合作社中企業(yè)家才能激勵機制創(chuàng)新的思考

[摘 要] 建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)家團隊并充分發(fā)揮企業(yè)家才能對于我國農(nóng)業(yè)合作社的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，這就要求合作社必須具有能夠給予企業(yè)家才能合理定價的激勵機制。合作社基本制度“一人一票”、“按交易量返還利潤”不能有效地激勵合作社帶頭人發(fā)揮其企業(yè)家才能。本文指出，在合作社制度研究發(fā)展以及新合作社法頒布的前提下，結(jié)合我國合作社發(fā)展的實際情況，合作社可以探索出一套有效的企業(yè)家激勵機制：一要保證企業(yè)家獲得一定比例的剩余索取權(quán)；其次要通過政合分開、控制權(quán)資本化使合作社帶頭人獲得穩(wěn)定、長期的控制權(quán)。

[關(guān)鍵詞] 合作社 激勵機制 剩余索取權(quán) 剩余控制權(quán)

一、問題的提出

伴隨著新制度經(jīng)濟學(xué)的發(fā)展，由人力資本衍生出的“企業(yè)家才能”以及“企業(yè)家才能定價機制”越來越受到國內(nèi)學(xué)者的關(guān)注。所謂企業(yè)家才能，是指企業(yè)家駕馭市場的不確定性并為企業(yè)做出最佳決策的能力。企業(yè)的盈利能力歸根結(jié)底是企業(yè)家才能的盈利能力。企業(yè)家才能是人力資本中最關(guān)鍵、最核心的要素。而決定企業(yè)家健康成長的機制、制度因素則更重要，制度是更高層次和最核心的第一生產(chǎn)力。因此，調(diào)用企業(yè)家人力資本必須給予企業(yè)家才能合理的定價，并根據(jù)市場的原則來作交換。

2007年7月1日正式實施的《中華人民共和國農(nóng)民專業(yè)合作社法》明確了合作社的企業(yè)性質(zhì)，也在實踐意義上表明了農(nóng)業(yè)合作社的帶頭人是我國企業(yè)家隊伍中一支重要力量。在我國，農(nóng)業(yè)合作社承載著連接廣大農(nóng)戶與市場的艱巨使命，其中企業(yè)家主要職能就是做出決策性判斷的人。奈特認為，市場經(jīng)濟的本質(zhì)特點不是風(fēng)險而是不確定性。合作社帶頭人的駕馭市場不確定性的能力成為決定合作社成敗的關(guān)鍵。因此，發(fā)展合作社，就必須為優(yōu)秀的合作社帶頭人和核心人員創(chuàng)造制度條件，強化激勵機制。由這一點來看，從合作社制度入手研究合作社的企業(yè)家激勵機制是使迫切和必要的。

國內(nèi)外很多學(xué)者已開始意識到企業(yè)家才能對于合作社發(fā)展的重要作用。勒普克(1992)認為:建立合作社的可能性不會自發(fā)地轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實性;沒有合作社企業(yè)家就不會合作社。國魯來(2001）認為對于我國的合作社來說，在不遠的將來也將面臨如何任用專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，從而如何妥善處理合作社企業(yè)的經(jīng)濟收益增長和對社員利益的增進問題。也有學(xué)者開始從合作社的制度角度分析如何激發(fā)合作社企業(yè)家才能，黃祖輝、徐旭初(2006)指出在一定意義上，農(nóng)民社員之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了對核心社員控制的有效約束 。周文根(2007)提出對核心社員有效激勵機制的建立是促進合作社整體利益極其重要的方面。

從合作社的發(fā)展實踐和國內(nèi)的研究成果來看，建立有效的合作社企業(yè)家才能激勵機制已經(jīng)成為新合作社法頒布以來的不可回避的問題。而理論界的研究，僅限于少量的宏觀和規(guī)范分析，還沒有從合作社制度建設(shè)的角度有提出可行的解決方法，因此本文將從合作社的經(jīng)典制度入手，在合作社制度和新合作社法的框架下提出關(guān)于建立有效的合作社激勵機制的一些思路和看法。

二、合作社企業(yè)家激勵機制的失靈

企業(yè)家才能的激勵機制中最核心、最基本的制度是使企業(yè)家享有剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。遺憾的是，單從合作社的基本原則來看，合作社中涉及剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的制度限制了對企業(yè)家才能的合理定價。

1.合作社的分配制度制約企業(yè)家擁有剩余索取權(quán)。

合作社實行“以按交易量利潤返還為主”“以按資本分配為輔”的分配制度?！鞍唇灰琢坷麧櫡颠€為主”雖然保證了合作社的公平性，但是卻無法讓合作社帶頭人才能得到相應(yīng)的回報。當(dāng)然，如果合作社中的企業(yè)家本身為占有較大交易份額的農(nóng)業(yè)大戶，那么他們理所應(yīng)當(dāng)獲得合作社剩余，但對于投入較多資本的合作社企業(yè)家，他們所承擔(dān)的風(fēng)險與所得到的收益是不對等的。限制企業(yè)家才能作為資本去分配利潤意味著企業(yè)家對于人力資本的投資多少并不能獲得相應(yīng)的回報，從而使企業(yè)家失去了發(fā)揮其管理才能的動力，因此會出現(xiàn)“誰來監(jiān)督監(jiān)督者”的監(jiān)督困境。

2.合作社的民主管理制度限制了企業(yè)家享有剩余控制權(quán)。

合作社實行的“一人一票”為主、“一人多票”為輔的民主制度。對于合作社企業(yè)家而言，當(dāng)他們具有采取積極行動，深入介入合作社的經(jīng)營活動的動機時，“一人一票”制度限制了他們按照自己的意愿運行，或者說他們對合作社應(yīng)有相當(dāng)?shù)目刂屏?，但卻陷入了“心有余而力不足”的境地。另外，“一人一票”制度會使普通社員產(chǎn)生搭便車現(xiàn)象。每個人都希望別人付出全部成本，而且不管他自己是否分擔(dān)了成本，一般總能得到提供的利益?！庇纱?，“搭便車”就不可避免。

以上分析可以看出，從企業(yè)家才能定價的角度來講，合作社基本制度中的“一人一票”以及“按交易額分配”并不是一種有效的激勵機制，反而增加了合作社在運行中內(nèi)部的交易成本。但我們并不能因此完全否定了合作社的存在的合理性。合作社自誕生以來，就擔(dān)負著實現(xiàn)公平和效益的雙重任務(wù)。合作社致力于使弱勢群體通過聯(lián)合以互助的方式而擺脫經(jīng)濟和社會困境 。既然合作社在一定程度和一定范圍內(nèi)實現(xiàn)了公平，必定會為此付出一定的成本，從而會在市場競爭中處于不利地位。

三、重構(gòu)合作社的企業(yè)家激勵機制

從以上分析我們看到，單從合作社的基本制度來看，試圖在合作社中建立有效的企業(yè)家才能激勵機制似乎是一個無解的題目。但可喜的是，合作社制度在企業(yè)家定價機制上的局限性并不是絕對的。盡管不可能在合作社中建立像股份制公司那樣成熟的企業(yè)家才能定價機制，但是農(nóng)村專業(yè)合作社法以及合作社的制度的演進過程都在剩余索取權(quán)以及剩余控制權(quán)的配置上逐步放寬了限制。更重要的是在現(xiàn)實中，合作社組成具有明顯的復(fù)雜性和異質(zhì)性，這些都給我們提供了在合作社中建立有效的企業(yè)家激勵機制的空間。下面將從剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)兩個角度去分析如何利用現(xiàn)有法律和制度的規(guī)定給予合作社中的企業(yè)家才能合理的激勵。

1.剩余索取權(quán)——可改善激勵，但制度調(diào)整空間有限

盡管合作社與一般企業(yè)有著很大的不同， 但作為一個企業(yè)， 它追求自身利益最大化的目標是相同的，充分發(fā)揮企業(yè)家的才能和調(diào)動成員的積極性是相同的。合作社的整體效益與企業(yè)家等核心社員的工作努力程度和工作水平有著極其密切的關(guān)系，或者說成顯著的正相關(guān)關(guān)系。因此，賦予合作社帶頭人一定的合作社剩余索取權(quán)可以使他們的潛能得到充分的發(fā)揮。

當(dāng)然，企業(yè)家剩余索取權(quán)必須在農(nóng)民專業(yè)合作社法的限定范圍內(nèi)。合作社法規(guī)定:合作社盈余60%以上需按社員的交易額返還;按出資額和公積金額返還的不得高于40%。生產(chǎn)社員股金> 50%。在核心社員中，生產(chǎn)大戶的利益通過按交易額返還途徑已經(jīng)得到較好的體現(xiàn)。合作社帶頭人可參與分配剩余比例的高低取決于:第一，按出資額和公積金額分配合作社盈余的比例;第二，他們所持合作社股份的比例。我們用公式表示如下:

合作社企業(yè)家可分得的合作社盈余= 合作社盈余×按出資額和公積金額分配合作社盈余的比例×他們所持合作社股份的比例

從上述公式可以看出，為了讓剩余索取權(quán)能夠有效地調(diào)動核心社員的經(jīng)營潛能，在法律的限定范圍內(nèi)，應(yīng)保證上述兩個比例在一定的水平上。如果比例過低，剩余索取權(quán)對核心社員的經(jīng)營積極性調(diào)動效果就會不明顯，從而影響合作社的整體剩余水平。

2.剩余控制權(quán)——制度創(chuàng)新空間巨大

從以上分析看出，在合作社中，企業(yè)家剩余索取權(quán)被限制在很小的范圍內(nèi)，單有剩余索取權(quán)的激勵機制作用效果必然不盡如人意。在合作社活動中，還有很重要的一樣?xùn)|西，那就是剩余控制權(quán)。剩余控制權(quán)既是一種權(quán)力，又可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)家投資決策的一種回報(周其仁1997）。剩余控制權(quán)激勵機制的關(guān)鍵在于讓合作社企業(yè)家擁有穩(wěn)定的、長期的剩余控制權(quán)。目前的合作社剩余控制權(quán)配置現(xiàn)狀距離這個目標還有一定的距離。

(1)大部分的合作社帶頭人可以取得合作社的經(jīng)營控制權(quán)。

盡管以“一人一票”為主的民主管理方式表面上看限制了合作社的企業(yè)家取得剩余控制權(quán)，但實際中，我們看到在大多數(shù)的合作社中，核心社員完全可以掌握合作社的經(jīng)營管理權(quán)。 當(dāng)社員成為合作社的股東時，剩余控制權(quán)可以派生出兩個子控制權(quán)：一是社員在合作社的管理者選擇方面的最終控制權(quán)；二是管理層一旦被任命就具有合作社經(jīng)營方面的控制權(quán)——經(jīng)營控制權(quán) 。在缺乏外部企業(yè)家市場的情況下，社員只能在合作社內(nèi)部選擇管理者。由于普通社員出資分散和個體出自單薄，多數(shù)將與出資相聯(lián)系的剩余控制權(quán)(投票、異議和退出)留給自己，將于經(jīng)營相聯(lián)系的剩余控制權(quán)委托給合作社中的企業(yè)家團隊。因此，“一人一票”制度所支配的剩余控制權(quán)僅限于社員的選擇控制權(quán)，但這種剩余控制權(quán)的影響相對而言是有限的。

(2)存在依托的合作社中，企業(yè)家所掌握的剩余控制權(quán)不具有穩(wěn)定性和長期性。

雖然合作社的帶頭人可以控制合作社的經(jīng)營控制權(quán)，但是這并不能保證他們得到長期、穩(wěn)定的控制權(quán)。就目前我國專業(yè)合作社而言，很大比例的農(nóng)村合作社都是依托于外部力量創(chuàng)建，包括依托于供銷社、農(nóng)業(yè)部分、企業(yè)或者完全由政府組建。這一點在許多依賴政府扶持、引導(dǎo)建立起來的合作社中表現(xiàn)得最為明顯。在這些合作社中，行政的力量在起支配作用，合作社的領(lǐng)導(dǎo)人或為在政府干預(yù)下選出的農(nóng)村社區(qū)的“精英”人物或直接為涉農(nóng)部門或者農(nóng)村基層組織的負責(zé)人。這就導(dǎo)致這些帶頭人無法決定自己的去留，即無法掌握合作社的長期控制權(quán)。而對于剩余控制權(quán)，它的激勵機制強調(diào)的是你現(xiàn)在干得好，那么下一步你就會干得更好，就是讓企業(yè)家意識到，做了好的決策，將來的地盤會更大。很明顯，若剩余控制權(quán)不是長期、穩(wěn)定的，其激勵作用就難以發(fā)揮。

現(xiàn)在的問題關(guān)鍵就轉(zhuǎn)化成為如何使合作社中企業(yè)家長期、穩(wěn)定地掌握合作社的剩余控制權(quán)。從問題出現(xiàn)的外部因素以及控制權(quán)本身固有的不穩(wěn)定性來分析，謹提以下兩點建議：

①合作社的人事制度要堅持“政合分開”。面對激勵的市場競爭，農(nóng)業(yè)合作社的發(fā)展離不開資金和技術(shù)的支持，這也很好地解釋了很多依托于外部力量的合作社存在的現(xiàn)象。不可否認，在我國，政府的支持對于合作社的健康發(fā)展而言是必要和迫切的。但這并不要求政府在組建合作社是要大包大攬，“面面俱到”:政策、技術(shù)、資金的扶持以及行業(yè)指導(dǎo)、監(jiān)管的力度要進一步完善加強，但是對于合作社的人事制度尤其是與核心剩余控制權(quán)密切相關(guān)的合作社領(lǐng)導(dǎo)層的任命權(quán)一定要慎之又慎。尤其要打破官企一體的制度，建立合作社企業(yè)家的市場形成機制，讓市場去選擇真正優(yōu)秀的企業(yè)家，避免行政力量對于合作社中企業(yè)家去留的干預(yù)。

②探索控制權(quán)資本化的出路。理論界認為，實現(xiàn)控制權(quán)最有效的辦法是將控制權(quán)資本化（雖然對于控制權(quán)是否可以資本化還存在一定的爭議）。資本化就是將剩余索取權(quán)與控制權(quán)分開，以索取權(quán)替換控制權(quán)，做得好的合作社帶頭人可以得到一部分剩余索取權(quán)，等到他們不做或者沒有能力繼續(xù)作決策的時候，可以享受，比如可以用分配給核心社員鎖定交易權(quán)的股權(quán)，核心社員在任期間不得交易，這樣就會大大強化對企業(yè)家人力資本的激勵。但是，考慮到合作社兼顧公平和效率的雙重職能以及合作社制度和法律的限制，目前看來，控制權(quán)資本化直接實施還具有一定的困難，制度變遷的具體形式還有待進一步探索和完善。但有一點是沒有疑問的，那就是要實現(xiàn)所謂的控制權(quán)資本化，首先要做的是：在“一人一票制”的基礎(chǔ)上從法律層面上承認核心社員對于經(jīng)營控制權(quán)的掌握。

四、結(jié)論

合作社自誕生以來，就擔(dān)負著實現(xiàn)公平和效率的雙重任務(wù)。既然合作社在一定程度和一定范圍內(nèi)實現(xiàn)了公平，必定會為此付出一定的成本，從而會在市場競爭中處于不利地位。從企業(yè)家才能定價的角度來講，合作社基本制度中的“一人一票”以及“按交易量利潤返還為主”并不是一種有效的激勵機制，反而增加了合作社運行中的內(nèi)部交易成本。

在目前合作社制度和新合作社法的框架下探尋有效的企業(yè)家激勵機制可以從剩余控制權(quán)配置和剩余索取權(quán)配置兩個角度入手。就剩余索取權(quán)而言，由于法律明確規(guī)定了合作社剩余分配中所占的比例，所以賦予合作社企業(yè)家剩余索取權(quán)的激勵機制雖然可行，但是其激勵效果畢竟是有限的。

然而，就剩余控制權(quán)而言，我們在政策以及法規(guī)建設(shè)上卻可以大做文章。雖然目前國內(nèi)合作社的帶頭人實際上可以掌握合作社的經(jīng)營控制權(quán)，但由于行政干預(yù)等外部因素，這種控制權(quán)并不是長期、穩(wěn)定的。解決問題的思路有兩個:一是消除外界力量尤其是行政力量對于合作社領(lǐng)導(dǎo)層任免的干預(yù);二是探索控制權(quán)資本化的道路，雖然這是一個可以解決問題的根本辦法，但是直接實施還存在著很大的困難。其中首先要做的就是在“一人一票制”的基礎(chǔ)上從法律層面上承認核心社員對于經(jīng)營控制權(quán)的掌握。

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