老總你怎么面對這些事

春節(jié)期間，筆者碰見一位現(xiàn)在工作在J啤酒集團公司的老下屬Z經(jīng)理。3年前我離職時，Z是J集團公司的業(yè)務代表，負責C區(qū)域市場。當時J集團在市場運作方面強調的是銷售工作重心下沉，強調終端和二級商的運作。這個方針是適合公司大部分區(qū)域市場的情況。Z負責的區(qū)域市場的產(chǎn)品結構在J啤酒集團公司是最優(yōu)的，J品牌在C市場的市場占有率也是最高的，是絕對的第一品牌。這得益于Z在管理客戶方面的優(yōu)勢。Z在管理客戶方面確有過人之處，因而，其完全不必要像其它業(yè)務人員一樣辛苦地去開發(fā)終端和管理二批，通過其對經(jīng)銷商的溝通和管理就完全能夠實現(xiàn)對終端商或二批商的掌控。因為其產(chǎn)品結構最優(yōu)和銷量較好，Z多次在集團公司的銷售評比中獲獎，并受到集團公司董事長的表揚。不管如何，其工作的結果是集團公司想要的，其工作的方法和過程因為和公司的整體要求不一致，Z先生的工作方法在J啤酒集團也曾引起過很大的爭議。

Z先生也是J集團的名人。公司曾多次想提拔他為公司的區(qū)域經(jīng)理，但他表示對做官沒有興趣，只想踏實地做個業(yè)務代表。我也曾和他溝通過，知道他一是因為當時的考核制度不利于他的收入而不愿意去當經(jīng)理，二是他也確實不適合做經(jīng)理。因為在做業(yè)務代表時，根據(jù)制度他可以獲得很多的提成，而當了經(jīng)理之后，只能拿不高的基本工資（3000元/月）加獎金（較低而不確定），還不如做業(yè)務代表提成高。因此我也理解他為什么不愿意被提拔。

三年過去了，Z已被提拔為區(qū)域經(jīng)理。

見到我后，就像嫁出去的閨女見到娘家人一樣，非常激動和親切。他告訴我他已是區(qū)域經(jīng)理了。我說，你不是不愿意被提拔么？他說，沒有辦法啊，所有老總都和他談話，如果把老總們都得罪了，還能混下去么？我說升官總是好事啊。他搖了搖頭，接著他打開了話匣子。

他自豪地說，同是縣級區(qū)域市場，他負責的區(qū)域市場的產(chǎn)品年平均銷售收入是2600元/噸，為公司創(chuàng)造銷售利潤是400元/噸，在集團公司噸銷售收入和銷售利潤率都是最多的；他抱怨地說，他負責的區(qū)域市場的人口是70萬，經(jīng)濟也屬一般，市場的基本情況都很普通。J品牌一年在該區(qū)域市場銷售8000噸，而別的100萬以上人口的縣級市場一年銷售也就10000噸左右；他不平地說，根據(jù)現(xiàn)行的工資考核制度，他一年的收入還不是最高的。大部分人口較多的縣級市場的銷量比他的銷量大，大部分的區(qū)域經(jīng)理的收入都比他高。而公司產(chǎn)品的噸平均銷售收入是2200元/噸，公司平均銷售利潤是150元/噸；他生氣地說，他為公司創(chuàng)造的噸利潤率是最多的，噸平均銷售收入是最高的，但他的收入?yún)s不是最高的。做企業(yè)、做市場不就是要利潤最大化？為什么噸平均銷售收入和利潤率不高的區(qū)域經(jīng)理拿的工資要比自己的還高。企業(yè)的工資考核制度是導向什么的？

我不知道該怎么回答他。應付性地說，你還是和老總溝通一下吧，也許能幫你解決一下。就轉向了別的問題。

分別后，這個問題就縈繞在我的心中。我陷入了思考，如果不解決Z經(jīng)理的問題，怎么能起到樹立產(chǎn)品調整的導向呢？如果Z先生現(xiàn)在就去找老總，老總該怎么解決這個問題，才能讓Z經(jīng)理有干勁呢？作為營銷老總，你該如何制定你的營銷人員薪資制度呢？

在此我談一下觀點，供商榷。

第一，營銷老總必須清楚地知道，工資考核制度不僅僅是員工收入問題，更重要的是營銷工作的導向問題。它直接指向營銷階段性目標的達成問題。營銷工作的階段性要有相對的時間周期，也就是在一個相對的周期內(nèi)要穩(wěn)定，變化太快，員工就不知方向了。有句話非常經(jīng)典，銷售人員只關心和收入相關的問題。因此工資制度和績效考核要圍繞著營銷工作要求進行設置，在可能的情況下進行量化，并對營銷人員工資級別和考核工資進行正負激勵。

第二，營銷老總必須弄清楚企業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略問題。搞不清楚戰(zhàn)略問題，就會迷失方向，常常是南轅北轍。J集團當前的企業(yè)任務應該是穩(wěn)健地發(fā)展，因此J集團營銷的核心任務是提升銷售利潤，提高銷售質量，并追求市場的集約化增長，提高市場份額，進入良性的可持續(xù)經(jīng)營。因此考核指標首先是噸銷售收入和銷售利潤，其次是市場份額和銷量大小?？己藢ο笫强己嗽隽?，是以某一個靜態(tài)時點的銷量為基準，在某一個營銷階段內(nèi)的增加量；考核方法仍是考核上述指標的加權平均的綜合目標達成率；加權綜合目標達成率與對應區(qū)間的考核基數(shù)就是實際考核工資。在設定考核基數(shù)區(qū)間時，根據(jù)銷售量的基數(shù)對市場進行分類，防止市場類別的不一樣帶來的差異過大。最后設立老總專項獎，用于調節(jié)階段性目標。

而J集團的考核導向卻是以銷量為基礎，和公司戰(zhàn)略的要求并不一致。

第三、營銷老總應該處理好局部市場和公司整體的關系，或者說一般市場和個別市場的關系。公司的政策是面向大部分市場的，不可能一個政策適應所有的市場，因而就會照顧不到部分個別市場，就會挫傷部分市場人員的工作積極性。像上述案例就是典型的例子。

上述Z經(jīng)理如果去找老總反應解決，我們假設老總的幾種回答：

第一種：哦，這樣啊，你說得非常有道理，可是請你理解一下，公司的政策得照顧大多數(shù)人，不能為你自己改變整個公司的制度??！

簡評：打官腔，就是不辦事。堅持原來制度，挫傷員工積極性。

第二種：哦，你說的這個情況原來還真沒有注意到。你吃虧了!這樣吧，我準你每月多報銷2000元費用，你起個名堂，彌補你減少的收入！

簡評：不規(guī)范的處理方法，權益之計，老總的權術是控制之術。Z經(jīng)理即使得到了同樣的收入，但總覺得不舒服，像做賊一樣。一旦老總調離，這個事情還得由繼任者來解決，而新老總的處理方法不一定能夠保障Z經(jīng)理的利益。

第三種：你說的這個問題我記下了，因為公司今年的政策已經(jīng)定了，變起來影響面較大，而且也報給董事長批過了！公司研究一下，變化了通知你！

簡評：?；^，推諉，不替員工著想。聽者嘴上感謝，心里是要罵娘的。

……

如果作為營銷老總在這個問題上沒有一個好的處理方法，就會有失公正。雖然是個案問題，卻需要流程和制度來保障。在此也提醒老總們在制定政策的時候，應該適當留有余地，適當?shù)卣疹櫶厥馐袌觥?/p>

特殊市場雖然是少數(shù)，往往卻是公司真正的方向所在，榜樣之所在。榜樣的力量是無窮的。如果政策對榜樣市場的作用是打擊的，那么大部分市場人員工作的結果必然會走向反面。結果是南轅北轍，背道而馳。

第四，老總可以考慮直接在業(yè)務代表的位置上給其特殊津貼，相當于政府的特殊津貼一樣，作為一種制度來執(zhí)行。享受津貼的人員必須要符合公司的某些條件，如當月（季度/年）在利潤、收入方面達到某個水準以上的，可享受2000元的月度津貼。對Z先生就完全可以這樣來解決。

第五，怎么解決上述問題，需要一定的智慧和方法。下面的情況，也是需要管理者思考的。

第一種，如果一個最優(yōu)秀的清潔工人和一個水平最差的平面設計師相比，誰應該有更高的收入（勞動價值）？

一種觀點認為，因為工作的工種不一樣，勞動也分復雜勞動和簡單勞動，有些工種是需要特殊的技能才能完成的。因此，不同工種的人的收入應該有所差別，有收入高低之分。如一個平面設計師的工資收入，在一個中等城市的收入沒有低于2000元/月的工資，而打掃衛(wèi)生的清潔工人（這里絲毫沒有看不起清潔工人的意思），即使工齡最長，干得再好，在一個中等城市想拿到2000元/月的工資是很難的。這是工種的差別，勞動價值的差別。

另一種觀點認為，在行業(yè)中做得最好的，應該有更高的收入。如醫(yī)院的院長可能是正處級，月工資就是4000元/月，但該醫(yī)院知名科室的主任醫(yī)師的工資可能是6000元/月，甚至享受政府特殊津貼。當然，在工作上，主任醫(yī)師還是受院長來管理的。

上述兩個例子，哪個更為合理？引出下面的問題：

最優(yōu)秀的業(yè)務代表的工資收入和最差的區(qū)域經(jīng)理的收入比較，應該誰高誰低？

在傳統(tǒng)的區(qū)域經(jīng)理提拔中是銷而優(yōu)則經(jīng)理、則大區(qū)經(jīng)理，這種方法對么？

其實，不同的工種勞動性質不一樣，是沒有辦法在一起簡單進行比較的。不同的工種要求的工作技能也不一樣。醫(yī)院是比較好地解決了這個問題。營銷部門應向醫(yī)院學習。

繞了這么大的圈子，就是想說，如果Z先生不適合當經(jīng)理，但他在業(yè)務代表這個崗位的確是最優(yōu)秀的，我們完全可以繼續(xù)讓他做業(yè)務代表。否則只會是多了一個不稱職的經(jīng)理，少了一個優(yōu)秀的業(yè)務員。營銷系統(tǒng)的工資體系可以參照醫(yī)院的處理方法，最優(yōu)秀的業(yè)務代表的收入就是應該高于較差的區(qū)域經(jīng)理的收入。這樣，就可以讓Z先生繼續(xù)做他的業(yè)務代表，而不必要為了提高收入而將其提到區(qū)域經(jīng)理的位置上。

如果你是老總，你處理好這些事了么？