要兩年，還要經(jīng)過很多審批程序?！焙鷦裾f道。目前，國家不鼓勵通過建新廠擴充生能，而是希望充分利用自有資源。

盡管胡茂元善于從對方角度考慮問題，并提出解決方案，但根深蒂固的觀念正在侵蝕所剩無幾的時間。無奈之下，胡茂元動用上海大眾董事會的力量。2007年底的一次董事會上，胡茂元對外方合作者說，“現(xiàn)在大家都不要各持己見。請你們派一個調(diào)查組到南汽先去看一下。”

調(diào)查是悄悄進行的。當時的南京菲亞特仍在運營，而上汽集團正同時與菲亞特、大眾展開雙線談判。這個策略被胡茂元稱為“反彈琵琶”：將兩個不同問題結(jié)合為一個問題，互補式地一并解決。

但情勢也可能因雙線作戰(zhàn)而更為復雜。德方甚至私下與菲亞特進行接觸，認為對方不太可能放手。胡茂元則立下誓言，他們一定可以在12月26日之前處理好分。

4月18日，上海大眾南京分公司正式掛牌，南京菲亞特的廠房設備用來生產(chǎn)桑塔納系列，成為上海大眾的第四生產(chǎn)基地，也是德國大眾全球的第49家工廠。這一天，德國大眾董事長文德恩隨幾位董事趕赴南京，對上海大眾南京工廠的改造速度深表驚訝。

事實上，爭分奪秒的改造工作是對制造工藝及效率的極端考驗。短短數(shù)月內(nèi)，在南京菲亞特基礎(chǔ)上建立起來的上海大眾第四工廠引入了大眾全系列的質(zhì)量標準及控制體系，至2008年底共生產(chǎn)了3.7萬輛桑塔納志俊轎車。

百日整合

至此，上南合作、融為一家的整合難度已經(jīng)逐步攀升。從談判技巧，到對各種資源的合縱連橫。好在，胡茂元具備那種平衡復雜關(guān)系的老練，他說服利益各方實現(xiàn)同一目標的能力驚人，這主要得益于善于“換位”思考，洞察對方心理。從一名普通工人成長為國有汽車集團的最高領(lǐng)導者，從這種個人經(jīng)驗中，胡茂元提煉出所需的領(lǐng)導力元素。

不過，作為中國汽車業(yè)最大規(guī)模的重組，如何實現(xiàn)商業(yè)化的訴求是上南合作的另一層要義。眾所周知，上汽甘冒風險合并南汽集團的最大動力來自MG名爵公司，這是上南合作的真正契機。

讓名爵與榮威全面對接，這個任務分解來看內(nèi)涵頗豐，管理團隊的組建、員工士氣調(diào)整、戰(zhàn)略制定、流程再造以及雷厲風行的執(zhí)行力，均在考量范圍之內(nèi)。

1月2日，上南合作防議簽訂的第七天，以陳志鑫、蔣志偉為首的上汽管理團隊便進駐南汽。陳忠鑫出任新南汽集團董事長、總經(jīng)理，負責包括MG名爵、依維柯在內(nèi)的整車業(yè)務；蔣志偉籌劃將南汽眾多零部件公司整合為東華公司。而同一天，原通用東岳總經(jīng)理黃可基也來到南京，出任MC名爵總經(jīng)理，對名爵的“百日整合”提上日程。

對陳志鑫來說，盤活MG名爵所購買的羅孚資產(chǎn)甚為重要。包括廠房、動力和其它機建設施，總投資30億元，而其三個產(chǎn)品，名爵7系、3系和TF系列的盈利能力卻不足以支撐如此規(guī)模。他面臨3個棘手問題：怎么吸收消化這些資產(chǎn)；怎么融入上汽日后的新產(chǎn)品平臺，同時與榮威共享協(xié)同效應；名爵整個的生產(chǎn)布局、研發(fā)、采購、營銷如何跟上汽實現(xiàn)一體化。

這些宏觀的戰(zhàn)略問題分解到基層員工那里，卻很可能轉(zhuǎn)化為緊張情緒。黃可基到任第一天，便從名爵員工的表情中看到這一點?！伴_始的時候，很多員工確實從內(nèi)心對公司發(fā)展不是很清楚，有一些擔憂，比如說崗位是不是還有?”MG名爵公司工段長徐洪崗告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

為穩(wěn)定軍心，黃可基提高了一線員工的收入，200多勞務工轉(zhuǎn)成正式工，這多少平復了許多職工躁動不安的情緒。此外，黃可基還借助公開講演方式，強調(diào)名爵的新起點與新面貌。名爵工廠的各個角落都貼有橫幅，上汽遠景和價值觀得以頻繁出現(xiàn)。

但這些遠遠不夠，黃可基面臨的是一家怎樣的工廠?名爵雖然在2007年投放產(chǎn)品，但僅銷售了2000多輛車，“這些產(chǎn)品基本屬于小敲小打，作坊式斷斷續(xù)續(xù)地生產(chǎn)，我們接手的時候名爵工廠實際還在建設期，大量設備處于調(diào)試階段，無法實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)、流水線生產(chǎn)，黃可基對《環(huán)球企業(yè)家》說。

更大問題在于，名爵2100名員工大部分來自于南京菲亞特和商用車公司，全無轎車生產(chǎn)經(jīng)驗，南京菲亞特最輝煌的時候年產(chǎn)僅2萬輛，員工缺乏規(guī)模化生產(chǎn)鍛煉，而工廠初步形成的標準、體系、流程與上汽完全不同。

黃可基要改變這一切。

2008年4月至6月，為了讓員工具有大規(guī)模、連續(xù)生產(chǎn)的經(jīng)驗，MG名爵的班組長、員工先后被派往煙臺通用東岳、上海大眾、上海通用進行培訓，上汽集團也抽調(diào)人員直接在工廠展開培訓，目的只有一個：將上汽一整套標準、流程、規(guī)范先移植過來，然后根據(jù)實際情況進行審查和調(diào)整。

移植標準的過程中，黃可基同時準備在3月、5月、明按時啟動MG名爵的產(chǎn)品投放計劃。但當他對產(chǎn)品進行審查時發(fā)現(xiàn)，以工藝、制造體系、配件、生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定性等各種標準來看，這些即將成為上南合作首批投放市場的產(chǎn)品，不僅不符合上汽的質(zhì)量標準，即使是按照南汽標準，也是不合格的。事實上，從購買設備、技術(shù)合作到真正轉(zhuǎn)換為制造技能，所需時間遠超乎預料。即便上汽的自主品牌榮威，也是在摸索中逐步提升質(zhì)量。況且，正常的產(chǎn)品投放節(jié)奏應間隔半年，這么短時間的投放本來就蘊含極大風險。

黃可基立即成立數(shù)個質(zhì)量攻關(guān)小組，連續(xù)數(shù)月加班加點，解決問題上汽執(zhí)行總裁陳虹甚至三次來到南京，開著名爵的新車型在各大戰(zhàn)車場奔波，以確保質(zhì)量。

最終，原本計劃3月上市的MG TF推遲到5月；4月上市的MG3SW在6月底上市，計劃8月上市的MG7自動檔則被推遲到95底。“外界對名爵車型推遲上市有多種說法，但不得不推遲，我們在三款車型上傾注了很多心血，最終達到了上市的質(zhì)量標準。”黃可基告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

9月底，經(jīng)過了百日整合、生產(chǎn)準備兩個階段后，MG名爵正式從項目建設轉(zhuǎn)入生產(chǎn)經(jīng)營階段，黃可基將工作重點轉(zhuǎn)向了上游300多家零部件供應商的整合，這些脫胎于南汽的供應商多數(shù)沒有乘用車經(jīng)驗，良莠不齊，成為下一個棘手問題。

按照上汽集團計劃，2008年名爵銷售達到2萬輛，由于市場環(huán)境低迷，最終只實現(xiàn)1萬輛的銷售。但無論如何，到2008年底，MG名爵已基本實現(xiàn)了與上汽各個系統(tǒng)的對接，成為一個體系完善的汽車生產(chǎn)企業(yè)。

不過，為了和榮威的典雅形象相區(qū)隔，名爵品牌更為突出運動特征。這種細分的產(chǎn)品定位，不可能在短期內(nèi)大規(guī)模提升銷量。2008年10月，胡茂元最后使出了殺手锏，宣布在南京浦口建設名爵二期工程，在這里導入全球A級車平臺項目及配套的小型發(fā)動機，總投資25.16億元，建成后這里將形成年產(chǎn)20萬臺整車、25萬臺發(fā)動機的規(guī)模。

“必須要有批量更大的產(chǎn)品，才可以有發(fā)展。我們考慮把國內(nèi)汽車產(chǎn)品當中市場結(jié)構(gòu)最大的A級車放在南京，來加強名爵的造血能力，否則這個企業(yè)將永遠虧損?！焙f。

融為一家

上汽與南汽全方位對接有諸多枝蔓，每一層皆值得深入剖析。但在胡茂元看來，從研發(fā)、制造到營銷的統(tǒng)一，最終意味著一個更大的命題：文化的融合，這是上南合作融為一體的基礎(chǔ)。

事實上，文化融合是決定并購整合成敗的關(guān)鍵所在，其難度要大于實體的融合。而其中，高層領(lǐng)導人之間的信任則是融合的基礎(chǔ)。

作為新時期國企領(lǐng)導人的代表，曾任南京市委副書記的王浩良和胡茂元都習慣從政治意義上看待上南合作。這使上南合作與上汽近年來聲名遠播的國際并購大為不同，“我不是幫南汽，我們要有政治家的風范，有政治家的覺悟，講政治布局。”胡茂元對王浩良說。

但即便如此，這種互信也是逐步建立的。最初。當王浩良決定把南汽集團整體出售給上汽時，面臨著來自內(nèi)外部的極大壓力。許多人告戒他，不能跟上海人干，上海人多精，你肯定沒有好果子吃，“我說我不怕，我就跟他一體化，我就跟他捆在一起，到時候你的我的根本分不清。吃虧—起吃虧?！蓖鹾屏蓟貞浾f。

上南合作初期，雙方確實保持客套，對許多問題持克制態(tài)度。尤其是王浩良，即便是在上南合作簽約的那一刻仍心懷不安，直到胡茂元的各種承諾逐步落實。

而對每個個體來說，融合的過程是種種復雜感受的集合。“這個震動是很大的，南汽歷史上沒有經(jīng)過這么大的變革?！鄙掀瘓F副總裁俞建偉說。

上南合作初期，胡茂元制定了一條紀律，當南汽員工跟上汽員工發(fā)生矛盾的時候，上汽員工要禮讓。

建立信任過程中首要切實的因素是：沒有裁掉一位員工，即使是閑散人員也通過培訓安排了工作，“沒有裁員，也沒有下崗，工資甚至還有一定增長。你們知道，好多地方中小企業(yè)關(guān)門了，這種情況下’就業(yè)就是最大的穩(wěn)定。”胡茂元說。而且，以上海大眾第四工廠為例，盡管2008年4月正式生產(chǎn)，但所有員工都發(fā)放了全年獎金，并對有突出貢獻的個人進行嘉獎。

但基層員工的體驗非常波動，需要實時調(diào)整。以菲亞特工廠改造為例，幾乎兩年沒有滿負荷生產(chǎn)的員工難以適應第一個星期的嚴格培訓。每天站10個小時，有的員工腳磨出泡，晚上回來涂上云南白藥，第二天堅持出勤，因為非正常請假3天以上將聽從機會。這使不少人萌生退意。而且，制造工藝細節(jié)的精進幾乎是永無止境的，當他們自己為5分鐘的調(diào)門時間而感到欣喜時，卻沮喪地發(fā)現(xiàn)上海大眾的同事只用1分鐘。

包括胡茂元在內(nèi)的上汽管理層建立了一種日常關(guān)注模式。通過一個問候、一杯冷飲、一場節(jié)日聯(lián)歡這種細節(jié)，來增進員工與新公司之間的粘合度?！鞍岩郧耙粋€菲亞特產(chǎn)品的工廠，轉(zhuǎn)化成上海大眾搬遷型的工廠，關(guān)鍵是人?！盡G質(zhì)量經(jīng)理孫宏根說。

另一方面，胡茂元也洞察到，南汽與上汽之間的多種差異，和此前兩者不同的發(fā)展歷程不無關(guān)系。上汽集團在多年的國際化合作中建立起開放的企業(yè)文化，而未經(jīng)歷真正市場化洗禮的南汽風格略顯保守。但事實上，南汽人骨子里隱藏著急切想改變現(xiàn)狀的動力，這也是E南合作初見成效的基礎(chǔ)之一。

善于將不同的利益與資源配置到最佳狀態(tài)的胡茂元相信，他能夠?qū)⑸掀掀奈幕隙橐?。這對胡所向往的自主品牌之路至關(guān)重要。

事實上，上南合作對上汽而言不僅是規(guī)模效應，而是自主品牌發(fā)展思路的切實伸展。上汽擁有了上海臨港、江蘇儀征、南京浦口三大自主品牌生產(chǎn)基地，榮威、名爵兩個差異化的自主品牌。

而且，和奇瑞、吉利所代表的自主研發(fā)、主攻低端市場的方式不同，胡茂元的想法是借助國際化經(jīng)驗直接切人中高端品牌。不過，他也認為，在目前市場環(huán)境下，這種方式也有薄弱環(huán)節(jié)：基盤太小，發(fā)展速度堪憂?；蛟S，以國家政策來激勵政府購買本土品牌，不失為一種有效手段。

對胡茂元而言，“中體西用”模式的真正考驗仍在于上汽對雙線乃至多線開展的把控能力。說到底，對各色事物融會貫通是胡所崇尚的思維方式，將自主品牌和國際化經(jīng)驗真正融合則是汽車業(yè)領(lǐng)導者的至高境界。

汽車業(yè)的國際化道路從來不曾通暢，豐田在美國市場的深耕無助于進攻歐羅巴，而挽救沒落貴族品牌這種事，連寶馬都對羅孚束手無策。因此，令胡茂元倍感重壓的雙龍事件，毋須遺憾，卻亟待反思——是否真正理解韓國排外心理的根源、公司高層間的相互信任緣何消失殆盡、當年對雙龍收購價值的判斷是否恰當、上南臺作的經(jīng)驗能否移植到海外并購當中?凡此種種，都需要這位中國汽車業(yè)領(lǐng)軍人物，親自作答。

當然，臨近退休的胡茂元所剩時間已不多，他決定以最快速度選擇重拳出擊?！爱斍爸饕κ前岩呀?jīng)整合進來的整合好，而且把它建設好，特別是當前的南汽。不解決好，我不退休?！焙f。