員工績(jī)效的隱形殺手

[摘 要] 組織中的心理契約是雇傭雙方隱含的非正式的相互責(zé)任與義務(wù)的一種主觀心理約定，它是對(duì)正式契約的一個(gè)全面補(bǔ)充。組織違背與員工的心理契約會(huì)付出極大的代價(jià)，直接導(dǎo)致員工及組織績(jī)效的損害。組織管理者只有通過(guò)從源頭抓起，實(shí)行人本管理，加強(qiáng)員工與組織間的溝通，并合理解釋不可避免的心理契約違背行為，才能有效構(gòu)建和維護(hù)良好的心理契約，取得良好績(jī)效。

[關(guān)鍵詞] 心理契約 心理契約違背 員工反應(yīng) 員工績(jī)效

在員工與組織的相互關(guān)系中，既有有形的經(jīng)濟(jì)契約規(guī)定的關(guān)系，也有無(wú)形的心理契約而理解的關(guān)系。與經(jīng)濟(jì)契約相比，心理契約多以模糊性和隱含性為特點(diǎn)，但它同樣影響到員工對(duì)組織的態(tài)度與行為。

一、心理契約的含義及作用

1.心理契約的含義

最早使用“心理契約”（Psychological Contract）這一術(shù)語(yǔ)的是組織心理學(xué)家阿吉里斯（Argyris），他在1960年所著的《理解組織行為》一書中，強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望，它包括個(gè)體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對(duì)相互責(zé)任的期望。這是對(duì)心理契約的廣義界定。狹義上講，心理契約是指在組織與員工互動(dòng)關(guān)系的情境中，員工個(gè)體對(duì)于雙方隱含的非正式的相互責(zé)任與義務(wù)的一種主觀心理約定。心理契約不同于經(jīng)濟(jì)契約，后者是指以時(shí)間、才智和體力換取工薪、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。而心理契約界定了每個(gè)員工對(duì)社會(huì)系統(tǒng)投入（包括貢獻(xiàn)和期望）的條件。心理契約具有主觀性、動(dòng)態(tài)性、相互性和個(gè)性化的特點(diǎn)。心理契約反映了組織與員工雙方彼此間的主觀的要求。一份成功的心理契約應(yīng)該能夠滿足員工的需要，增進(jìn)員工對(duì)組織的感情，提高員工的忠誠(chéng)度；相反，則可能導(dǎo)致員工的離職、倦怠等消極行為。

2.心理契約的作用

雖然心理契約不是有形的，但是它發(fā)揮著有形契約的作用。心理契約的意義在于員工的心理狀態(tài)與之相對(duì)應(yīng)的行為之間的決定關(guān)系，而員工的行為質(zhì)量直接決定了其工作績(jī)效。研究表明，心理契約對(duì)工作滿意、離職意向和組織政策有顯著影響。雇傭雙方心理契約的一致性越高，雇員對(duì)組織的滿意感越大；反之，消極的員工反應(yīng)明顯增強(qiáng)（如圖1）。

二、違背心理契約的原因

在心理契約的違背模型中，比較有代表性的就是Morrison與Robison(1997)的心理契約違背形成過(guò)程模型(如圖2所示）。從這個(gè)模型中我們可以看出：心理契約違背的原因可以歸納為三種情況：有意違約、無(wú)力兌現(xiàn)和理解歧義。

1.無(wú)力兌現(xiàn)

一些意料之外的組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如全球經(jīng)濟(jì)蕭條、組織內(nèi)部變革、組織業(yè)績(jī)下降等，都可能使組織最終無(wú)力兌現(xiàn)先前的承諾，盡管他們?cè)敢膺@樣去做。

2.有意違約

對(duì)組織而言，盡管不兌現(xiàn)承諾意味著潛在的代價(jià)，如失去優(yōu)秀員工、組織信譽(yù)受損、遭到法律投訴等，但兌現(xiàn)承諾也意味著付出某種代價(jià)。有時(shí)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從功利的角度權(quán)衡利弊，當(dāng)他們相信違約的利益大于代價(jià)時(shí)，可能傾向于有意違約。

3.理解歧義

更多時(shí)候情況是這樣的：大多數(shù)組織認(rèn)為他們兌現(xiàn)了自己的承諾，履行了自己的責(zé)任，與此同時(shí)，又有相當(dāng)眾多的員工卻相信組織沒(méi)有完全履行責(zé)任，自己得到的是不公正的對(duì)待。

由此可見(jiàn):心理契約的破裂與違背有時(shí)候不是因?yàn)槠跫s的另一方未履行責(zé)任，而是由于雙方的理解差異造成彼此的誤會(huì)。這是一個(gè)高度主觀的和不完善的信息收集和解釋過(guò)程。它受到個(gè)體信念和知覺(jué)的左右，因而可能發(fā)生偏差，而且比較解釋過(guò)程也可能時(shí)常出錯(cuò)。同時(shí)，警惕性和顯著性在心理契約破裂與違背發(fā)生中扮演重要角色。如果員工不夠警覺(jué)，即便知覺(jué)到許諾未履行，也可能不會(huì)產(chǎn)生體驗(yàn)；同樣如果某項(xiàng)權(quán)利和義務(wù)對(duì)員工意義不大，其在心理契約破裂和違背中也容易被忽視。

三、違背心理契約對(duì)員工績(jī)效的影響

1.忠誠(chéng)度下降

心理契約是以信任為基礎(chǔ)而形成的，因此破壞會(huì)導(dǎo)致信任的動(dòng)搖，忠誠(chéng)度的下降，對(duì)契約關(guān)系的重新確定，強(qiáng)烈的情緒反映（如被背叛感和被欺騙感）及其他外顯行為。忠誠(chéng)是一種效率，組織要求員工忠誠(chéng)，為其利益服務(wù)，以提高組織效率；忠誠(chéng)又是雙向的，員工忠誠(chéng)于組織的同時(shí)也要求組織忠誠(chéng)于自己。當(dāng)心理契約被違背時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的消極情感反應(yīng)和后續(xù)行為，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，沒(méi)有履行對(duì)自己的責(zé)任。自己受到不公正的對(duì)待，并導(dǎo)致對(duì)組織忠誠(chéng)度的下降。它促使員工個(gè)體重新評(píng)價(jià)自己與組織的關(guān)系，并失去對(duì)組織的信任感，對(duì)自己的工作產(chǎn)生抵觸情緒，表現(xiàn)為消極怠工、抗議，或降低組織公民行為，不愿為組織付出更多努力、創(chuàng)造性下降等，使得個(gè)體工作效率下降，從而導(dǎo)致組織效率的下降。

2.動(dòng)搖核心競(jìng)爭(zhēng)力

心理契約的破壞會(huì)導(dǎo)致雇員責(zé)任的減少，它與離職率成正相關(guān)，與信任、工作滿意和留職意愿呈負(fù)相關(guān)，嚴(yán)重?fù)p害組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著技術(shù)的進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以雇員為基礎(chǔ)的組織核心競(jìng)爭(zhēng)力成為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可模仿的來(lái)源，以個(gè)人主義、市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橐氐南嗷ヒ蕾嚨男睦砥跫s，將通過(guò)忠誠(chéng)這一社會(huì)情感維系，強(qiáng)烈地影響到組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一旦心理契約被打破，已經(jīng)形成的員工對(duì)組織的忠誠(chéng)將會(huì)成為往事，員工會(huì)采取各種方式來(lái)表達(dá)自己對(duì)組織的不滿。根據(jù)William H Turnley和Daniel C Feldman的實(shí)證研究，心理契約被違背的程度高的員工更有可能發(fā)出抱怨和對(duì)份內(nèi)的工作不盡職，甚至試圖退出組織。心理契約被違背程度高的員工向組織外人員顯示其組織忠誠(chéng)的可能性也比較小。無(wú)論是對(duì)份內(nèi)工作的不盡職還是試圖退出組織，都會(huì)在個(gè)體層次上同時(shí)也是在最根本的層次上動(dòng)搖組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，員工及組織績(jī)效更會(huì)因此嚴(yán)重下滑。

3.交易性增強(qiáng)

心理契約受到嚴(yán)重破壞時(shí)，雇員與組織之間的關(guān)系會(huì)變得更加具有交易性，更多地關(guān)注眼前利益。雇員會(huì)更多的轉(zhuǎn)向只履行有形的經(jīng)濟(jì)契約：多給多做，少給少做，不給不做。有形契約以外的、與心理契約密切相關(guān)的雇員積極性、主動(dòng)性嚴(yán)重受損，員工的主人翁意識(shí)消失殆盡。

四、有效構(gòu)建和維護(hù)心理契約

通過(guò)上述對(duì)員工心理契約違背到失信行為全過(guò)程的心理分析，我們可以從堵截失信源頭、實(shí)行人本管理、加強(qiáng)雙向溝通、合理解釋原因幾個(gè)方面著手，有效構(gòu)建和維護(hù)心理契約。

1.切忌空頭承諾，堵截失信源頭

(1)要切忌向員工許空頭承諾。否則，如果無(wú)力兌現(xiàn)，會(huì)放大員工對(duì)組織不滿的情感體驗(yàn)。有的主管為了激勵(lì)員工積極工作，傾向于向員工有意無(wú)意地承諾一些員工完成工作后可能得到的利益，從而提高了員工對(duì)組織的心理預(yù)期。然而等員工完成工作以后，組織卻無(wú)法達(dá)成先前許下的承諾，從而使得員工產(chǎn)生消極行為。因此，管理者在實(shí)踐中應(yīng)該寧愿讓員工收到未預(yù)期的收獲，從而產(chǎn)生“大喜過(guò)望”的膨脹性情緒體驗(yàn)，也不能為了暫時(shí)讓員工滿意，而以后產(chǎn)生“大失所望”消極情緒體驗(yàn)。

(2)主管（部門經(jīng)理）積極參與招聘。新員工在即將進(jìn)入組織之前，就已經(jīng)建立了某種程度的心理契約，其內(nèi)容主要來(lái)自于招聘人員。如招聘人員在招聘時(shí)聲稱：“這個(gè)部門的員工一般在兩年內(nèi)會(huì)有外派的機(jī)會(huì)?！币苍S他的原意只是一種描述，可在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是，影響承諾日后能否實(shí)現(xiàn)的往往并不是招聘者，而是員工的直接主管，而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的承諾根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生失落感。解決的辦法主要是在招聘時(shí)要提供工作的真實(shí)情況，并有主管的積極參與，以便使新員工在進(jìn)入組織之前，盡可能地對(duì)組織的義務(wù)（主要是能提供的回報(bào)）及自己的義務(wù)（需要做哪些工作）建立正確的認(rèn)識(shí)。

(3)應(yīng)聘者的真實(shí)告知。應(yīng)聘者在應(yīng)聘過(guò)程中往往把注意力投入到應(yīng)聘過(guò)程本身，而不知道自己真正期望什么，他們?cè)趹?yīng)聘過(guò)程中往往夸大自己的能力，隱瞞自己的實(shí)際情況，一旦進(jìn)入組織，組織發(fā)現(xiàn)自己的期望與實(shí)際不符或者新員工無(wú)法勝任現(xiàn)有的工作，組織沒(méi)有招到適合的人才，這時(shí)組織和新員工的心理契約遭到破壞。當(dāng)然，招聘制度應(yīng)能有效地測(cè)評(píng)應(yīng)聘者信息的真實(shí)性。

2.實(shí)行人本管理，提高員工的“心理收入”

縱觀心理契約的違背過(guò)程，可以發(fā)現(xiàn)始終伴隨消極情感體驗(yàn)，那么反過(guò)來(lái)，如果管理者對(duì)員工施以積極的情感管理，多了解員工需要、尊重員工、關(guān)心員工的感情，則會(huì)大大地提高管理的效果。人都是有感情的，中國(guó)古語(yǔ)中亦有“投挑報(bào)李”之說(shuō)。西方的許多公司中都設(shè)有Consoler（安慰者）一職，專門負(fù)責(zé)處理員工的心理和感情問(wèn)題，他們通常會(huì)制定健康計(jì)劃、興建醫(yī)療保健設(shè)施、開(kāi)展健康咨詢，改變員工的不良生活習(xí)慣。讓員工切實(shí)的感覺(jué)到公司在關(guān)心他愛(ài)護(hù)他，當(dāng)成“自己人”來(lái)看待，員工才會(huì)忠于組織。

3.加強(qiáng)員工與組織間的溝通

理解歧義是心理契約違背的一個(gè)重要的失信源。因?yàn)樾睦砥跫s的形式是主觀的，員工和組織雙方對(duì)契約內(nèi)容的理解難免會(huì)存在偏差。因此，加強(qiáng)溝通，尤其是雙向溝通可以增加心理契約理解的一致程度，減少因?yàn)槔斫馄缌x而帶來(lái)的消極情感。同時(shí)，溝通提供了一種釋放情緒的表達(dá)機(jī)制。員工可以通過(guò)溝通來(lái)表達(dá)自己的挫折感和滿足感，在坦誠(chéng)表達(dá)情感、互相鼓勵(lì)的過(guò)程中，建立和增進(jìn)感情，從而提高員工忠誠(chéng)度。

4.注重歸因管理

有時(shí)原有的心理契約被打破是不可避免的，但接下來(lái)未必都是破壞性的情緒反應(yīng)和行為改變。其中起關(guān)鍵作用的是員工對(duì)心理契約這些方面的變化所作出的解釋。解釋的因素主要有兩個(gè)，一個(gè)是員工對(duì)心理契約的變化、破壞或違背的原因，另一個(gè)是在這樣一個(gè)心理契約的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，員工所感受到的公平性。就前者來(lái)說(shuō)，如果員工將心理契約的破壞或違背歸因于組織故意違反契約，那么隨之的反應(yīng)就是負(fù)面的；如果歸因于雙方理解的不一致，則管理者就可以以此為契機(jī)來(lái)向員工作出合理的解釋，以減少員工的負(fù)面行為。對(duì)于后者，如果員工在這一過(guò)程中感覺(jué)到了強(qiáng)烈的不公平的待遇，若管理者漠然處置，員工就會(huì)傾向于將心理契約的違背歸因于組織，而且會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大心理契約被違反的程度；反之，若管理者給予員工關(guān)心，并合理說(shuō)明違約原因，他會(huì)傾向于將心理契約的違背歸因于客觀而非組織。因此，在心理契約受到破壞時(shí)給予員工一個(gè)合理的解釋是大有裨益的。

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