跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源管理整合

[摘 要] 伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)間的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)日漸成為一種普遍性的經(jīng)濟(jì)行為。但由于面臨著不同企業(yè)間不同文化的沖突，跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源管理整合工作也面臨著很大的不確定性。如何充分認(rèn)識(shí)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源管理整合的誤區(qū)，并有效把握跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)成為本文研究的重點(diǎn)。

[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)并購(gòu) 人力資源管理 整合

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展，企業(yè)間的跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的主要方式之一?？鐕?guó)并購(gòu)（Cross-border Merger and Acquisition）也稱國(guó)際并購(gòu)，是指不同國(guó)家的企業(yè)間并購(gòu)，是一國(guó)企業(yè)通過(guò)某種支付方式（如資產(chǎn)、現(xiàn)金、股權(quán)等方式）取得異國(guó)一個(gè)或多個(gè)企業(yè)的部分或全部整體資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。

跨國(guó)并購(gòu)由于牽涉到不同國(guó)家、不同種族、不同地域、不同文化、不同所有制的各類企業(yè)，國(guó)家、種族、地域的差別導(dǎo)致了企業(yè)不同的文化屬性，這種文化屬性深受?chē)?guó)家主流文化和亞文化的影響，因此形成了各具特色的企業(yè)文化。并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)又處于不同的發(fā)展階段，導(dǎo)致并購(gòu)后的整合工作變得非常困難。一般而言，跨國(guó)并購(gòu)整合包括很多方面：如人力資源管理整合、財(cái)務(wù)資源整合、資產(chǎn)整合、戰(zhàn)略整合等，但在這些整合環(huán)節(jié)中，人力資源管理整合工作又是重中之重。在跨國(guó)并購(gòu)中，由于人力資源管理整合的不力，最終導(dǎo)致很多企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的失敗。因此，有效的人力資源管理整合是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。

一、何謂跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源管理整合

跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源管理整合是指跨國(guó)并購(gòu)的雙方，綜合考慮并購(gòu)之前雙方企業(yè)的人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、既有模式、優(yōu)劣等各種因素，綜合雙方的優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，制定出適合并購(gòu)后新企業(yè)的人力資源管理整體戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性政策的過(guò)程。

跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源管理整合一般有以下三種整合模式：同化模式、折中和妥協(xié)模式、再設(shè)計(jì)模式 。所謂同化模式，是指并購(gòu)的雙方，其中一方的人力資源管理策略和政策明顯優(yōu)于另一方，而并購(gòu)中沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的一方，比較認(rèn)同并購(gòu)方的企業(yè)文化和人力資源管理策略，愿意接受對(duì)方的人力資源管理政策。在這種情況下，并購(gòu)后的新企業(yè)一般都會(huì)采取有優(yōu)勢(shì)的一方即并購(gòu)方的人力資源管理政策。折中和妥協(xié)模式，是指并購(gòu)的雙方都沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，或者雙方各有優(yōu)劣，但沒(méi)有一方愿意完全采用對(duì)方的人力資源管理策略和政策。在此種情況下，并購(gòu)的雙方經(jīng)過(guò)談判，通過(guò)相互折中和妥協(xié)的方式，保留各自認(rèn)為有優(yōu)勢(shì)的人力資源管理策略和政策的部分，舍棄有劣勢(shì)的部分，最終是發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)，舍棄雙方的劣勢(shì)進(jìn)行人力資源管理整合。再設(shè)計(jì)模式，是指并購(gòu)雙方的人力資源管理策略和政策各有優(yōu)劣，而雙方又都不堅(jiān)持自身的人力資源管理政策，在這種情況下，并購(gòu)雙方通過(guò)開(kāi)放、務(wù)實(shí)的溝通，結(jié)合雙方的人力資源管理政策的優(yōu)勢(shì)，重新制定適合并購(gòu)后新企業(yè)的、符合雙方要求的人力資源管理政策。

二、跨國(guó)并購(gòu)中人力資源管理整合的誤區(qū)

如何通過(guò)有效的人力資源管理整合途徑，尤其是跨文化整合，充分保留住最寶貴、最具升值潛力的人力資源，使企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，是任何一家進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。雖然很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，但在具體跨國(guó)并購(gòu)人力資源管理整合的過(guò)程中仍存在著一些誤區(qū)，這些誤區(qū)主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1.并購(gòu)和整合分立，導(dǎo)致人力資源管理整合節(jié)奏緩慢，并缺乏詳細(xì)的計(jì)劃

很多企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的失敗，主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易方面的缺口（Transaction Gap），另外一個(gè)就是轉(zhuǎn)化方面的缺口（Transition Gap）。交易方面的缺口可以通過(guò)并購(gòu)前和并購(gòu)中的談判，通過(guò)反復(fù)的討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ)；而轉(zhuǎn)化方面的缺口則需要通過(guò)并購(gòu)整合戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。在具體的并購(gòu)實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，認(rèn)為通過(guò)反復(fù)的討價(jià)還價(jià)降低交易成本是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。而恰恰忽略了轉(zhuǎn)化缺口方面的彌補(bǔ)，沒(méi)有充分重視并購(gòu)中、并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略，更缺少周密而詳細(xì)的人力資源管理整合規(guī)劃。目前在國(guó)際上較為流行的一種經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ绞?，將并?gòu)和整合作為兩個(gè)獨(dú)立的環(huán)節(jié)和分立的過(guò)程，跨國(guó)并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，并購(gòu)過(guò)程終止，整合過(guò)程開(kāi)始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于把并購(gòu)和整合分立看待，導(dǎo)致人力資源管理整合節(jié)奏緩慢，跟不上跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的節(jié)奏；而且由于事先缺乏周密而詳細(xì)的整合計(jì)劃，使得跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源管理整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，缺乏明確的整合目標(biāo)。由此，整合工作偏離整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向，最終使很多的跨國(guó)并購(gòu)行為陷入僵局，走向失敗。

2.跨文化整合不力

今天，跨國(guó)并購(gòu)越來(lái)越顯示出和各國(guó)之間的文化差異有密切關(guān)系 。受到不同國(guó)家文化環(huán)境的影響，每個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，都會(huì)形成企業(yè)特有的行為方式、價(jià)值理念，我們稱之為組織文化，又叫企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、使命、價(jià)值觀、待人處事方法、習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒等因素的綜合體現(xiàn)。就像人的性格一樣，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)個(gè)性和企業(yè)文化。企業(yè)文化的差異會(huì)使得企業(yè)人員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問(wèn)題上產(chǎn)生不同的態(tài)度，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對(duì)作業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)、變革要求等等。很多研究表明：跨國(guó)并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是并購(gòu)整合面臨的最大困難，即跨文化沖突是跨國(guó)并購(gòu)整合的關(guān)鍵難題。事實(shí)上，跨國(guó)并購(gòu)中文化的不兼容比財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同會(huì)產(chǎn)生更大的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，是導(dǎo)致跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)失敗的關(guān)鍵因素。美國(guó)管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)成功地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。1992年英國(guó)的萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司(Coopers Lybrand)研究了100家并購(gòu)失敗的公司，85%的高級(jí)管理人員承認(rèn)，整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購(gòu)失敗的主要原因。

3.缺少系統(tǒng)評(píng)估和全面留用管理人員和技術(shù)人員的計(jì)劃

越來(lái)越多的跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到關(guān)鍵人才留用的重要性，但是目前缺乏系統(tǒng)化的評(píng)估和全面的留用關(guān)鍵的管理和技術(shù)人員的方案。在留用計(jì)劃的制定依據(jù)上往往僅憑被并購(gòu)公司的業(yè)主或高層主管的評(píng)語(yǔ)，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見(jiàn)，或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象，就草率地作出誰(shuí)好誰(shuí)差的判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留計(jì)劃和措施。實(shí)際上只聽(tīng)取并購(gòu)方，外部咨詢機(jī)構(gòu)或被并購(gòu)方這三方意見(jiàn)的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員，都有失頗偏；同時(shí)還必須充分了解要留用的關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員本身的真實(shí)想法。只有綜合這四方面的意見(jiàn)，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎(chǔ)上從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵(lì)等方面制定一個(gè)全面的人才挽留計(jì)劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。

三、跨國(guó)并購(gòu)中人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)

在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，有效的人力資源管理整合，是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。一般而言，跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)包括以下幾個(gè)方面。

1.建立并購(gòu)整合小組

跨國(guó)并購(gòu)牽涉到不同國(guó)家的企業(yè)間的整合，不同的國(guó)家有不同的國(guó)家文化，而不同的企業(yè)也有著各具特色的企業(yè)文化，因此，在跨國(guó)并購(gòu)整合之前建立并購(gòu)整合小組有著至關(guān)重要的作用?？鐕?guó)并購(gòu)整合小組通常在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)初期或者之前就要建立，整合小組存在的時(shí)間根據(jù)并購(gòu)整合的進(jìn)程而定，直到雙方整合工作完全完成，并購(gòu)雙方的企業(yè)真正融合在一起，并購(gòu)整合小組的作用才算是真正完成。整合小組存在的時(shí)間短則1年，多則數(shù)年。并購(gòu)整合小組由跨國(guó)并購(gòu)的雙方人員共同組成，在人員的組織層次上涵蓋高層、中層、基層員工。小組第一負(fù)責(zé)人由并購(gòu)方的高層，通常是并購(gòu)方的董事長(zhǎng)或CEO擔(dān)任，副組長(zhǎng)由被并購(gòu)方的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，中層和基層員工由雙方根據(jù)實(shí)際情況確定小組的人員比例。在并購(gòu)整合小組工作期間，通常組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)跨國(guó)并購(gòu)整體戰(zhàn)略的整合與規(guī)劃，如整體人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等。而中層和基層成員的工作更多體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)層面，根據(jù)雙方企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況制定符合公司并購(gòu)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)政策，并向組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)反饋中基層員工的真實(shí)想法和執(zhí)行過(guò)程中的有效信息，以便并購(gòu)雙方的高層能夠正確制定符合雙方實(shí)際情況的整體戰(zhàn)略和政策。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)中，比較成功的整合案例是聯(lián)想集團(tuán)，在并購(gòu)初期就成立了以聯(lián)想CEO楊元慶為組長(zhǎng)，涵蓋聯(lián)想和IBM電腦事業(yè)部高、中、基層員工的并購(gòu)整合小組，從而在后期的整合過(guò)程中達(dá)到事半功倍的效果。而TCL的跨國(guó)并購(gòu)雖然也有專人負(fù)責(zé)，但整合的很多決策主要由TCL的高層做出，既沒(méi)有充分考慮到被并購(gòu)方企業(yè)的實(shí)際情況，又沒(méi)有考慮到雙方中、基層員工的真實(shí)想法，最終的結(jié)果只能是事倍功半。

2.信任的有效建立與壓力的緩解

跨國(guó)并購(gòu)初期，在信息傳遞不暢的情況下，各種謠言廣泛傳播，這會(huì)引起被并購(gòu)方員工的失望、焦慮、疑心和不安等各種負(fù)面情緒，員工忠誠(chéng)度和滿意度下降，這些問(wèn)題會(huì)給并購(gòu)整合工作帶來(lái)極大的負(fù)面影響。此時(shí)，作為跨國(guó)并購(gòu)的雙方，必須盡快采取措施重建信任關(guān)系，緩解對(duì)并購(gòu)雙方特別是被并購(gòu)公司員工的心理壓力，將員工的精力、興趣、積極性和工作熱情引導(dǎo)到跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。重建信任和緩解壓力可通過(guò)以下幾種方式進(jìn)行：

（1)通過(guò)各種方式做好信息的傳遞和溝通。管理層應(yīng)及時(shí)將并購(gòu)進(jìn)展情況、并購(gòu)目標(biāo)、新企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、整體的雇傭計(jì)劃等信息有效傳遞給員工，讓員工明確公司經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的變化，未來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方向等。

（2)及時(shí)確認(rèn)角色、責(zé)任和上下級(jí)關(guān)系。并購(gòu)后應(yīng)及時(shí)對(duì)被并購(gòu)方員工進(jìn)行定編定崗，明確崗位的責(zé)任、業(yè)務(wù)和上下級(jí)關(guān)系，不能讓員工有被裁員的擔(dān)憂，有效安撫員工，使被并購(gòu)方員工快速進(jìn)入新的工作角色。

（3)增加員工尤其是被并購(gòu)方員工參與并購(gòu)整合的機(jī)會(huì)。增加整合的公正性、透明度，定期將整合的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度向員工公示。員工通過(guò)參與整合工作，可以獲得一種成就感和滿足感。同時(shí)，通過(guò)一定形式的共同參與，可以增進(jìn)并購(gòu)雙方員工之間的接觸和了解機(jī)會(huì)，增進(jìn)雙方的相互協(xié)作和理解。

3.重構(gòu)員工激勵(lì)機(jī)制

人力資源管理的核心是尊重人，尊重人的價(jià)值和需求。不同文化背景下的員工具有不同的需要，因此，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，必須充分了解并購(gòu)雙方員工的真實(shí)需求，并發(fā)現(xiàn)其價(jià)值，對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重構(gòu)，以滿足不同文化背景下的并購(gòu)雙方員工的需求。在重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須認(rèn)真了解目標(biāo)公司員工的需要層次，采取適合其文化特點(diǎn)的激勵(lì)組合。具體來(lái)說(shuō)，在激勵(lì)重點(diǎn)上，成就激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)方式上，個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)相結(jié)合?？傊?，在跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中，尊重雙方員工的真實(shí)需求，重構(gòu)適合的激勵(lì)機(jī)制是非常必要的。

在經(jīng)濟(jì)全球化飛速發(fā)展的今天，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)國(guó)際化征途中最為重要的一步，而有效的并購(gòu)整合又是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵，在所有的整合環(huán)節(jié)中，人力資源管理整合更成為重中之重。由于涉及不同環(huán)境背景，尤其是中西方不同語(yǔ)境下企業(yè)文化的差異性，人力資源管理的整合問(wèn)題就成為跨國(guó)并購(gòu)中亟待解決的問(wèn)題。只有當(dāng)我們充分認(rèn)識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)中人力資源管理整合所面臨的誤區(qū)、整合的主要環(huán)節(jié)，才有可能進(jìn)而提出一些有針對(duì)性的解決方案。

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