論以人為本塑造和建設(shè)國(guó)有企業(yè)文化

近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中凡是給人留下深刻印象、得到社會(huì)高度評(píng)價(jià)的，都是具有獨(dú)特個(gè)性的。那么，如何塑造和建設(shè)以人為本的、獨(dú)具個(gè)性的國(guó)有企業(yè)文化呢？總結(jié)國(guó)內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，值得我們學(xué)習(xí)的有以下幾方面。

一、正確理解“以人為本”

對(duì)于企業(yè)而言，國(guó)有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點(diǎn)，要成功經(jīng)營(yíng)一個(gè)國(guó)有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對(duì)人的管理角度來(lái)看，國(guó)有企業(yè)又有其共同之處。

1.人是企業(yè)最重要的因素。從這個(gè)角度去考慮，每個(gè)人都要在組織中找到一個(gè)角色，每個(gè)人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個(gè)人為本，而是組織整體效能最大化。只有個(gè)體最優(yōu)的集合才能達(dá)到總體的最優(yōu)，永遠(yuǎn)不可能是個(gè)體的最優(yōu)達(dá)到總體的最優(yōu)。個(gè)人能力是一個(gè)點(diǎn)，人和人之間的協(xié)同能力又是一個(gè)點(diǎn)，如果它們能構(gòu)成兩個(gè)共振圓點(diǎn)，就會(huì)使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個(gè)“谷”，而是形成一個(gè)“峰”。

2.國(guó)有企業(yè)只有“以人為本”，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和能力，才會(huì)達(dá)到和諧狀態(tài)，才會(huì)促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。

(1)“因崗找人”而非“因人設(shè)崗”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確，一個(gè)崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人，可以優(yōu)先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場(chǎng)去尋找“千里馬”。這里暗含了一個(gè)前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任、報(bào)酬、利益和風(fēng)險(xiǎn)，這些不會(huì)因人而改變。國(guó)有企業(yè)以前最大的問(wèn)題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個(gè)崗位都有它的標(biāo)準(zhǔn)：我的上游是什么、下游是什么，我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、我負(fù)多大責(zé)任、拿多少報(bào)酬…… 這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，即調(diào)動(dòng)人的積極性；這一過(guò)程不能倒過(guò)來(lái)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)范的工作還沒有做好就強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，這是要出問(wèn)題的。

(2)“激勵(lì)”和“約束”兩手抓。無(wú)論什么時(shí)候，“激勵(lì)”和“約束”都要兩手抓。這兩者實(shí)際上是一個(gè)硬幣的兩個(gè)側(cè)面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過(guò)程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系。

不排除少數(shù)人有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和自覺的意識(shí)，但對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，還是需要激勵(lì)。激勵(lì)重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的成本過(guò)高；太小，起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問(wèn)題。約束也要有技巧，否則會(huì)扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當(dāng)是一把達(dá)摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來(lái)殺人；總愛用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動(dòng)遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場(chǎng)的邊界線：一旦出界，裁判就會(huì)吹哨；而在足球場(chǎng)內(nèi)，無(wú)論怎樣踢都行。約束肯定會(huì)對(duì)激勵(lì)形成副作用，這就要求平衡。對(duì)象不同、目標(biāo)不同，具體的激勵(lì)和約束方式也會(huì)不同。

(3)要策略地改變?nèi)藗兊挠^念。國(guó)有企業(yè)一個(gè)很大的問(wèn)題就是人們的觀念陳舊、保守，對(duì)新事物持抵觸甚至反對(duì)的態(tài)度。改變國(guó)有企業(yè)人們的觀念，必須要有策略。一是不能急，不要全盤否定。對(duì)于任何一種觀念來(lái)說(shuō)，不見得都是錯(cuò)的。要分清楚哪些是不好的，哪些是可以引導(dǎo)的，哪些是可以鼓勵(lì)的。沒有哪種文化是完全落后的；國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展了這么多年，人們往往形成了很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財(cái)富，可以很好地加以引導(dǎo)和利用。二是要遵循一個(gè)原則。新事物的出臺(tái)，肯定會(huì)沖擊既得利益群和舊有文化觀念。讓三之分一人的利益由于新的政策受到損害，三分之一人的利益基本不受損害，三分之一人的利益得到明顯的提高。無(wú)論達(dá)到何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過(guò)渡性政策，也必須讓三分之二以上人的利益不受損害或提高。這樣一來(lái)，組織內(nèi)部對(duì)改革的阻力、抵抗力會(huì)小得多，新的政策就容易推進(jìn)。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。

二、抓住塑造國(guó)企文化的關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，需要將企業(yè)當(dāng)作生命體來(lái)看待，通過(guò)幾代人的努力，組建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，培育優(yōu)秀的員工，形成了良好的企業(yè)文化，使企業(yè)自身具有活力，才有可能代代相傳、持續(xù)發(fā)展。中原油田第八社區(qū)在企業(yè)文化建設(shè)方面就走出了一條以人為本的企業(yè)文化建設(shè)道路。社區(qū)從人性化出發(fā)，以“人”為中心建立起一個(gè)上下一致、共同遵守的價(jià)值體系。他們始終把握以下幾點(diǎn)原則。

1.企業(yè)文化是繼承性的。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐漸形成的，是企業(yè)管理認(rèn)識(shí)論和方法論的高度概括。所以對(duì)企業(yè)文化發(fā)展歷史的梳理、對(duì)企業(yè)文化個(gè)性形成歷史的梳理是企業(yè)文化建設(shè)非常重要的環(huán)節(jié)。文化歷史梳理的結(jié)果能清晰地向員工闡述“我們的文化從哪里來(lái)”、“我們的文化為什么是這樣”，是對(duì)現(xiàn)有文化體系的強(qiáng)有力的支撐。

2.業(yè)績(jī)持續(xù)健康增長(zhǎng)是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。企業(yè)文化建設(shè)的目的是通過(guò)總結(jié)成功基因，清晰核心價(jià)值，理順價(jià)值差異，統(tǒng)一管理思想，澄清共同語(yǔ)言和準(zhǔn)則，通過(guò)對(duì)內(nèi)的整合達(dá)到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)，提高組織運(yùn)作效率，塑造整體形象，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)健康增長(zhǎng)。

3.個(gè)性是企業(yè)文化的生命。企業(yè)文化首先是個(gè)性文化，任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程都必然有自己鮮明的特點(diǎn)，必定有支撐企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)個(gè)性，它外化為個(gè)性的經(jīng)營(yíng)方式、行為準(zhǔn)則和品牌特征。所以文化建設(shè)首先要通過(guò)科學(xué)的分析方法解析企業(yè)個(gè)性，然后通過(guò)層層驗(yàn)證，使個(gè)性與企業(yè)的行為準(zhǔn)則相對(duì)應(yīng)，形成企業(yè)的群體個(gè)性。

4、科學(xué)的企業(yè)文化體系是清晰、實(shí)用的。企業(yè)文化深植的主體是員工，不是教授和評(píng)獎(jiǎng)委員會(huì)，深植的目的是讓其指導(dǎo)員工的行為和工作。企業(yè)文化不是講一堂好的課程、寫本厚厚的理論書籍或者創(chuàng)意和征集幾個(gè)理念詞語(yǔ)就能形成的。所以龐大的文化理論體系可以用于研究，但不能用于企業(yè)文化實(shí)踐。