編者的話

壞消息看起來不能再多了。

自2005年中海油優(yōu)尼科收購案流產(chǎn)以來，中國企業(yè)的國際化之旅——尤其在跨境整合并購案中——頗多挫折。而一度披荊斬棘讓人看到曙光的兩家標桿企業(yè)——上汽和聯(lián)想——在最近同時陷入困境，更是讓保守主義者找到了切實的靶心：前者控股的雙龍汽車如今正處于破產(chǎn)邊緣；而后者在經(jīng)歷了北京奧運營銷的短暫蜜月后，預告2008年10-12月的財政季度將發(fā)生重大虧損。

早知今日，何必當初?隨著經(jīng)濟危機的加深，人們似乎有充足的理由來重新審視這些誕生在流動性過剩年代的大交易。不過，這種事后智慧本身并不可取。盡管中國學界一直熱衷于爭做最先預見危機到來的“末日先生”，但即便到了雷曼崩潰整個世界為之改變的2008年9月，也沒有誰能清楚地預見到今日痛苦的深重。

如果把聯(lián)想宣布收購IBM個人電腦業(yè)務的2004年定義為中國企業(yè)的國際化元年，到如今也不足5年。在如此短的維度來定義成敗，也未免為時過早。

很多西方觀察人士都傾向于把今日中國公司的海外投資雄心，與1980年代在美國大肆收購紐約洛克菲勒中心和加利福尼亞卵石灘高爾夫球場等標志性資產(chǎn)的日本公司相比較：中國和當年的日本都是一個經(jīng)濟不斷增長、出口推動型的亞洲大國，都積累了對美的大量貿(mào)易順差，且把美元儲備大量用來購買美國的國債、資產(chǎn)和企業(yè)。而這種比較得出的結(jié)論也非常一致：財大氣粗卻不諳跨文化整合藝術(shù)的魯莽交易注定失敗。

但這只是故事的前半段。事實上，如果放在一個更長的時間維度來仔細比較，對中國公司的國際化后來者傳遞更多的將是積極的信號。一個明顯的例子是索尼在1989年對美國哥倫比亞電影公司的收購。長期以來，觀察人士都把這場創(chuàng)造了當年日本公司在美并購金額紀錄的交易視為跨境整合的典型失敗案例：收購后第5年，索尼蒙受了高達27億美元的虧損——這的確是一個不幸的開局。但輿論常忽略的是，索尼并未因此動搖創(chuàng)始人盛田昭夫擬定的戰(zhàn)略：將娛樂內(nèi)容與索尼的電子產(chǎn)品硬件業(yè)務有機地結(jié)合到一起。20年后，憑大熱門電影《蜘蛛俠》系列，索尼終嘗回報。而正是在影視娛樂內(nèi)容方面的豐富資源，成為其力推的藍光標準在去年的高清DVD格式大戰(zhàn)中勝出的一個關(guān)鍵籌碼。

同樣可資對比的是中日兩國企業(yè)面對此輪危機中的投資機會的態(tài)度。以中投公司董事長樓繼偉前段時間“不敢投發(fā)達國家金融機構(gòu)”的表態(tài)為標志，危機爆發(fā)前一度大肆狩獵海外資產(chǎn)的中國公司如今已是噤若寒蟬。而剛剛過去的2008年則成了日本公司的瘋狂購物之年。根據(jù)Dealogic的統(tǒng)計，日本2008年海外并購總額高達778億美元，是2007年的3倍，位居亞洲國家之首。除了對雷曼和摩根士丹利等高曝光率也高風險的投資機會果斷出手，日本企業(yè)也在能源、大宗商品、食品和機械設備等領域擲以重金。與過去追逐標志性資產(chǎn)的高風險做法相比(一旦國內(nèi)資金不足，這些資產(chǎn)就必須被盡快脫手)，他們?nèi)缃窀珢壑行∫?guī)模的交易，而且收購的目的是獲得專業(yè)技術(shù)以及達到在本土無法企及的目標。

表面看起來，日本企業(yè)坐擁大量現(xiàn)金、日元顯著升值都是促使其在低迷時期下注的有利因素，但更重要的因素則是1980年代的大規(guī)模投資失利讓他們意識到，行動緩慢本身(往往意味著出價過高)即是不幸種子的根源之一。要規(guī)避這一風險，惟有在不斷的實踐中提高收購技巧，而非一朝被蛇咬，十年怕井繩。